Inhalt

Inhalt   4

Vorwort   6

Teil   1

Die  interkulturellen Grundlagen und ihre Konsolidierung  8

1.  Der Mensch und das interkulturelle Know-how  8

Struktur  und Kultur des Menschen: Ein integratives Modell der Diversität des  

interkulturellen  Know-hows  9

Die  Bewusstseinsarchitektur und ihr Rapport mit der interkulturellen Forschung  

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2.  Eine Synopsis interkultureller Techniken  33

Einunddrei  ßig inter- und transkulturelle Bausteine für das Management der  

Interkulturalität   34

Teil   2

Der  State-of-the-art interkulturellen Management Know-hows und seine  

Optimierung   44

3.  Interkulturelle Managementtechniken im Detail  44

Globalisierungsmanagement  Know-how  45

Transnational  Management  47

Interkulturelle  Kommunkationsmanagement Technik  57

Globale  Businessteam Management Technik  77

Interkulturelle  Diagnostik Techniken: Distanz-, Anpassungs-, Mindset- und  

Entwicklungsassessment   84

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Teil/Part 3

Towards the total integration of the human intercultural universe 91

4. The quest for a transcultural matatechnique 91

The enhancement of the art and science of intercultural management: Sources, models and the achievement of supreme cultural intelligence 97 A synopsis of intercultural research approaches 128 The complete Transcultural Profiling Instrument 129

Correlations of transcultural profiler levels to culture consciousness and cultural intelligence levels 146

New horizons of intercultural synergy: Realizing 360° transcultural synergy 148 A model for the management of partners of transnational strategic alliances and partnerships 162

Teil/Part 4

Bilingual terminological resources/Bilinguale Fachterminologie 165

5. Building a conceptual inter- and transcultural cognitive framework/ Die kreative Erweiterung des konzeptuellen inter-transkulturellen Managementhorizonts 168

Bibliography 322

Postscript: Africae Munus 326

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Vorwort

Keine Technik und kein noch so ausgefeiltes Knowhow unter der Sonne kann persönliche charakterliche, ethische und Verhaltensdefizite nachhaltig aufwiegen. Keine Technik, und sei sie scheinbar noch so wissenschaftlich fundiert und validiert kann unabhängig von dem, der sie einsetzt oder der Klientel für die sie eingesetzt wird, betrachtet werden und nachhaltigen Erfolg bringen, wenn der Mindset der Anwenders und der Betroffenen nicht gewisse Kriterien erfüllt. Der Grund, warum sich viele interkulturelle Projekte im globalen Management und in der Weltpolitik nicht als so erfolgreich erweisen, wie man es erwartet, besteht häufig in der Qualität des Bewusstseins der Beteiligten. Es ist also erforderlich, die Mindsets der Beteiligten durch die qualitativen Aspekte des Bewusstseins jener zu relativieren und dadurch zu optimieren. Die kulturelle Dynamik sollte also durch eine komplementäre Bewusstseinsdynamik ergänzt werden. Die Integration der interkulturellen Forschung und der auf dieser Basis entwickelten interkulturellen Metatechnik gestatten es, interkulturelle Techniken nachhaltig in eine Metatechnik einzubetten, die sowohl vereinfachend als auch wirksamer, verglichen mit dem konventionellen interkulturellen Managementparadigma, ist.

Diese Einführung in ein ganzheitlicher-effektiveres interkulturelles Management versucht, diesen beiden Aspekten des interkulturellen Managements in einem ganzheitlichen interkulturellen Managementansatz gerecht zu werden. In Einklang

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mit dem Komplementaritätsprinzip Niels Bohrs, das komplementäre Aspekte der Natur für ihr Verständnis postuliert, bedarf es gleichfalls der Einbeziehung der komplementäreren Aspekte der kulturellen Wirklichkeit, die Teil der Natur im fundamentalen Sinne ist. Dieser Ansatz geht über einfache interkulturelle Managementformeln hinaus, weil diese immer wieder in den Entwicklungsstatus der kulturellen Akteure im allgemeinen und den kulturellen insbesondere eingebettet und dadurch spezifiziert werden müssen. Aufgrund der sich daraus ergebenden Komplementarität des inter- und des transkulturellen Bewusstseinsraums in dem Bewusstseins des interkulturellen Akteurs und Managers eine kreatives Potential innewohnt, das aktualisiert werden kann, könnte man daher metaphorisch von einer quantischen Kulturaxiomatik sprechen, die ich in einem holistischen Transkulturellen Profiler mit seinen strukturellen, funktionellen Gesetzmäßigkeiten systematisiert habe. Er hat den Charakter einer Generalstabskarte, auf der die maßgeblichen Variablen der physischen, psychologischen und Bewusstseinskultur mit ihren Potentialen für strategische interkulturelle Managementzwecke sinngebend und überschaubar integriert sind.

Die Quantenphysik hat die Beherrschung der - äußeren - physischen Raums, sowohl des terrestrischen, als auch des extraterrestrischen Weltraums ermöglicht und eine quantische Kulturmetapher kann dazu beitragen, den - inneren - Bewusstseinsraum und dadurch den damit interdependenten Weltkulturenraum mit seiner kulturellen Konditionierung und Programmierung zu beherrschen und somit die strategische Kulturvariable unseres Zeitalter zum Nutzen des Menschen gereichen zu lassen.

