Danksagung

Ich möchte mich bei allen bedanken, durch deren Unterstützung diese Diplomarbeit möglich wurde. Bei Frau Dr. Meike Landmann bedanke ich mich für ihre fachliche Unterstützung und ihren ermutigenden Zuspruch während der Konzeption, Durchführung und schriftlichen Ausarbeitung. Mein Dank geht auch an die Commerzbank AG für ihre Kooperation, insbesondere an Herrn Michael Heinemann und Herrn Bernd Domrowe, die sich für die Durchführung meiner Untersuchung eingesetzt haben. Weiterhin danke ich Annette Lenz und Elke Op de Hipt für ihre hilfreichen Anregungen und Julia Limbacher für die ausführliche Rückmeldung zu Teilen meiner Arbeit.

Ein weiterer Dank geht an die Coaching-Teilnehmer, die durch ihr Interesse und Engagement zur erfolgreichen Durchführung dieser Untersuchung beigetragen haben. Auch denjenigen, die sich für die Teilnahme an der Fragebogenerhebung zur Verfügung gestellt haben, möchte ich herzlich danken.

Ein besonderer Dank geht an meine Eltern für ihre großartige Unterstützung auf dem langen Weg zu dieser Arbeit und durch sie hindurch. Ich danke auch Sabrina und Eri, die immer da waren, um mir zuzuhören. Abschließend möchte ich mich noch bei Percy bedanken, der immer an mich glaubt und mir Kraft gibt.

III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

EIDESSTATTLICHE  ERKLÄRUNG  II

DANKSAGUNG   III

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   VIII

TABELLENVERZEICHNIS   X

ZUSAMMENFASSUNG   XIII

1  E INLEITUNG  16

1.1  Bedeutung von Coaching.  16

1.2  Forderung nach Evaluation  23

1.3  Ziel der Arbeit  23

2  T HEORIE  25

2.1  Coaching als Personalentwicklungsinstrument  25

2.1.1  Definitionen von Coaching  26

2.1.2  Anlässe von Coaching.  28

2.1.3  Abgrenzung von Coaching zu anderen Personalentwicklungs-maßnahmen  31

2.2  Wirkungen von Coaching  32

2.2.1  Erfolg und Nutzen als unspezifische Wirkungen von Coaching  32

2.2.2  Spezifische Wirkungen von Coaching.  34

2.3  Zentrale Variablen für die vorliegende Studie  36

2.3.1  Zielerreichung als Wirkung von Coaching.  37

2.3.2  Selbstreflexion als Wirkung von Coaching  38

2.3.3  Selbstwirksamkeit als Wirkung von Coaching  43

2.4  Selbstcoaching-Leitfäden zur Transferunterstützung  52

2.4.1  Definition von Selbstcoaching  52

2.4.2  Self-Monitoring als Teilfunktion von Selbstcoaching  53

2.4.3  Bisherige Studien zu Selbstcoaching.  55

IV

Inhaltsverzeichnis

2.5  Evaluation von Coaching  56

2.5.1  Anforderungen an Evaluation  56

2.5.2  Bisherige Evaluation von Coaching  62

2.5.3  Anforderungen an die vorliegende Evaluationsstudie  67

2.6  Hypothesen.  69

2.6.1  Hypothesen zur Zielerreichung.  70

2.6.2  Hypothesen zu Selbstreflexion  71

2.6.3  Hypothesen zu Selbstwirksamkeitserwartung  75

2.7  Allgemeine Anmerkungen zur Intervention Coaching  82

2.7.1  Haltungen im systemischen Coaching  82

2.7.2  Coaching-Interventionen und Fragen  88

3  M ETHODE  104

3.1  Untersuchungsdesign  104

3.1.1  Beschreibung des Untersuchungsablaufs  105

3.1.2  Realisierung der Anforderungen an die vorliegende Evaluation  106

3.2  Stichprobe  110

3.2.1  Coaching in der Commerzbank AG  110

3.2.2  Die Stichprobe der vorliegenden Studie  111

3.3  Beschreibung der Interventionen  113

3.3.1  Beschreibung der Intervention Coaching  114

3.3.2  Beschreibung der Intervention Selbstcoaching  126

3.4  Erhebungsinstrument Fragebogen  128

3.4.1  Hypothesengeleitete Fragebogenentwicklung.  129

3.4.2  Reliabilitätsprüfung der Skalen.  130

3.4.3  Ablauf der Erhebung  137

3.4.4  Diskussion der Erhebungsinstrumente  138

3.4.5  Grenzen bei der Realisierung der Studie  139

4  E RGEBNISSE.  141

4.1  Datenbasis und vorbereitende Analyse  141

4.1.1  Demografische Beschreibung der Stichprobe  141

4.1.2  Prätestunterschiede der abhängigen und Kontrollvariablen  150

V

Inhaltsverzeichnis

4.2  Varianzanalytische Interventionsprüfung  151

4.2.1  Zielerreichung  152

4.2.2  Selbstreflexion  160

4.2.3  Selbstwirksamkeit  163

4.2.4  Ergänzende abhängige Variablen: Verhaltensoptimierung  169

4.3  Stabilität der Effekte  172

4.3.1  Zielerreichung  174

4.3.2  Selbstreflexion  175

4.3.3  Selbstwirksamkeit  175

4.3.4  Ergänzende abhängige Variablen: Verhaltensoptimierung  175

4.4  Einflüsse von Moderatorvariablen  180

4.4.1  Einflüsse der demografischen Variablen  181

4.4.2  Einflüsse von Interesse, Zufriedenheit, Gestimmtheit und Motivation  182

4.4.3  Einflüsse der Variablen des Coachings und Selbstcoachings  184

4.5  Zufriedenheit der Untersuchungsteilnehmer  185

5  D ISKUSSION  194

5.1  Diskussion der Ergebnisse  194

5.1.1  Zielerreichung  194

5.1.2  Selbstreflexion  199

5.1.3  Selbstwirksamkeit  201

5.1.4  Ergänzende abhängige Variablen: Verhaltensoptimierung  203

5.2  Kritische Schlussfolgerungen.  204

5.2.1  Stabilität von abhängigen Variablen  204

5.2.2  Veränderungsmotivation der Teilnehmer  205

5.2.3  Zusammenhänge zwischen abhängigen Variablen  207

5.2.4  Nutzung des Selbstcoachings  208

5.3  Resümee der vorliegenden Untersuchung  209

6  L ITERATUR  210

7  A NHANG  A1

VI

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa DAX Deutscher Aktienindex df Freiheitsgrade d. h. das heißt ebd. Ebenda ETA ² Effektgröße et al. et alii (und andere) etc. et cetera e. V. eingetragener Verein F F-Wert f. folgende Seite ggf. gegebenenfalls in Vorb. in Vorbereitung M Mittelwert Mrd. Milliarden N Anzahl aller Probanden der Stichprobe Nr. Nummer o. ä. oder ähnliche(s) p Signifikanzniveau r Korrelation S. Seite SD Standardabweichung t t-Wert u. a. unter anderem USA United States of America vgl. vergleiche vs. versus z. B. zum Beispiel

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Bedeutung von Coaching aus Sicht der Personalmanager  

Abbildung  2: Bedeutung von Coaching aus Sicht der Coaches  

Abbildung  3: Zukünftige Entwicklung von Coaching aus Sicht der  

Personalmanager   

Abbildung  4: Die häufigsten Anlässe für ein Coaching  

Abbildung  5: Wirkungen von Coaching  

Abbildung  6: Theorie der Selbstaufmerksamkeit  

Abbildung  7: Differenzierung zwischen Selbstwirksamkeits- und Handlungs-  

Ergebnis  -Erwartung  

Abbildung  8: Messung des Coaching-Erfolgs  

Abbildung  9: Messvariablen des Coaching-Erfolgs.  

Abbildung  10: Maßnahmen zur Messung des Coaching-Erfolgs  

Abbildung  11: Zeitpunkte der Messung des Coaching-Erfolgs  

Abbildung  12: Die Theorie der Zielsetzung  

Abbildung  13: Untersuchungsablauf  

Abbildung  14: Modell zur Fragebogenentwicklung  

Abbildung  15: Geschlechterverteilung in der zusammengefassten Experimental-  

und  der Kontrollgruppe  

Abbildung  16: Verteilung der Altersgruppen in der zusammengefassten  

Experimental  - und der Kontrollgruppe  

Abbildung  17: Berufserfahrung in der zusammengefassten Experimental- und  

der  Kontrollgruppe  

Abbildung  18: Tätigkeiten in der zusammengefassten Experimentalgruppe  

Abbildung  19: Tätigkeitsdauer in der Commerzbank AG in der  

zusammengefassten  Experimental- und der Kontrollgruppe  

Abbildung  20: Bisherige Ausbildung in der zusammengefassten Experimental-  

und  der Kontrollgruppe  

Abbildung  21: Tätigkeiten in der Kontrollgruppe.  

Abbildung  22: Phasen der beruflichen Entwicklung in der Kontrollgruppe  

Abbildung  23: Phasen der beruflichen Orientierung, Entwicklung oder  

Veränderung  in der Kontrollgruppe  

Abbildung  24: Unterschiedliche Verläufe der Variablen Zielklarheit zwischen den  

Gruppen  im Vergleich der Messzeitpunkte 1 und 3  

VIII

Abbildung 25: Unterschiedliche Verläufe der Variablen Aktivität zum 3. Ziel

Abbildung 26: Unterschiedliche Verläufe der Variablen Selbstaufmerksamkeit

Abbildung 27: Unterschiede der Variablen Berufliche Selbstwirksamkeit

Abbildung 28: Unterschiede der Variablen Handlungsorientierung zwischen den Gruppen im Vergleich der Messzeitpunkte 1 und 2 .................169 Abbildung 29: Unterschiede der Variablen Ressourcenaktivierung zwischen den Gruppen im Vergleich der Messzeitpunkte 3 und 4 .................180 Abbildung 30: Bearbeitung der Selbstcoaching-Leitfäden Item 1,

Messzeitpunkt 4.....................................................................186 Abbildung 31: Bearbeitung der Selbstcoaching-Leitfäden Item 2,

Messzeitpunkt 4.....................................................................186 Abbildung 32: Bearbeitung der Selbstcoaching-Leitfäden Item 3,

Messzeitpunkt 4.....................................................................187 Abbildung 33: Bearbeitung der Selbstcoaching-Leitfäden Item 4,

Messzeitpunkt 4.....................................................................187 Abbildung 34: Nützlichkeit der Selbstcoaching-Leitfäden Item 1, Messzeitpunkt 3 .............................................................................................188 Abbildung 35: Nützlichkeit der Selbstcoaching-Leitfäden Item 1, Messzeitpunkt 4 .............................................................................................189 Abbildung 36: Nützlichkeit der Selbstcoaching-Leitfäden Item 2, Messzeitpunkt 3 .............................................................................................189 Abbildung 37: Nützlichkeit der Selbstcoaching-Leitfäden Item 1, Messzeitpunkt 4 .............................................................................................190 Abbildung 38: Nützlichkeit des Coachings Item 1, Messzeitpunkt 4 ................191 Abbildung 39: Nützlichkeit des Coachings Item 2, Messzeitpunkt 4 ................191 Abbildung 40: Nützlichkeit des Coachings Item 3, Messzeitpunkt 4 ................192 Abbildung 41: Nützlichkeit des Coachings Item 4, Messzeitpunkt 4 ................192

IX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mehrfaktorieller Versuchsplan mit Messwiederholung ....................104 Tabelle 2: Übersicht über die Skalen des Fragebogens..................................132 Tabelle 3: Mittelwerte und Standardabweichungen der Skalen mit signifikanten

Tabelle 4: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 5: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 6: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 7: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 8: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 9: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 10: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 11: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 12: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 13: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 14: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 15: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 16: Ergebnisse der einfaktoriellen Varianzanalyse zum Vergleich der Messzeitpunkte 3 und 4 in der Kontrollgruppe ........................172 Tabelle 17: Ergebnisse der einfaktoriellen Varianzanalyse zum Vergleich der Messzeitpunkte 3 und 4 in der Experimentalgruppe 1 .............173 Tabelle 18: Ergebnisse der einfaktoriellen Varianzanalyse zum Vergleich der Messzeitpunkte 3 und 4 in der Experimentalgruppe 2 .............173 Tabelle 19: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 20: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 21: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 22: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse des

Tabelle 23: Signifikante Korrelationen der Prätestwerte der Moderatorvariablen mit den Prä-Post-Differenzen der abhängigen Variablen .........182 Tabelle 24: Signifikante Korrelationen der Prätestwerte oder der gemittelten

Tabelle 25: Signifikante Korrelationen der gemittelten Werte der

Tabelle 26: Ergebnisse des t-Tests für gepaarte Stichproben zwischen den

Zusammenfassung

Die Bedeutung von Coaching als Personalentwicklungsinstrument ist in den letzten Jahrzehnten stetig gewachsen und wird voraussichtlich auch in Zukunft weiter steigen (Böning, 2002; Rauen, 2001; Schreyögg, 1996). Dieser wachsenden Bedeutung steht ein Mangel an wissenschaftlichen Arbeiten zur Evaluation von Coaching gegenüber (Bachmann, Jansen & Mäthner, 2004b; Buchinger, 2007; Künzli, 2007). In der vorliegenden Studie wurde die Wirksamkeit von Coaching-Gesprächen und Selbstcoaching-Leitfäden

untersucht. Zu diesem Zweck wurden mit 35 Teilnehmern jeweils zwei Gespräche nach dem systemischen Coaching-Ansatz durchgeführt. 20 dieser 35 Personen erhielten zusätzlich zum Coaching Selbstcoaching-Leitfäden zur Bearbeitung.

Die Wirksamkeit des Coachings und Selbstcoachings wurde anhand von Fragebögen gemessen, die die Hauptvariablenkomplexe Zielerreichung, Selbstreflexion und Selbstwirksamkeit erhoben. Die Fragebögen wurden zu vier verschiedenen Messzeitpunkten vor, während und nach dem Coaching-Prozess eingesetzt. Als Vergleichsgruppe dienten 35 Personen, die keine der beiden Interventionen erhielten, sondern ausschließlich an der Fragebogenerhebung teilnahmen.

Zur Auswertung der Untersuchung wurden zunächst Prätestunterschiede zwischen den Gruppen überprüft und dann im Rahmen einer varianzanalytischen Interventionsprüfung die Veränderungen über die vier Messzeitpunkte zwischen den Gruppen verglichen. Es zeigten sich Prätestunterschiede zwischen den beiden Coaching-Gruppen und der Kontrollgruppe, die im Rahmen der weiteren Auswertung kontrolliert wurden. Bei der Interventionsprüfung wurden signifikante Effekte des Coachings auf die Klarheit und Konkretheit von beruflichen Zielen, die Sicherheit bezüglich der Ziele und die Aktivität zur Zielerreichung nachgewiesen. Außerdem wiesen die Coaching-Gruppen eine signifikante Steigerung der Selbstaufmerksamkeit, der Beruflichen

XIII

Selbstwirksamkeit und der Handlungsorientierung auf. Bezüglich des Selbstcoachings liefern die vorliegenden Ergebnisse Hinweise auf die Wirksamkeit im Sinne einer Veränderungsunterstützung der Coaching-Klienten.