Das Buch besteht aus Modulen, die meinen anderen Publikationen zu diesem Thema entnommen sind. Es möchte verdeutlichen, wie die latenten menschlichen Kulturmanagementressourcen erschlossen und gewinnbringend für den Menschen in den diversen Bereichen der sich immer globalisierenderen Welt eingesetzt werden können. Es ist Neuland, das nachfolgend erschlossen wird!

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Teil 1

Die interkulturellen Grundlagen und

ihre Konsolidierung

1. Der Mensch und das interkulturelle

Struktur und Kultur des Menschen

Ein integratives Modell der Diversität des interkulturellen Know-hows:

Der transkulturelle Profiler

Kultur entsteht in der Wechselwirkung zwischen Individuen und ihrem Umfeld in der Zeit - der primären, sekundären und tertiären Sozialisierung - deren Produkt im Gedächtnis gespeichert wird und daher sowohl die Wahrnehmung der Gegenwart als auch die Erwartungen hinsichtlich der Zukunft bedingt.

Kulturdefinition

Über meine obige Kulturdefinition hinaus gibt es hunderte von Definitionen des Wortes Kultur. Zeitgenössische und inbezug auf das globale Management relevante prägnante Kulturdefinitionen sind unter anderen

1. Hofstedes Definition der Kultur als „mentale Software‚ oder „kollektive mentale Programmierung, die eine Menschengruppe von einer anderen unterscheidet‚ („software of the mind‚ oder „collective mental programming that differentiates one group of people from another‚)

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2. Trompenaars und Hampden-Turners Definition der Kultur als „Problem- und Dilemmalösungsstrategien einer Gruppe von Menschen‚ („the way in which a group of people solves problems and reconciles dilemmas‚) 3. Halls Definition der Kultur als „Kommunikation‚ (communication)

Die Entstehung des Kulturprofils

Kultur wird im Wege der primären Sozialisierung im Elternhaus, der sekundären in der Schule und der tertiären im Arbeitsleben erworben. Das Kulturprofil eines Menschen setzt sich zunächst entsprechend seiner Konditionierung im wesentlichen aus Variablen der Ebenen D6 des Individualkulturprofils (dem man weitere hinzufügen kann) und D7 des Nationalkulturprofils, sowie auch der Ebene D8 des Kommunikationsprofils, ersichtlich im integrierten transkulturellen Profiler, Seite 12 u. 128, zusammen. Die diversen Kulturgruppen, allen voran die nationale, denen jemand angehört, stiften Identität, verleihen Orientierung und bedingen dessen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen. Je nach Situation kann die eine oder andere Gruppenzugehörigkeit jeweils auschlaggebender sein. Nachfolgend die dreimal 12 Optionen der drei Ebenen oder Profile, die sein allgemeines Gesamtprofil annähernd bedingen, insbesondere wenn es noch durch die Einbeziehung weiterer Ebenen des Profilers, wie z. B. der der Evolution, Profilerebene 5 und der Ethik, Profilerebene D4 ein nuanciertes und differenziertes Profiling erfährt, denn ohne ein Minimum sozial erforderlicher Entwicklung auf diesen beiden Ebenen, erreicht der Mensch nicht seine spezifisch menschliche Statur, was alles soziokulturelle Denken und sei es wissenschaftlich noch so ausgefeilt, unter Umständen hinfällig macht. Eine hohe Entwicklung in diesen Bereichen gestattet es dagegen, den gordischen Knoten der intrapsychischen, interpersonalen, intergruppen und interkulturellen Knoten zu lösen und alle kulturellen Barrieren zu überwinden. Kulturelle Werte an sich sind wertneutral, was die kulturelle Relativität begründet. Fachlich-technische interkulturelle Kompetenz allein genügt nicht, um kulturelle Probleme nachhaltig zu

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lösen. Allein der Fortschritt in den Bereichen der Ethik und Evolution schafft die Voraussetzung für irreversibel effektives interkulturelles Management. Und diese Ethik und Evolution ist der Operationalisierung und Anwendung bedürftig um nachhaltig wirksam zu sein. Es versteht sich, dass für ein differenzierteres Profiling im globalen Managementkontext die dafür vorgesehenen übrigen Ebenen des Transkulturellen Profilers mit Managementrelevanz bedarfsorientiert einbezogen werden sollten.

11

Der 12-D Transkulturelle Profiler. Die Integration des interkulturellen Acquis.

12

D6, 1-12

ICP The Individual culture profile: Individualization of one's mental software by these variables

1 family

2 religion

3 education

4 language

5 profession

6 class

7 gender

8 race

9 generation

10 neighbours

11 friends

12 region.

D7, 1-12

NCP National Culture Profile: Acquired through primary, secondary and tertiary socialization

1 Power distance: indicates the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organization

2 Uncertainty avoidance: refers to a society's discomfort with uncertainty, preferring predictability and stability

3 Individualism/collectivism: reflects the extent to which people prefer to take care of themselves and their immediate families, remaining emotionally independent from groups, organizations and other collectives.