Weiterhin wurden die Einflüsse möglicher Moderatorvariablen anhand von Korrelationen untersucht und die Stabilität der Effekte überprüft. Die festgestellten Effekte können aufgrund der vorliegenden Daten für mindestens sechs Wochen nach dem letzten Coaching-Gespräch als stabil angenommen werden. Es zeigten sich außerdem Zusammenhänge zwischen den Veränderungen der abhängigen Variablen und Prätestwerten der Moderatorvariablen. Die vorliegende Arbeit liefert demnach Hinweise auf die Wirksamkeit von Coaching und Selbstcoaching und legt Ansatzpunkte nahe, die in weiteren Studien differenzierter untersucht werden sollten.

Schlüsselworte: Coaching, Selbstcoaching, Evaluation, Systemisches Coaching,

Zielerreichung, Selbstreflexion, Selbstwirksamkeit

Abstract

The importance of coaching as an instrument of human resource development has increased throughout the past years and will probably go on to rise further in the future (Böning, 2002; Rauen, 2001; Schreyögg, 1996). This increase faces a lack of scientific studies on the evaluation of coaching (Bachmann, Jansen & Mäthner, 2004b; Buchinger, 2007; Künzli, 2007). The effectiveness of coaching and self-coaching was examined in this study. Therefor 35 participants took part in each two coaching sessions according to the approach of systemic theory. 20 of them additionally received self-coaching manuals to fill out.

The effectiveness of coaching and self-coaching was measured by surveys, which collected data mainly to three complexes of variables such as target achievement, self-reflection und self-efficacy. The surveys were applied to four points in time, before, during and subsequent to the coaching process. 35 more participants, who

XIV

did not take part in coaching or self-coaching, but solely answered the surveys, served as the comparison group.

For data analysis and interpretation first pretest-differences between the groups of participants were examined, afterwards the effects of the two interventions were checked by variance analytic comparison of the changes throughout the course of time inbetween the different groups. From the first step of data analysis resulted pretest-differences between the compared groups, which had to be controlled throughout the following analysis. The results of variance analysis showed significant effects of the coaching intervention on the variables clarity, concreteness and certainty of professional goals and the activity towards achieving them. Furthermore those participants, who took part in coaching, declared a gain in self-awareness, job-related self-efficacy and action-orientedness. Also the results indicate that self-coaching supports participants to execute changes that are initiated by coaching.

Additionally influences of potential moderating variables were examined by correlations and the long-term duration of the resulting effects was checked as well. The resulting data shows that the found effects persist at least a range of six weeks subsequent to the final coaching session. Coherences were found between the changes of dependent variables over time and pretest-data of moderating variables. Thus this study delivers references for the effectiveness of coaching and self-coaching und makes suggestions for future examinations.

Key words: coaching, self-coaching, evaluation, systemic theory, target achievement, self-reflection, self-efficacy

XV

1 Einleitung

Wenn Coaching ein Medikament wäre, müsste es sofort vom Markt genommen werden. Es gibt bis zum heutigen Datum keine Wirksamkeitsstudie zu Coaching, die den Anforderungen der Medikamentenforschung auch nur annähernd genügen würde. Und, Hand aufs Herz, wer würde ein Medikament kaufen, dessen Wirkung nicht untersucht wurde? (Künzli, 2007)

1.1 Bedeutung von Coaching

Dem Coaching als Beratungsform kommt heute im Rahmen von Personalentwicklung eine wachsende Bedeutung zu. Dies zeigt sich allein darin, dass bei Eingabe des Suchbegriffs „Coaching“ auf einer Suchplattform im Internet ungefähr 82.300.000 Einträge erscheinen (Online: http://www.google.de, Stand 12.03.2008) und auf der Referenzdatenbank des Zentrums für Psychologische Information und Dokumentation, die ausschließlich

psychologische Publikationen enthält, 8831 Einträge angezeigt werden (Online: http://www.zpid.de, Stand 12.03.2008). Um die Relevanz der vorliegenden Arbeit zu verdeutlichen, soll zu Beginn diese wachsende Bedeutung von Coaching als Personalentwicklungsinstrument aufgezeigt werden.

Bereits in den 80er Jahren verzeichnete der Beratermarkt in Deutschland zweistellige Zuwachsraten, die Coaching-Branche boomte. In der ersten Hälfte der neunziger Jahre pendelte sich das Verhältnis von Angebot und Nachfrage ein, in manchen Feldern entstanden sogar Überkapazitäten (Wimmer, 1995). Die bis heute bekannteste Variante von Coaching im deutschsprachigen Raum ist die Einzelunterstützung von Führungskräften durch einen organisationsinternen- oder externen Coach (Böning & Fritschle, 2005; Deutscher Bundesverband für Coaching e. V. & Middendorf, 2008; Rauen, 2001). Diese soll im Weiteren in der vorliegenden Arbeit thematisiert werden.

16

Schnitzer (2004) konnte das positive Image von Coaching anhand einer Befragung von Führungskräften aus nationalen und internationalen Unternehmen nachweisen. Der wachsende Stellenwert von Coaching wird auch an der zunehmenden Anzahl von Veröffentlichungen deutlich (Schreyögg, 1996). Böning (2002) untersuchte die Nutzung von Coaching in Unternehmen: 1989 nutzten lediglich 19 % der Unternehmen Coaching als Instrument der Personalentwicklung, 1998 waren es bereits 84,5 %. Auch Vogelauer (2002, zitiert nach Rauen, 2003) erhob die Coaching-Erfahrung von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. 1997 hatte ungefähr die Hälfte der Unternehmen noch keine Coaching-Erfahrung, in 2001 gaben das nur noch 22 % der Unternehmen an. Angesichts dieser Daten nimmt Rauen (2001) an, dass Coaching nicht nur eine Modewelle ist, sondern zu einem festen Instrument der Personalentwicklung avanciert.

Als Ergebnis der 2004 durchgeführten Befragung von 70 Personalmanagern und 50 externen Coaches beschreiben Böning und Fritschle (2005):

In nahezu allen DAX-Unternehmen wird Coaching in der Zwischenzeit durchgeführt, und zwar von der Top-Etage über das Mittelmanagement bis hin zu den Nachwuchsführungskräften. Ähnlich wie hier sieht es in der Mehrzahl der weiteren deutschen Großunternehmen und auch zunehmend im Mittelstand aus. (S. 23)

Die wachsende Bedeutung von Coaching in Unternehmen wird auch am zunehmenden Aufbau von Coaching-Pools und Netzwerken mit verschiedenen Coaching-Anbietern sichtbar. Wie in Abbildung 1 erkennbar wird, bestätigten 84 % der Personalmanager ¹ , dass die Bedeutung von Coaching in den vergangenen 5 Jahren gewachsen ist (Böning & Fritschle, 2005).

¹ Um die Lesbarkeit der vorliegenden Arbeit zu erleichtern, wird für die Bezeichnung von Personen beiderlei Geschlechts die maskuline Form verwendet.

17

Abbildung 1: Bedeutung von Coaching aus Sicht der Personalmanager (Böning & Fritschle, 2005, S. 108)

In Abbildung 2 wird deutlich, dass auch die Coaches den Zuwachs an Bedeutung unterstrichen. Abbildung 3 skizziert auch die zukünftig erwartete Entwicklung: Die Bedeutung von Coaching wird weiter steigen (vgl. auch Deutscher Bundesverband für Coaching e. V. & Middendorf, 2008).