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4 Masculinity/femininity: reveals the bias towards either masculine values of

assertiveness, competitiveness, and materialism, or towards feminine values of nurturing and the quality of life and relationships

5 Long-term orientation: refers to the extent to which past, present or future oriented attitudes, thought patterns, bahaviours and values are preferred' (Hofstede 5Dmodel, source: Bartlett, Ghoshal and Birkinshaw, Transnational Management 2003)

6 Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and rule-bound classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships

7 Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances

8 Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience

9 Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work

10 Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?

11 Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are

12 Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

D8, 1-12

Communication styles profile

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1 High context-low context: Is information in the explicit code or is it implicit in the person?

2 Controlled-free information flow: must be informed versus are already informed

3 Monochronic-polychronic: one thing at a time versus many things at a time

4 Private space-public space: privacy and territoriality versus open space, supportive of networking

5 Concise-elaborate: not talkative versus loquacious

6 Context-centered - person-centered: relevance of speaker and role relations between the parties versus relevance of speaker and the bridging of the communication gap

7 Direct-indirect: cooperativeness. say briefly and clearly what is true, relevant and needed versus indirectness and circumlocutions

8 Affective-neutral: appropriateness versus inappropriateness of expressing emotions in a professional context

9 Abstract-concrete: refers to how concrete one can be in communicating one's ideas?

10 Private-public information space: how healthy is it to give access to personal information in building business contacts?

11 Linear-circular: how linear can you be in conveying your point?

12 Intellectual-relational: the intellectual style can confront ideas but deals with relationships delicately, whereas the relational style deals with relational issues directly, and ideas more indirectly. (Based on Hall and Hall and N. Ewington, TCO London and Univ. of Cambridge).

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Bewusstseinsarchitektur und Kultur

Die menschliche Bewusstseinsarchitektur kann in folgendem kulturellen Bewusstheitsmodell von Giddens veranschaulicht werden. Sie kann ihrerseits durch die Ebenen D1, D2 und D3 auf Seite 12 und 128 des transkulturellen Profilers nach oben optimiert werden kann. Die Ebenen des Giddensschen Modells (siehe unten) sind:

1. Das diskursive Bewusstsein (analytische Kulturerkenntnis)

2. Das praktische Bewusstsein (latentes Kulturbewusstsein) 3. Das Unbewusste (verdrängtes Kulturbewusstsein)

Interkulturelle Kompetenzentwicklung erfordert, dass man die Ebenen 2 des praktischen Bewusstseins und die Ebene 3 des Unbewussten auf der Ebene D1 integriert. Diese drei Ebenen kann diverser Kulturbewusstheitsgrade kann man wiederum in die höchsten Stufen der kulturellen Bewusstheit der Ebenen D1 bis D3 des transkulturellen Profilers integrieren und sie von einer höheren Ebene her steuern.

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Architektur der mentalen Software

1. Persönlichkeit

2. Kultur 3. Natur

Geert Hofstede, der niederländische Pionier der interkulturellen Forschung (Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005), unterscheidet drei Ebenen der mentalen Programmierung, wie er es als ehemaliger IBM-Mitarbeiter nennt, die die Einzigartigkeit dieser kleinsten kulturellen Einheit, die der Mensch darstellt, ausmachen. Das nachfolgende Bild veranschaulicht die Hierarchie dieser Programme, die Ebenen der Einzigartigkeit der menschlichen mentalen Programmierung.

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Abbildung: Ebenen der Einzigartigkeit der mentalen Programme Quelle: Hofstede Geert und Hofstede Gert Jan, Cultures and Organisations. Software of the Mind, 2005

Alle Menschen, ohne kulturelle, geographische oder ethnische Einschränkung haben Teil an einer in der Ontogenese, die eine Replizierung der Phylogenese darstellt, verankerten, ererbten menschlichen Natur. Gefühle wie Liebe, Angst, usw. sind hier angesiedelt. Das ist der Sockel der Pyramide. Wie diese Gefühle zum Ausdruck gebracht werden, hängt von der Sozialisierung in der Gruppe und einmaligen Persönlichkeitsfaktoren ab. Jedes Individuum hat eine einzigartige Geschichte, Biographie und Erbanlagen. Die mentalen Programme der Spitze der Pyramide sind also ererbt und erlernt. Die Lern- und Erfahrungsprozesse in der Gruppe, der das Individuum von Geburt an angehört, stellen die kulturspezifische mentale Software bereit, die eine prägende Auswirkung auf die Ausformung der Persönlichkeit haben.

Doch die Ontogenese und die Phylogenese haben darüber hinaus noch eine universelle Bewusstseinsebene bereitgestellt, die insbesondere mit der

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Entwicklungsstufe der Ebene D5.6 Evolution - universelle Phase, im transkulturellen Profiler einhergeht und den Zugang zu den höheren Stufen D1 bis D3 ermöglicht.

Die Architektur der kulturellen Ebenen in verschiedenen Tiefen

1. Werte

2. Rituale

3. Helden

4. Symbole

Eine weitere Sichtweise der Kultur wird im sogenannten Zwiebeldiagramm verdeutlicht. Es wird als solches bezeichnet, weil es gleich einer Zwiebel verschiedene Schichten in unterschiedlichen Tiefen kultureller Programmierung veranschaulicht.

Abbildung: Das Zwiebelmodell: Kulturmanifestation in verschiedenen Tiefen Quelle: Hofstede Geert und Hofstede G. J., Cultures and Organisations, 2005

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Darüber hinaus bringt Hofstede in diesem Modell den Unterschied zwischen Gesellschaftskultur und Organisationskultur auf einen klaren Nenner.

Die äußeren Schichten des Zwiebeldiagramms bestehen aus Symbolen, Helden und Ritualen, die unter dem Begriff kulturelle „Praktiken‚ zusammengefasst werden können. Während in der Unternehmenskultur der Schwerpunkt auf den Praktiken liegt, sind die Werte das Spiegelbild der nationalen oder regionalen Gesellschaftskultur. Die Grundannahmen oder Grundwerte bilden Kern und Zentrum des Modells. Diese werden in der primären Sozialisierung in der Kindheit vermittelt und sind im Alter von 10 Jahren im Unbewussten verankert. Ob etwas sauber, schön, wahr oder gut ist im Gegensatz zu den entgegengesetzten Kategorien ist über diese Zeit hinaus schwerlich umzuerziehen. Dies macht auch die Adaptation in andern als der Ausgangskultur schwierig. Die Assimilation und Integration in anderen Zielkulturen ist deshalb schwierig, weil, besonders jenseits eines bestimmten Alters, die sehr früh erworbenen Grundannahmen für nicht Gruppenmitglieder schwer erlernbar sind. Im Gegensatz zu den Praktiken, die sichtbar, leichter erlern- und veränderbar sind, sind die Grundannahmen und Werte unsichtbar, implizit und schwerer veränderbar und veränderlich.

Soweit dieses wie auch andere Modelle im Mentalbereich angesiedelt sind können sie in ein erweitertes Bewusstseinsfeld integriert werden, welches die ersteren steuerbarer macht, sowohl intra-, als auch interindividuell, wie auch interkulturell.

Die Beziehung zwischen expliziter und impliziter kultureller

Bewusstseinsarchitektur

1. Werte (implizit)

2. Verhaltensweisen (explizit)

Das Eisbergmodell ist eine monumentalere, plastischere, suggestive Gestalt des

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Abbildung Eisbergmodell

Quelle: Univ. Cambridge, Persönl. Arbeitsmaterialien des Autors, 2004

Die diese bedingenden Werte, die mentale Software oder die gruppenspezifische kollektive Programmierung, die allein imstande ist, diesen Verhaltensmustern Sinn zu geben, sie zu deuten und somit Falschattributionen zu vermeiden, befindet sich unsichtbar unterhalb des Wasserspiegels. Der Großteil davon ist unbewusst oder latent bewusst, implizit und unsichtbar wie der Zwiebelkern. Jede interkulturelle Arbeit erfordert daher eine Sensibilisierung für diese Dialektik des Manifestierten und des Nichtmanifestierten der Kultur. Idealerweise ist es die Fähigkeit wie F. Scott Fitzgerald sagt, „zwei entgegengesetzte Gedanken gleichzeitig im Bewusstsein zu haben und dennoch handlungsfähig zu bleiben‚. Laut ihm ist das ein Kennzeichen vorzüglicher Intelligenz. Doch eigentlich müssen mindestens vier Dinge gleichzeitig

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im Bewusstsein präsent sein, da ja mindestens zwei Individuen an einem kulturübergreifenden Interfacing teilnehmen, das heißt zwei Verhaltens-/Handlungsebenen mit der jeweils dazugehörigen sinngebenden mentalen Software.

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Die Bewusstseinsarchitektur und ihr

Rapport mit der interkulturellen

Forschung

Kulturmodelle

1. Determinismus (achtziger Jahre)

2. Indeterminismus (neunziger Jahre<) 3. Probabilismus (drittes Jahrtausend)

Dieses bilinguale Erörteruing, die eine Integration des kulturell-sprachlichen Perspektivenwechsels erfordert, wird in diesem Abschnitt einerseits die

wesentlichen Kulturmodelle kurz darstellen, die der Interkulturalist und insbesondere der globale Manager bereits kennen sollte, den Bezug der Modelle untereinander herstellen, sowie diese interkulturelle Logik in die umfassendere Logik einer ganzheitlichen Bewusstseinsarchitektur in der bereits bekannten Gestalt des transkulturellen Profilers auf Seite 12 und 128 einbetten, mit anderen Worten, den interkulturellen Managementansatz in einen emergenten transkulturellen integrieren. Dieser erweiterte theoretische und praktisch wirksame Bezugsrahmen ist wissenschaftlich fundiert und effektiv.