Im „Coaching Survey 2005“, einer Studie, in der zwischen Dezember 2004 und Januar 2005 210 Personalmanager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden, gaben nur 24,3 % der Befragten an, zur Zeit in ihrem Unternehmen kein Coaching anzubieten. Zu der Frage „Planen Sie in Zukunft Coaching in Ihrem Unternehmen anzubieten?“ gab lediglich jeder Fünfte aus der Gruppe derjenigen, die zurzeit kein Coaching nutzten, an, Coaching auch in Zukunft wahrscheinlich nicht oder auf keinen Fall anzubieten. Hier zeigt sich nochmals das große Potenzial des Coaching-Marktes. Rund drei Viertel der Befragten gaben an, dass in ihrem Unternehmen zurzeit Coaching angeboten wird (iSL Sozialforschung, Evolution Management, 2005).

18

Abbildung 2: Bedeutung von Coaching aus Sicht der Coaches (Böning & Fritschle, 2005, S. 111)

Abbildung 3: Zukünftige Entwicklung von Coaching aus Sicht der Personalmanager (Böning & Fritschle, 2005, S. 311)

19

Auch Buchinger (2007) spricht von der Erweiterung der Anwendungsgebiete, Qualitätsstandards und Methoden sowie der Nachfrage nach Coaching. Die Professionalisierung von Beratungstätigkeit in den letzten Jahren wird u. a. anhand der Entstehung von Berufsverbänden sichtbar, die es sich zur Aufgabe machen, professionelle Standards für Coaching festzulegen. Rauen (2001) nennt als Anzeichen der weiteren Etablierung von Coaching als Standardinstrument der Personalentwicklung auch die Bildung von Qualifikationsstandards,

verbindlichen Ausbildungswegen, zertifizierten Ausbildungsstätten und die voranschreitende Spezialisierung der Coaches.

Gründe für die steigende Nachfrage nach Coaching liegen laut Buchinger (2007) in der steigenden Geschäftsdynamik und Komplexität beruflicher Aufgaben und der Tendenz zur Auflösung hierarchischer Organisationen. Dadurch entsteht eine Notwendigkeit zur Vernetzung, der Koordinationsbedarf wächst und es liegt mehr in der Verantwortung der Einzelnen und weniger der Organisation, ob Aufgaben erfolgreich bewältigt werden. Berufliche Interaktionen setzen ein hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit und Organisationsfähigkeit voraus. Es entstehen häufig Situationen, in denen einmal gefundene Lösungen nicht institutionalisiert werden können, Patentrezepte greifen nicht mehr, sondern es müssen neue Aufgaben mit veränderten Bedingungen gelöst werden. Produkte, Dienstleistungen, Märkte und gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich in hohem Tempo. Hier ist Orientierung notwendig und ständiges Lernen wird gefordert.

Fähigkeiten und Kenntnisse, z.B. in Führungsthemen, Kommunikation, Konfliktlösung oder Arbeitsorganisation, die bisher in „klassischen“ Seminaren und Trainings vermittelt wurden, können nun im Coaching direkter, schneller und effektiver vermittelt werden. Coaching ermöglicht die Orientierung und Ausrichtung an den individuellen Bedürfnissen des Klienten (Stahl & Marlinghaus, 2000). Auch Böning und Fritschle (2005) unterstreichen, dass Personalentwicklungsinstrumente wie Trainings oder Seminare nicht in der Lage sind, Entwicklungen so unmittelbar zu begleiten und den Transfer auf

20

unterschiedlichste Situationen individuell zu fördern. Rauen (2001) ergänzt, dass Coaching auch vor und nach Seminaren effizient zur Transferförderung eingesetzt werden kann und weist auf weitere mögliche Zielgruppen von Coaching, wie Nachwuchsführungskräfte und Mitarbeiter hin. Eine erste Annäherung an die Zielgruppe der Nachwuchskräfte wurde im Rahmen der vorliegenden Arbeit gemacht.

Eine weitere wichtige Stärke des Coaching ist laut Rauen (2001) die „prozessorientierte Beratung beruflicher Themen - ohne dabei den persönlichen Bereich des Klienten zu vernachlässigen“ (S. 211). Beruf und Privatleben bestehen nie unabhängig voneinander, daher schafft eine umfassende Beratung in beiden Bereichen Synergieeffekte. König und Vollmer (2003) ergänzen einen weiteren Faktor für die Ausweitung des Coaching: der Erfolg von Unternehmen in vielen Branchen ist heute nicht mehr allein von der Technik, sondern zunehmend mehr von Wissen und Kompetenz der Mitarbeiter abhängig. Dies führt zu größeren Entscheidungsspielräumen der Einzelnen und einer wachsenden Bedeutung des Führungsverhaltens. Hier soll weniger Kontrolle der Mitarbeiter und stattdessen mehr Unterstützung von Seiten des Arbeitgebers, beispielsweise durch die Maßnahme Coaching, zum Einsatz kommen. Dass Coaching in den letzten 15 Jahren immer häufiger für vielversprechende Nachwuchskräfte eingesetzt wurde, brachte ihm in einigen Unternehmen sogar den Stellenwert einer Auszeichnung ein (Berglas, 2002). Stahl und Marlinghaus (2000) bestätigen ebenfalls, dass durch steigenden Leistungs- und Veränderungsdruck auf Seiten der Führungskräfte sowie durch die zunehmende Akzeptanz von Coaching als Personalentwicklungsinstrument die Nachfrage nach Coaching weiterhin steigen wird.

Auch arbeitsbezogene Reflexion und Selbstreflexion sind aufgrund der beschriebenen steigenden Anforderungen zur Daueraufgabe in der heutigen Arbeitswelt geworden. Hier bietet Coaching in Unternehmen die Gelegenheit zum Nachdenken über das eigene Denken, Fühlen und Handeln, welches oftmals im Arbeitsalltag zu kurz kommt. Coaching hilft, eine reflektierende Distanz

21

herzustellen, Probleme im Kontext zu sehen und unterschiedliche Aspekte und Zusammenhänge wahrzunehmen (Buchinger, 2007).

Bei einer steigenden Anzahl von Entlassungen und Neueinstellungen wächst auch die Nachfrage nach Karriereberatung. Lang-von-Wins (2006) beschreibt die wachsende Bedeutung der individuellen Selbstverwirklichung, die Zunahme beruflicher Brüche und die damit einhergehende Instabilität von Berufsverläufen im Zuge der starken Veränderungsdynamik unserer Zeit: „Wir müssen fürchten, dass berufliche Brüche vermehrt zum Bestandteil einer beruflichen „Normalbiografie“ werden. [….] Der Bedarf an wirksamen Unterstützungs- und Beratungsangeboten wird ebenso deutlich ansteigen, wie die Gefahren, die von kritischen beruflichen Situationen ausgehen“ (S. 6). Berufliche Brüche sind Hindernisse auf den Wegen zu Zielen. „Sie stellen die davon betroffenen Personen vor die Aufgabe, ihre Ziele auf neuen Wegen zu erreichen oder neu zu definieren“ (Lang-von-Wins, 2006, S. 7). Solche kritischen Brüche entstehen z. B. bei Erwerbslosigkeit, Unterbrechung des Berufes durch Kinderpause oder Übergang in die nachberufliche Lebensphase. Laufbahnplateaus, unbefriedigende Beschäftigungsverhältnisse oder Zustände emotionaler Erschöpfung im Rahmen der Arbeit (Burn-out) beschreibt Lang-von-Wins als kritische Entwicklungen, in denen Betroffene ihre Entwicklung stärker selbst in die Hand nehmen müssen. Auch hier bietet sich Coaching nach dem Konzept der Hilfe zur Selbsthilfe an.