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Das Ziel dieser Erörterung besteht weniger in der Darstellung, Deutung und Anwendung des Bekannten, sondern vielmehr in deren Integration in einem zukunftsorientierten leistungsfähigeren, den kulturellen Herausforderungen des dritten Jahrtausends angemessen optimierten interkulturellen Paradigmas, das hier als noetisch, transkulturell oder quantisch bezeichnet wird. Doch jeder interkulturelle Forscher, so meine ich, schuldet den Pionieren der interkulturellen Forschung den wissenschaftlichen und menschlichen Respekt, ihre Arbeit angemessen zu repräsentieren. Andere haben das Recht und sogar die Pflicht deren Werk im Lichte wissenschaftlicher Paradigmenwechsel im Sinne einer Verpflichtung der Menschheit insgesamt gegenüber fortzusetzen, denn das globale Management bezieht sich nicht nur auf die globale Wirtschaft und deren Erfordernisse, sondern auf alle Bereiche des Lebens auf der Erde, die nun allesamt eine globale Dimension haben, nicht zuletzt auch die Überlebensfrage des Menschen schlechthin. Deshalb ist nicht nur eine interkulturelle Standortbestimmung der Akteure, sondern auch eine Standortbestimmung der interkulturellen Forschung vonnöten um sie im Lichte der globalen Erfordernisse voranzutreiben.

Ich möchte aber gleich darauf hinweisen, dass die drei Generationen der interkulturellen Forschung keine fixen Kategorien, sondern dass die Übergänge fließend sind.

Geert Hofstede (1980)

Kultur wird hier als mentale Software oder als kollektive mentale Programmierung definiert, die Kulturgruppen voneinander unterscheidet. Diese Forschung ist in sofern deterministisch, als dass jeder erforschten nationale Gruppe statistisch basierte fixe landeskulturelle Werte zugeordnet werden. Doch Hofstede räumt ein, dass unser Denken und Verhalten desweitern über die determinierende nationalkulturelle Ebene hinaus von weiteren kulturellen Ebenen, vergleichbar mit dem Individualkultur Profil der Ebene D6 des transkulturellen Profilers, bestimmt wird

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und er fügt auch hinzu, dass es sich bei der mentalen Programmierung um eine Vorprogrammierung handle, wobei das Individuum noch eine Marge der Mit- und Ausgestaltungsfreiheit besäße. Die fixen landeskulturellen Positionen geben dem Modell dennoch eine statische Prägung; daher dessen deterministische Orientierung.

Die vier (und schließlich fünf) Kulturdimensionen Hofstedes wurden am konzisesten von den britischen Managementwissenschaftlern Hickson and Pugh definiert:

1. Machtdistanz als die Art und Weise, wie die Menschen einer Kultur Autorität managen.

2. Individualismus-Kollektivismus als die Art, in der Menschen Beziehungen managen.

3. Unsicherheitsvermeidung als die Art, in der Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis managen.

4. Maskulinität als die Art, in der Menschen sich selbst managen. 5. Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung als die Art, in der Menschen die Zeit managen.

Nun haben wir das Aggregat-Kulturmodell Hofstedes in wenigen Zeilen resümiert. Es ist im Transkulturellen Profiler Modell auf der Ebene des Nationalkulturprofils D7, 1-5, S. 8 angesiedelt. - Diese geistig-kulturelle Landkarte sollte man von nun an immer als Wegbegleitung, bildlich gesprochen, einsichtsbereit zur Ortung verfügbar haben. - Nun harrt nur noch seine Übersetzung in die diversen Sphären des gesellschaftlichen und organisationalen Lebens anhand der dafür nachfolgend ebenso prägnant subsumierten landeskulturellen Indices.

Weiterhin hat Hofstede die Unterscheidung von Werten und Praktiken und deren Zuordnung zu National- und Organisationskulturen im Zwiebelmodell veranschaulicht, deren Grad der Reversibilität, sowie deren Erwerbszeitraum

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erforscht, sowie die von ihm erforschten Kulturen inbezug auf managementrelevante Charakteristika kartiert.

Hofstede’s National Culture Profiles (country culture rankings)

Power distance Individualism Masculinity Uncertainty Avoid.

Argentina Index Rank Index Rank Index Rank Index Rank Australia 49 35-6 46 22-3 56 20-1 86 10-15 Austria 11 41 55 18 79 2 70 25 Belgium 65 20 75 8 54 22 94 5-6 Brazil 69 14 38 26-7 49 27 76 21-2 Canada 39 39 80 4-5 52 24 48 41-2 Chile 63 24-5 23 38 28 46 86 10-15 Colombia 67 17 13 49 64 11-12 80 20 Costa Rica 35 42-4 15 46 21 48-9 86 10-15 Denmark 18 51 74 9 16 50 23 51 Equador 78 8-9 8 52 63 13-14 67 28 Finland 33 46 63 17 26 47 59 31-2 France 68 15-16 71 10-11 43 35-6 86 10-15 Germany (F. R.) 35 42-4 67 15 66 9-10 65 29 Great Britain 35 42-4 89 3 66 9-10 35 47-8 Greece 60 27-8 35 30 57 18-19 112 1 Guatemala 95 2-3 6 53 37 43 101 3 Hong Kong 68 15-16 25 37 57 18-19 29 49-50 Indonesia 78 8-9 14 47-8 46 30-1 48 41-2 India 77 10-11 48 21 56 20-1 40 45 Iran 58 19-20 41 24 43 35-6 59 31-2 Ireland 28 49 70 12 68 7-8 35 47-8 Israel 13 52 54 19 47 29 81 19 Italy 50 34 76 7 70 4-5 75 23 Jamaica 45 37 39 25 68 7-8 13 52 Japan 54 33 46 22-3 95 1 92 7 Korea (S) 60 27-8 187 43 39 41 85 16-17 Malaysia 104 1 26 36 50 25-6 36 46 Mexico 81 5-6 30 32 69 6 82 18 Netherlands 38 40 80 4-5 14 51 53 35 Norway 31 47-8 69 13 8 52 50 38