Zusammenfassend pflichtet die Autorin der vorliegenden Arbeit Turck, Faerber und Zielke (2007) bei: „Coaching ist mittlerweile zu einem nicht mehr wegzudenkenden Bestandteil moderner Personalarbeit geworden“ (S. 15). Da dieser Stellenwert von Coaching zukünftig aufgrund der dargelegten Überlegungen vermutlich noch ansteigen wird, wird auch eine

Wirksamkeitsprüfung dieses Instruments unumgänglich, wie im folgenden Abschnitt dargelegt wird.

22

1.2 Forderung nach Evaluation

Bachmann, Jansen und Mäthner (2004b) fordern: „Coaching hat sich inzwischen fest als Instrument der Personalentwicklung etabliert. Hierzu gehört, dass sich Coaching der Qualitätskontrolle und -sicherung stellt. Schließlich muss Coaching, genau wie die Psychotherapie, im Prozess der Professionalisierung seinen Wirksamkeitsnachweis erbringen“ (S. 25). Auch Buchinger (2007) äußert sich kritisch zur Professionalisierung des Beratungsmarktes: „Das alles geschieht in einer aggressiven Rührigkeit, die mehr an wirtschaftlichen Wettbewerb in einem heiß umkämpften Beratungsmarkt erinnert, als an die von professioneller Sorgfalt getragene Bemühung um die Fundierung, methodische und wissenschaftliche Absicherung bzw. Weiterentwicklung und Ausdifferenzierung einer Beratungsform“ (S. 9). König und Vollmer (2003) konstatieren, dass die Frage nach dem Erfolg von Coaching für Auftraggeber, Coaches und Klienten ² gleichermaßen wichtig ist. Der Auftraggeber investiert und will die Ergebnisse seiner Investition belegt sehen, auch der Klient investiert seine Zeit und schlussendlich wünscht sich auch der Coach selbst eine Erfolgsdokumentation und ggf. Anhaltspunkte, um Misserfolge zu verhindern. Die Diskussion um Bildungscontrolling und Qualitätssicherung in Weiterbildung und Beratung ist längst entbrannt und fordert: Keine Personalentwicklungsmaßnahme ohne Evaluation! (König & Vollmer, 2003) Böning und Fritschle (2005) fassen zusammen: „Wer sich also mit einer pauschalen Beurteilung des individuellen Coaching-Erfolgs zufrieden gibt, mag heute noch sein Auskommen damit haben. Aber reicht das morgen noch aus, wenn Business Coaching dabei ist, seine Wirkung zu professionalisieren?“ (S. 279).

1.3 Ziel der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Nachweis für die Wirksamkeit von Coaching zu erbringen. Die Wirksamkeit wird anhand der Erreichung der im Coaching vereinbarten Ziele oder der Annäherung an diese gemessen. Außerdem

² Die Begriffe „Klienten“ und „Coachees“ werden in der vorliegenden Arbeit synonym für die Teilnehmer an Coaching-Gesprächen verwendet.

23

werden zwei Persönlichkeitsmerkmale, Selbstreflexion und

Selbstwirksamkeitserwartung, als Indikatoren für die Wirksamkeit des Coachings herangezogen. Angesichts der beschriebenen wachsenden Bedeutung von Coaching als Instrument der Personalentwicklung und des in Kapitel 2.5 aufzuzeigenden Mangels an wissenschaftlichen Untersuchungen zur Wirksamkeit dieses Instruments hält die Autorin dieses Thema für außerordentlich relevantsowohl für die arbeits- und organisationspsychologische Forschung als auch für Organisationen, Personalentwickler, Coaches und Klienten.

Zusätzlich zur Wirksamkeit der Coaching-Gespräche wurde im Rahmen dieser Untersuchung ebenfalls eine Überprüfung der Wirkung von Selbstcoaching-Leitfäden durchgeführt. Ausführungen zur Funktion, Wirkungsweise und Anwendung der Selbstcoaching-Leitfäden finden sich in den Kapiteln 2.4 und 3.3.2.

24

2 Theorie

In diesem Kapitel sollen die theoretischen Grundlagen der vorliegenden Arbeit dargelegt werden. Zunächst wird Coaching definiert, zu anderen Personalentwicklungsinstrumenten abgegrenzt und seine Wirkungen werden erläutert. Dann werden die zentralen untersuchten Variablen der vorliegenden Studie einschließlich ihrer theoretischen Hintergründe vorgestellt. Anschließend wird auf den Transfer von Coaching eingegangen und an dieser Stelle das Instrument Selbstcoaching vorgestellt. Des Weiteren werden Merkmale bisheriger Evaluationsstudien und daraus resultierende methodische Forderungen an die vorliegende Studie beschrieben. Zum Abschluss des Kapitels 2 werden die der vorliegenden Untersuchung zugrunde liegenden Hypothesen abgeleitet und allgemeine Anmerkungen zur Intervention Coaching angefügt.

2.1 Coaching als Personalentwicklungsinstrument

Ursprünglich bezeichnete „Coaching“ die Betreuung im Hochleistungssport (Schreyögg, 2003; Stahl & Marlinghaus, 2000). Der Begriff wurde zuerst in den USA auf das Management übertragen, hier meist im Zusammenhang mit entwicklungsorientierter Führung von Mitarbeitern. Mitte der 80er Jahre wurde „Coaching“ als Begriff auch im deutschen Management eingeführt und in den Folgejahren wurden die Inhalte des Begriffs immer weiter auf verschiedenste Formen der Beratung ausgedehnt. Zwei inhaltliche Varianten des Begriffs „Coaching“ sind bis heute vorherrschend: zum einen die entwicklungsorientierte Führung von Mitarbeitern durch Vorgesetzte, also Coaching als Führungsaufgabe, und zum anderen die personenbezogene Einzelberatung von Führungskräften durch einen - oft auch externen - Berater. Stahl und

Marlinghaus (2000) befragten Personalverantwortliche zu ihrem Verständnis von Coaching. Das Ergebnis spricht eindeutig für die letztere Definition. 74 % der Befragten verstanden unter Coaching die individuelle Beratung von Führungskräften, nur 8 % definierten es als Betreuung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten. In der vorliegenden Arbeit ist, wenn von Coaching die Rede ist, die individuelle Beratung von Führungskräften oder Mitarbeitern durch einen

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organisationsinternen oder -externen Berater, jedoch nicht den Vorgesetzten, gemeint.

2.1.1 Definitionen von Coaching

In der gesichteten Literatur lässt sich eine Vielzahl unterschiedlichster Definitionen von Coaching finden (vgl. Böning & Fritschle, 2005; Fischer-Epe, 2004; Jüster, Hildenbrand & Petzold, 2002; Looss & Rauen, 2005; Radatz, 2003; Rauen 2001, 2003, 2005b; Stahl & Marlinghaus, 2000; Turck, Faerber & Zielke, 2007; Wahren, 1997, 2005). Der Deutsche Bundesverband Coaching e.V. (DBVC) definiert Coaching sehr ausführlich und umfassend:

Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs-/Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen.

Als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform dient Coaching der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit. Als ein auf individuelle Bedürfnisse abgestimmter Beratungsprozess unterstützt ein Coach bei der Verbesserung der beruflichen Situation und dem Gestalten von Rollen unter anspruchsvollen Bedingungen.

Durch die Optimierung der menschlichen Potenziale soll die wertschöpfende und zukunftsgerichtete Entwicklung des Unternehmens/der Organisation gefördert werden.