26

New Zealand 22 50 79 6 58 17 49 39-40 Pakistan 55 32 14 47-8 50 25-6 70 24-5 Panama 95 2-3 11 51 44 34 86 10-15 Peru 64 21-3 16 45 42 37-8 87 9 Philippines 94 4 32 31 64 11-12 44 44 Portugal 63 24-5 27 33-5 31 45 104 2 South Africa 49 36-7 65 16 63 13-14 49 39-40 Salvador 66 18-19 19 42 40 40 94 5-6 Singapore 74 13 20 39-41 48 28 8 53 Spain 57 31 51 20 42 37-8 86 10-15 Sweden 31 47-8 71 10-11 5 52 29 49-50 Switzerland 34 45 68 14 70 4-5 58 33 Taiwan 58 29-30 17 44 45 32-3 69 26 Thailand 64 21-3 20 39-41 34 44 64 30 Turkey 66 18-19 37 28 45 31-3 85 16-17 Uruguay 61 26 36 29 38 42 100 4 United States 40 38 91 1 62 15 46 43 Venezuela 81 5-6 12 50 73 3 76 21-2 Yogoslawia 76 12 27 33-5 21 48-9 88 8 Regions: East Africa 64 21-3 27 33-5 41 39 52 36 West Africa 77 10-11 20 39-41 46 30-1 54 34 Arab countries 80 7 38 26-7 53 23 68 27

Quelle: G. Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind and Bartlett, Ghoshal, Birkinshaw, The Transnational, 2003

Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner (1997)

Das Kulturmodell des britisch-niederländischen interkulturellen Forscherduos, das auch als Dilemmadoktoren bezeichnet wird, weil sie eine Dilemmatheorie entwickelt haben, die für die Lösung globaler kultureller Dilemmalösung angewandt werden kann und die später noch im Lichte der Transkulturalität erörtert werden wird.

Die auf Kluckhohn und Strodtbeck zurückgehende Kulturdefinition von THT (kurz für Trompenaars und Hampden-Turner) bezieht sich auf „die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme bewältigt und Dilemmata löst.‚

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Das siebendimensionale Modell, siehe Transcultural Profiler, Ebene D7, 5-12, Seite 12 und 128, besteht aus folgenden Dimensionen, die ich im Wortlaut der Autoren, zusammen mit der anschließenden Landeskulturenklassifizierung inbezug auf diese sieben Parameter der Kulturanalyse, wiedergeben möchte:

1. Universalism-particularism: seeks to discover one's prime allegiance to rules and und classifications or to the exceptional, unique circumstances and relationships

2. Individualism-communitarianism: measures the extent to which managers see the individual employee and shareholder as paramount, their development, enrichment, and fulfillment; or to what extent the corporation, customers and the wider community should be the beneficiaries of all personal allegiances

3. Specific-diffuse: measures the tendency to analyze, reduce and break down the field of experience or to synthesize, augment, and construct patterns of experience

4. Neutral versus affective: this concern the legitimacy to show emotions while at work

5. Inner-directed - outer-directed: concerns the 'locus of control.' Is it inside each of us, or outside in our environments to which we must adapt?

6. Achieved-ascribed status: refers to whether status is conferred to people on the basis of what they have achieved or because of what they are

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7. Sequential-synchronous time: has to do with whether one sees time as passing in a sequence or coming round again and again' (THT 7D-model, source: Trompenaars, Hampden-Turner, Managing People Across Cultures 2005).

Trompenaars - Hampden-Turner Classification of Cultures

Individualistic Communitarian Specific Diffuse

USA Japan USA Japan

UK China UK China

Argentina Indonesia Brazil Indonesia

Mexico Hongkong France Hongkong

Brazil Singapore Belgium Singapore

Spain Venezuela Austria Argentina

Austria France Switzerland Mexico

Universalist Particularist Neutral Emotional

USA Japan UK USA

UK China Indonesia China

Brazil Indonesia Hongkong Brazil

France Hongkong Argentina France

Belgium Singapore Mexico Belgium

Italy Argentina Venezuela Italy

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Austria Mexico Spain Germany

Germany Venezuela Austria Switzerland

Switzerland Spain Czechoslovakia

Czechoslovakia

Achieved Status Ascribed Status

USA Japan

UK China

Argentina Indonesia

Mexico Hongkong

Spain Singapore

Austria France

Germany Belgium Source: F. Trompenaars/Ch. Hampden-Turner

Czechoslovakia Italy/Switzerland Hodgetts and Luthan, Intern. Management 2003

Dieses Modell ist ebenso wie das vorhergehende Hofstedesche Modell ein statistisch basiertes Modell zur Unterscheidung von Kulturen, jedoch etwas weniger statisch als das vorausgehende, denn Kulturen können auf den Wertekontinua in beiden Richtungen "entlangtanzen". Während dieselbe Nationalkultur in einem Bereich eine Position auf einem und demselben Kontinuum einnehmen kann, kann sie in einem anderen Bereich eine andere einnehmen. Während man in beiden Modellen von der Annahme ausgeht, dass eine mentale Programmierung vorhanden ist, ist sie im statischeren Hofstedeschen irreversibler, im letzteren THTs ist sie dagegen reversibler und veränderlicher. Daher kann man von einer Progression von einer eher deterministischen zu einer emergenten indeterministischeren Kulturkonzeption sprechen und das fünfdimensionale Kulturmodell Hofstedes dem Determinismus, das siebendimensionale Kulturmodell Trompenaars und Hampden-Turners