Inhaltlich ist Coaching eine Kombination aus individueller Unterstützung zur Bewältigung verschiedener Anliegen und persönlicher Beratung. In einer solchen Beratung wird der Klient angeregt, eigene Lösungen zu entwickeln. Der Coach ermöglicht das Erkennen von Problemursachen und dient daher zur Identifikation und Lösung der zum Problem führenden

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Prozesse. Der Klient lernt so im Idealfall, seine Probleme eigenständig zu lösen, sein Verhalten/seine Einstellungen weiterzuentwickeln und effektive Ergebnisse zu erreichen.

Ein grundsätzliches Merkmal des professionellen Coachings ist die Förderung der Selbstreflexion und -wahrnehmung und die selbstgesteuerte Erweiterung bzw. Verbesserung der Möglichkeiten des Klienten bzgl. Wahrnehmung, Erleben und Verhalten.

(Online: http://www.dbvc.de/cms/index.php?id=361&PHPSESSID=0614-e3871ef1c6cc582bdaf7e30c0a3a, Stand: 15.1.2008)

Während der DBVC Coaching vorwiegend zur Lösung beruflicher Anliegen annimmt, sieht Radatz (2003) Coaching als Lösungsstrategie sowohl beruflicher als auch privater Themen und betont in ihrer Definition des systemischen Coachings weiterhin die Prozessverantwortung des Coaches in Abgrenzung zur Verantwortung des Klienten für die im Coaching erarbeiteten Inhalte. Sie definiert Coaching als

…die maßgeschneiderte Problemlösung im Spannungsdreieck zwischen Beruf, Organisation und Privatleben, oder in einem dieser drei Bereicheeine Problemlösungsmethode, in welcher der Coach für die passenden Fragen, hilfreichen Zusammenfassungen und die Einhaltungen des Ablaufs verantwortlich ist, und der Coachee eigenständige Lösungen für seine Situation - für seine anstehenden Fragestellungen findet. (S. 85)

Auch Backhausen und Thommen sehen bei der Zielsetzung von Coaching die Person, ihre persönlichen Anliegen und Eigenschaften als Voraussetzung für organisationale Entwicklungen im Vordergrund:

…der Gecoachte soll befähigt werden, mit neuen Situationen, mit unbekannten Problemen oder einfach mit persönlichen Anliegen in einer für ihn zufrieden stellenden Weise umgehen zu können. Damit wird

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Coaching zu einem wichtigen Instrument der Personalentwicklung, da es der Entwicklung der Persönlichkeit und der Erhöhung der Problemlösefähigkeit - sprich letztlich auch der Verbesserung des unternehmerischen Denkens und Handelns - dient. (2004, S. 13)

Die Definitionen von Rauen (2005b), Looss und Rauen(2005) und Wahren (1997, 2005) legen ein ähnliches Verständnis zugrunde und lassen sich folgendermaßen zusammenfassen: Sie beschreiben Coaching als individuelle Beratung von Personen oder Gruppen, um berufliche und private Anliegen und Aufgaben mit dem Ziel der Selbsthilfe und Selbstverantwortung des Klienten zu bewältigen. König (2005) betont darüber hinaus die „Förderung bzw. Wiederherstellung beruflichen Handelns in Bezug auf Führungsfähigkeit und Leistungsoptimierung“ (S. 443) als Ziel von Coaching. Grant (2001) hebt die Lösungs- und Ergebnisfokussierung im Coaching hervor.

Die Autorin dieser Arbeit schließt sich den Definitionen in verschiedenen Punkten an. Den im Rahmen dieser Untersuchung durchgeführten Coaching-Prozessen legt die Autorin folgendes Verständnis von Coaching zugrunde: Coaching wird definiert als ressourcen- und lösungsorientierter Beratungsprozess von Einzelpersonen, in dem der Coach den Prozess steuert und den Klienten dabei unterstützt, eigenverantwortlich Lösungen für individuelle, primär berufliche Anliegen zu erarbeiten und so seine Ziele zu erreichen.

2.1.2 Anlässe von Coaching

Hinweise zu den Inhalten von Coaching-Gesprächen liefern Stahl und Marlinghaus (2000), die Coaches zu den Anlässen ihrer Coachings befragten. 59 % der Befragten gaben veränderte berufliche Anforderungen und Verhaltens-oder Leistungsdefizite an. Darauf folgen die Themen Konflikte, berufliche Neuorientierung, Stress, organisationale Veränderungen, Karriereplanung sowie Misserfolgserlebnisse. Böning und Fritschle (2005) bestätigen diese Themen zu einem großen Teil als die häufigsten Anlässe für Coaching, wobei sich jedoch eine andere Rangfolge ergibt, wie Abbildung 4 zeigt.

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Jüster, Hildenbrand und Petzold (2002) führten eine Studie durch, in der Führungskräfte befragt wurden, was sie unter dem Begriff „Coaching“ verstehen. Als Ergebnis dieser Untersuchung erklären sie die „Weiterentwicklung interaktionaler Kompetenzen (Fähigkeiten) und Performanzen (Fertigkeiten) zur Verbesserung der beruflichen Situation“ (S. 92) zur Kernaufgabe von Coaching. Als Anlässe für Coaching wurden in ihrer Studie hauptsächlich Führungstraining, Performance-Optimierung, Konfliktlösung, Verbesserung der Arbeitsqualität, Förderung der Eigenmotivation und Karriereplanung genannt. Ergänzend zu den Coaching-Anlässen postulieren sie zu Coaching führende Umweltveränderungen, hier insbesondere die Veränderung des Arbeitsumfeldes, die Veränderung des Arbeitsauftrags, Krisen im Arbeitsumfeld, die Veränderung der Firmenstrategie, neue Technologien und Marktveränderungen (Jüster et al., 2002).

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Abbildung 4: Die häufigsten Anlässe für ein Coaching (Böning & Fritschle, 2005, S. 88)

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2.1.3 Abgrenzung von Coaching zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen

Um Coaching als Personalentwicklungsinstrument noch deutlicher zu beschreiben, wird es in diesem Abschnitt von den

Personalentwicklungsinstrumenten Training, Mentoring und Supervision abgegrenzt.

2.1.3.1 Coaching vs. Training

Training bezieht sich auf Erlernen spezifischer Fertigkeiten und umfasst die fachliche Anleitung in einem Themenbereich (Grant & Grenne, 2004). Daher sollte der Trainer für das Thema des Trainings Experte sein. Im Gegensatz dazu gilt im Coaching der Klient als Experte für sein Anliegen und als Träger und Entwickler der dazugehörigen Lösungen. Der Coach hat lediglich die Rolle des Prozessbegleiters inne, der den Problemlöseprozess strukturiert und steuert (Nees, 2005). In bestimmten Fällen, wenn z. B. im Coaching Kompetenzen erweitert werden sollen, kann Training im Coaching-Prozess enthalten sein (Grant & Grenne, 2004).

Des Weiteren hat ein Training meist eine festgelegte Agenda, die den Erwartungen und Wünschen der Trainingsteilnehmer nur in begrenztem Maße angepasst werden kann. Im Coaching hingegen legt der Klient die Ziele und damit die Agenda fest (Grant, 2001). Training findet zudem überwiegend in Gruppen statt, während Coaching (Gruppencoaching ausgenommen) meist individuell und persönlich im Dialog stattfindet (Grant & Grenne, 2004).

2.1.3.2 Coaching vs. Mentoring

Beim Mentoring handelt es sich um eine Beziehung, die nicht zwangsweise hierarchisch sein muss, aber in jedem Fall durch ein Wissens- oder Erfahrungsgefälle gekennzeichnet ist. Ein „Senior“, ein Experte, gibt sein Wissen an einen eher unerfahrenen „Junior“ weiter (Bauer & Magnussen, 2007; Grant, 2001) und erleichtert dadurch die Sozialisation im Rahmen eines beruflichen Neueinstiegs. Zudem beruht Mentoring eher auf einer langfristigen Beziehung

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zwischen Mentor und Mentee, während Coaching als kurz- bis mittelfristige Maßnahme eingesetzt wird.

2.1.3.3 Coaching vs. Supervision

Supervision und Coaching ähneln sich insofern, als dass bei beiden Methoden die Reflexion im Vordergrund steht. Unterschiede werden im Einsatzgebiet erkennbar: Supervision wird eher im klinischen und pädagogischen Bereich eingesetzt, Coaching findet im beruflichen, wirtschaftlichen Sektor statt (Nees, 2005). Weiterhin wendet sich Supervision ausschließlich an Fachkräfte und kann auch als Beratung von Beratenden auf einer Metaebene verstanden werden, während Coaching eine breitere Zielgruppe anspricht (Bauer & Magnussen, 2007).

2.2 Wirkungen von Coaching

Trotz der wachsenden Bedeutung von Coaching und der entsprechenden Notwendigkeit für Belege zur Wirksamkeit dieses Instruments, wie sie in Kapitel 1.2 gefordert wurden, gibt es bisher verhältnismäßig wenige Untersuchungen zu den Wirkungen von Coaching. Bisherige Studien streifen das Thema Wirksamkeit nur am Rande (vgl. Böning, 2002; Jüster et al., 2002; Heß & Roth, 2001; Stahl & Marlinghaus, 2000). Die gesichteten Ergebnisse werden im folgenden Abschnitt vorgestellt, wobei zwischen Nachweisen der Nützlichkeit bzw. des Erfolgs von Coaching und den spezifischen Wirkungen oder Veränderungen, die Coaching hervorruft, differenziert wird. Nähere Erläuterungen zu Design und Methodik der Evaluationsstudien und daraus resultierende Hinweise für die vorliegende evaluative Untersuchung folgen in Kapitel 2.5.

2.2.1 Erfolg und Nutzen als unspezifische Wirkungen von Coaching

Laut Böning und Fritschle (2005) schätzten 72 % der Personalmanager und 92 % der Coaches den direkten Nutzen von Coaching für die Coaching-Klienten sehr hoch ein. Auch der indirekte Erfolg von Coaching für die Unternehmen wurde

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von 57 % der Personalmanager und 72 % der Coaches als sehr hoch eingeschätzt. Im „Coaching Survey 2005“ bewerteten knapp 90 % der befragten Personalmanager den Erfolg der bisherigen Coaching-Maßnahmen gut bzw. sehr gut. Zur Frage des Kosten-Nutzen-Verhältnisses „Waren die Coaching-Maßnahmen ihr Geld wert?“ antworteten 93,3 % mit „immer“ oder „meistens“, was ebenfalls für den Erfolg der Coaching-Maßnahmen spricht (iSL Sozialforschung, Evolution Management, 2005).

Freitag (2003, zitiert nach Künzli, 2005) untersuchte die Einschätzung des Coaching-Nutzens durch Dritte und befragte Ausbildungsleiter, Leiter Management Development und Personalverantwortliche: 52 % schätzten den Nutzen von Coaching als sehr gut ein, 46 % als gut. Stahl und Marlinghaus (2000) erhoben die Anzahl der Coaching-Fälle, in denen die Ziele aus Sicht des Unternehmens voll erfüllt wurden. Aus Sicht der Personalverantwortlichen trat dies in 71 % der Fälle ein, aus Sicht der Coaches in 77 %. Zur Zufriedenheit mit dem Coaching vergeben laut Bachmann, Jansen und Mäthner (2005) 64 % der Coaching-Klienten die Note „sehr gut“ und 31 % „gut“.

In einer Untersuchung von McGovern, Lindemann, Vergara, Murphy, Barker und Warrenfeltz (2001, zitiert nach Künzli, 2005) sollten ehemalige Coaching-Klienten den ROI (return on investment), d. h. das prozentuale Verhältnis des Ertrags aus dem Coaching, abzüglich des Aufwands durch das Coaching, geteilt durch den Aufwand, einschätzen. Bei 43 gültigen Schätzungen von 100 Befragten lag der durchschnittliche ROI bei 570 %. Das bedeutet, dass der geschätzte Gewinn aus dem Coaching den Aufwand fast um ein sechsfaches überstieg, was für eine sehr günstige Aufwand-Nutzen-Relation von Coaching spricht.

Diese Ergebnisse belegen den zumeist sehr großen Erfolg von Coaching-Maßnahmen, basierend auf subjektiven Zufriedenheitseinschätzungen von Coaches, Coaching-Klienten und Personalmanagern, der sicherlich einen weiteren Grund für die in Kapitel 1.1 erläuterte wachsende Bedeutung von

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Coaching darstellt. Neben diesen unspezifischen Wirksamkeitsnachweisen sollen nun im Weiteren spezifische Wirkungen von Coaching beschrieben werden.

2.2.2 Spezifische Wirkungen von Coaching

Wirkungen, die durch das Coaching erzielt werden, können als explizite oder implizite Ergebnisse beschrieben werden. Explizite Ergebnisse beziehen sich auf die Erreichung der für den Coaching-Prozess festgelegten Ziele. Implizite Ergebnisse sind solche, die nicht zu Beginn des Coaching-Prozesses als Ziele formuliert werden, sondern die unweigerlich im Rahmen der stattfindenden Reflexion, Klärung und durch das Feedback durch den Coach während der Beratungsgespräche auftreten, wie beispielsweise die Förderung von Bewusstheit und Selbstverantwortung oder das Aufdecken von Wahrnehmungsverzerrungen, unangemessenen Verhaltensmustern und dysfunktionalen Werten (Looss & Rauen, 2005).

Darüber hinaus können emotionale, kognitive und verhaltensbezogene Veränderungen als Coaching-Effekte differenziert werden. Je nach Zielsetzung des Coachings finden sie in unterschiedlichem Ausmaß statt (Bachmann et al., 2004b). Auf der emotionalen Ebene nennen Bachmann et al. die gefühlsmäßige Entlastung als Wirkung von Coaching, als kognitive Veränderungen beschreiben sie Einstellungsänderungen, Klarheit über die eigene Situation, mehr Verständnis für andere oder das Bewusstwerden der eigenen Stärken und Schwächen. Auf der Verhaltensebene stehen die Erweiterung von Handlungsmustern und das Einüben neuer Verhaltensweisen im Vordergrund.

In Abbildung 5 werden die Wirkungen von Coaching, wie sie in der Studie von Bachmann et al. von 53 Klienten und 70 Coaches angegeben wurden, dargestellt. Zu den häufigsten Nennungen zählen Reflexion, Veränderung des Verhaltens, Persönlichkeitsentwicklung, Verbesserung der interpersonalen Beziehungen, Steigerung des Wohlbefindens und Veränderung im beruflichen Bereich (Bachmann et al., 2005).