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hingegen dem Übergang vom Determinismus zum Indeterminismus zuordnen. Der Indeterminismus im eigentlichen Sinne zeichnet sich erst in der nächsten Kulturauffassung ab.

Zusammen vollenden die beiden Modelle die Ebene D7, 1-12 des transkulturellen Profilers, Seite 12 und 128 und verkörpern das aus 12 maßgeblichen Parametern für die Differenzierung von Kulturen und die Kulturanalyse bestehende Nationalkulturprofil in Ergänzung des gleichermaßen aus 12 Parametern bestehende Individualkulturprofils der Transkulturellen Profilerebene D6, 1-12. Beide zusammen ermöglichen ein differenzierteres kulturelles Profiling, das durch die Einbettung in die Gesamtarchitektur des Bewusstseins des globalen Managers im globalen Managementkontext vermittels der Integrations- und Steuerungsfunktion der Ebenen D1 bis D5, insbesondere der transkulturellen/noetischen Ebene vorteilhaft kontextualisiert werden kann.

Die virtuose Beherrschung des gesamten Wertekontinuums, bzw. des Wertekontinua Clusters, und dessen Integration ist die Voraussetzung für die Generierung von interkulturellen Synergien und unterstreicht desweiteren, dass Werte keine statische, fixe und unveränderliche Positionen verkörpern, sondern vielmehr Prozesse im Bereich der Mediation von Unterschieden sind.

Unter dem Begriff Dilemma Doktoren ist das britisch-niederländische Kulturgelehrten-Gespann bekannt für die Dilemma Theorie. Im Kapitel 3 werde ich darlegen, wie auch in diesem Bereich das interkulturelle Paradigma durch das emergente transkulturelle nutzbringend im Hinblick auf umfassende und nachhaltige „360° Synergien‚ durch Einbeziehung und Operationalisierung (Ebene D3) der im Transkulturellen Management Modell oder Profiler enthaltenen und die kulturelle Dialektik des Mentalbereichs transzendierenden umfassenderen Logik der diesen Bereich transzendierenden Bewusstseinsdimensionen D1 und D2 mit ihrem

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strukturell-funktionell integrativen und optimierenden Charakter, erweitert werden kann.

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T-MAN

Awareness - Knowledge - Skills - Practice

INNOVATION

Einunddreißig inter- und transkulturelle

Bausteine für das Management der

Interkulturalität

(1) The ORJI Model (Ed Schein) - Observation-Emotional Response-Judgement-Initiative - highlights the importance of continuous checking and questioning routines in intercultural encounters in order to effectively manage intrapsychic processes.

(2) The MIS (misperception-misinterpretation-misevaluation) Factor Process (N. Adler) highlights the culture contingency of perception and how it is processed. Empathy and cybernetic thinking to manage the diverse perceptual cultural filters are helpful.

(3) The PIE (perception-interpretation-evaluation) Metaphor highlights the need that the various phases of the intrapsychic process management in the intercultural interfacing process must be kept apart.

The integration of items 1-3 is visualized in a multi-model on the following page

The application of all instruments can be greatly enhanced if they are correlated to what has been shown in the previous chapters. They are to be contextualized in a superordinate understanding of culture with all-integrative impact, i.e. the intertranscultural complementarity that underpins a metaphorical ‚quantum-cultural effect‛.

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ORJI-Cycle Traps Routines Mis-Factor Effect Metaphor

Observation Misperception Identify bases of misperception Misperception Perception

Judgement Rational analysis Identify cultural assumptions Cross-cultural Evaluation

& judgement in judgement and reason Misevaluation

based on 1judgements are

incorrect data strongly evaluative

Intervention Intervening on Systematic checking Mistrust

Based on Nancy Adler, Ed Schein and Nigel Ewington

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(4) The aggregate models of culture (ex. Hofstede) highlight the fact that there is a cultural pre-programming. This knowledge allows predicting and adapting to attitudes, values and behaviours if used flexibly and accounting for variances.

(5) Dilemma theory (Adler and Trompenaars and Hampden-Turner) highlights the possibility of creating synergies from conflicting values based on the multi-step process for dilemma resolution of these authors.

(6) The interpretivist paradigm or the negotiated culture approach (Brannen and Salk) highlights the assumption that aggregate models of culture as those of Hofstede and Trompenaars and Hampden Turner have limited predictive power as cultures are normal distributions, prototypes rather than stereotypes. This differentiation and additionally accounting for a maximum amount of contextual variables allows a dynamic approach to the management of emergent organizational cultures.

(7) Fusion: This strategy allows for the simultaneous existence of more than one cultural approach with the benefit that one may provide initially unsuspected feedback and a complement to the other. - But Fusion can also be understood as a return to the source of life, where neither time nor space, nor thought nor person A nor person B, everything and nothing, exist. Here culture and its barriers do not arise. Cultural differences may at times be perceived as increasing interpersonal distance and thereby creating an additional obstacle to the deep-rooted need of fusion, of oneness with life itself. The awareness of the relevance of fusion may in some instances defuse culturally induced confusion... Though it may seem necessary at times to create distance, an ultimate Christian rationale also is Unity: ‛Ut unum sint‛, Christ Himself says to God the Father: ‚That all of them may be one, Father,

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just as you are in me and I am in you.. .‚ (John 17 : 21). Integral individuals mystically one?

(8) When in Rome do as the Romans do. This is a more general approach and adage which does not stick rigidly to the home culture, while the next approach number 9 places great store on the home culture while it borrows useful elements of target cultural environment.

(9) Cross-fertilization: Builds on the biological principle of adaptation for survival. In this sense a globalizing corporation may adopt some of the DNA of another culture to navigate challenging phases and environments.

(10)To the Greek become a Greek. This is the precept of Saint Paul, a Christian approach, which can be said to be the royal path to winning people’s hearts and minds.

(11)In-depth understanding that literally sees through the game of culture in the sense that in certain cases each culture positions itself as the absolute and thereby relativizes the other culture and frequently expects her to pay the cost of the interfacing process.

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(12)The art of seeing. Choiceless awareness (J. Krishnamurti). It complements cognitive seeing through a situation or someone by the art of pure perception with its own mental hygiene and power.

(13)Consciousness evolution and cultural development diagnostic (Dr. Th. Brosse and M. Bennett). See Evolution Profile in the Transcultural Management Profiler. The human evolution and the intercultural development stages allow a quick diagnostic as to the possible range of attitudes values and behaviours.

(14)Transcultural or noetic intelligence. This approach is based on the highest functions of a threefold hierarchical holistic architecture of man; from bottom to top: (1) the somatic, (2) the psychic and (3) the noetic. This three-level architecture of man features a top to bottom integration and control logic. Cultural conditioning is stored in the psychic level, the mind. Based on the neurophysiologic hierarchical integration and control principle, the noetic or transcultural level integrates the mental or cultural level.

(15)Culture is all about experiencing relationships - with oneself, others, the visible and the invisible environment -. Consider whether culture is used as a pretext to feed greed in relationships. How much culture does the (healthy) self and selflessness require? Culture can be strongly relativized by the self: from fundamentalism to quantité négligeable.

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(16)Strive to establish your identity, physical as well as metaphysical, through true (self-) knowledge, which enfolds and transcends cultural conditioning, as taught by the world’s traditions and expressed in Greek as ‚Gnothi seauton‛, in Latin as ‚Nosce te ipsum‛, in Sanskrit as ‚Vidya‛, in the Christian tradition, the epistles of St. Paul contain informative metaphors about the nature of man and his relationship with his fellow man and the divine. Self-awareness training in western management education is a step in this direction.

(17)Ascertain the guiding cultural metaphor. Metaphors tend to subtly shape cultural patterns: Find out what metaphor best subsumes values, attitudes and behaviours in a culture. The sports metaphor, for example, with its emphasis on speed, individual competition and the quest for being number one seems to be the overriding motive that is replicated in the various social subsystems in America, the household and family metaphor is a forma mentis, which represents an attitudinal and behavioural leitmotif in parts of Asia, where Confucian ethics hold that the ‚family is the prototype of all social organization ‚ and therefore emphasizes harmony, hierarchy and trade-offs between seniors and juniors. The symphony orchestra metaphor seems to be a subtly governing motive of German culture which highlights a need for order and direction as displayed in a conductor who orchestrates a synergistic collective effort.

(18)Organisational behaviour metaphors: The above metaphors can be correlated to another set of empirically derived organisational behaviour metaphors, referred to as implicit organisational models by intercultural scholars, such as the village market for Anglo and Nordic cultures which emphasizes a pattern of individual achievement along with weak formalization. Germanic cultures highlight the culturally distinctive feature of formalized order, the Human Pyramid highlights the

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distinctive feature of authority residing in the leader and in formal rules as in Latin countries and last but not least, the Tribal or Family metaphor highlights the centralisation of power at the top.

(19)Cultivate a spirit of learning! Man is endowed with great freedom, which may challenge any predictions.

(20) Quantum-optical culture consciousness (neologism) which permits complementary vistas of culture and provides a more complete perception of cultural issues and therefore greater effectiveness in its management. (See quantum cultural approach to international diversity management by the author of this exposé)

(21) S. Ting-Toomey, G. Hofstede, E. Marx and R. Brislin and others provide valuable research on the entire expatriation-repatriation cycles from many angles to support intercultural transfers and transitions.

(22) M. Bennett’s IDM or intercultural development model models and describes the phases and stages of intercultural sensitivity development; by three ethnocentric stages followed by three ethnorelative stages.

(23) CAGE Analysis by P. Ghemawat (Harvard Business Review) provides a differentiated model for distance analysis to support international decision making.

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