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Abbildung 5: Wirkungen von Coaching (Bachmann et al., 2004b, S. 113)

Looss (1999) ergänzt zu den Ergebnissen eines erfolgreichen Coachings, dass sich die Problemsicht des Klienten verändert, dass er einen Zugewinn an Lösungspotenzial erfährt und dadurch einen zusätzlichen Lerneffekt für zukünftige Problemsituationen erlebt. Weiterhin schafft Coaching einen Ausgleich zwischen Handlungsorientierung und Lageorientierung. Während

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lageorientierte Personen sehr viel über Details nachdenken und im Problemdenken verharren, handeln Handlungsorientierte ohne nachzudenken und werden daher als „Machertypen“ umschrieben. Coaching bewirkt, dass einerseits Konsequenzen und Folgen des Handelns geprüft werden, unterstützt gleichzeitig aber auch die Umsetzung von Lösungsideen in die Praxis (Kuhl, 2001).

In allen besprochenen Interventionsfällen der Dissertation von Riedel (2003) wurde die Motivation der Klienten durch das Coaching erhöht und in 82 % der Fälle Zielkonflikte aufgelöst. Die Untersuchung von McGovern et al. (2001, zitiert nach Künzli, 2005) ergab als Resultate von Coaching bei 77 % der Befragten verbesserte Beziehungen zu Mitarbeitenden, bei 67 % verbesserte Teamarbeit, bei 63 % verbesserte Beziehung zu Gleichgestellten, bei 61 % erhöhte Arbeitszufriedenheit, bei 52 % weniger Konflikte und bei 44 % eine erhöhte organisationale Bindung. Laut Hall, Otazo und Hollenbeck (1999, zitiert nach Künzli, 2005) waren Coaching-Klienten nicht nur mit ihrem Coaching hoch zufrieden, sondern erwarben dadurch auch neue Fähigkeiten und erweiterten ihre Perspektiven. Weiterhin berichteten von 87 ehemaligen Coaching-Klienten 63 % von nachhaltigen Verhaltensänderungen in verschiedenen Bereichen (Aufbau von Beziehungen, Integration von Arbeit und Familie etc.), 48 % über verbesserte Selbstkenntnis und 45 % über effektiveres Führungsverhalten (Wasylyshyn, 2003, zitiert nach Künzli, 2005). Diese Studien zeugen von einer Vielzahl positiver Wirkungen von Coaching, die sowohl explizite als auch implizite Ergebnisse von Coaching-Prozessen darstellen und auf allen drei Ebenen der Emotion, Kognition und des Verhaltens auftreten.

2.3 Zentrale Variablen für die vorliegende Studie

Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurden drei spezifische Variablen untersucht, an denen sich die Wirkung von Coaching, neben den im vorhergehenden Abschnitt 2.2.2 beschriebenen Wirkungen, ebenfalls zeigen kann: Zielerreichung, Selbstreflexion und Selbstwirksamkeitserwartung. Theoretische Hintergründe und Resultate wissenschaftlicher Studien zu diesen drei Variablen als Wirksamkeitsindikatoren von Coaching und die Darstellung

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der Relevanz dieser drei Variablen für berufliches Handeln und Karriereentwicklung finden sich im folgenden Abschnitt wieder.

2.3.1 Zielerreichung als Wirkung von Coaching

Im Folgenden werden zunächst bisherige Forschungsergebnisse zur Zielerreichung als einem Wirkungsaspekt des Coaching dargelegt und die Auswahl dieser abhängigen Variablen für die vorliegende Studie begründet. Was bei der Erhebung der Zielerreichung zu beachten ist, wird in Kapitel 3.4.4 beschrieben.

In der Studie von Offermans (2004) lag die Quote der Zielerreichung sowohl in der Coaching- als auch in der Selbstcoaching-Gruppe bei ca. 60 %. Die Ergebnisse von Bachmann et al. (2004b) weisen ebenfalls darauf hin, dass Coaching bezüglich der Erreichung von Zielen eine sehr wirksame Intervention ist. Die Ergebnisse ihrer Studie, bei denen die Angaben von Coaches mit denen von Klienten weitgehend übereinstimmten, belegen, dass die gesetzten Ziele weitgehend erreicht werden, dabei wichtigere Ziele häufiger als weniger wichtige. Bei der Einschätzung der Zielerreichung auf einer 5-stufigen Skala, wobei 1 bedeutete „Ziel nicht erreicht“ und 5 bedeutete „Ziel erreicht“, schätzten Coaching-Klienten die Erreichung ihres wichtigsten Ziels bei 4,5, des zweit wichtigsten Ziels bei 4,4 und die Erreichung des dritt wichtigsten Ziels bei 4,16 ein. Die Erreichung des wichtigsten Ziels erfolgt nach Aussage der Klienten in 90 % der Fälle.

Die Variable Zielerreichung wurde in der vorliegenden Untersuchung als Wirksamkeitsindikator von Coaching ausgewählt, weil sie direkt und unmittelbar Auskunft über die Wirkung von Coaching geben kann. Die explizit vereinbarten Ziele sind der naheliegendste Maßstab für die Wirksamkeit des Coachings. Sich den Zielen des Klienten anzunähern oder sie zu erreichen muss vor allen anderen, impliziten Zielen von Coaching die oberste Priorität im Coaching-Prozess besitzen. An den zu Beginn des Coachings explizit vereinbarten Zielen, wie sie in den Kapiteln 2.7.2.4 und 3.3.1.1 beschrieben werden, orientiert sich das gesamte

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Vorgehen im Coaching-Prozess (Looss & Rauen, 2005). Dementsprechend kann und muss der Coaching-Prozess sich an der Erreichung dieser Ziele messen lassen (König & Vollmer, 2003). Wenn Coaching umgekehrt nicht zur Zielerreichung beiträgt, verliert es an Berechtigung. Da bisher nur eine verhältnismäßig geringe Anzahl von Untersuchungen konkret die Zielerreichung im Coaching zum Thema hat, hielt es die Autorin für notwendig, mit der vorliegenden Studie einen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke zu leisten.

2.3.2 Selbstreflexion als Wirkung von Coaching

Nach Darstellung der Zielerreichung als erste abhängige Variable der vorliegenden Untersuchung wird nun die zweite abhängige Variable Selbstreflexion dargestellt. Zunächst werden der Begriff der „Selbstreflexion“ und verwandte Konstrukte erklärt. Anschließend wird dargelegt, wozu Selbstreflexion führt, um die Relevanz der Variablen zu verdeutlichen und ihre Auswahl für die vorliegende Studie zu begründen. In welchem Zusammenhang Selbstreflexion zu Coaching steht, wird in Kapitel 2.6.2 im Rahmen der Hypothesenentwicklung beschrieben.

2.3.2.1 Definition von Selbstreflexion

„Selbstreflexion ist die Betrachtung und kritische Analyse eines Protokolls der eigenen Aktivitäten mit Hilfe von Prozessen der Rekapitulation und unter bestimmten Umständen der Rekonstruktion.“ (Tisdale, 1998, S. 7) Tisdale beschränkt die Selbstreflexion auf die Beobachtung und Untersuchung des Verhaltens und Handelns, während Greif (2000) auch Kognition und Emotion zum Gegenstand der Selbstreflexion deklariert: „Unter Selbstreflexion wird der von anderen Personen nicht beobachtbare, bewusste innere Prozess des Nachdenkens und der gedanklichen Verarbeitung der Informationen über sich selbst als Person und über das eigene Denken, Fühlen und Handeln, allein oder interaktiv mit anderen Personen verstanden“ (S. 19). In einer späteren Arbeit hebt Greif selbst den Bezug zum Selbstkonzept in der Definition der Selbstreflexion hervor und beschreibt Selbstreflexion dann als „bewusst explizierendes

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Nachdenken einer Person über Vorstellungen zum Selbstkonzept oder individuellen Handlungen mit Bezügen zu ihrem Selbstkonzept“ (2005, S. 12). Das Selbstkonzept als Kern des Selbstreflexionsprozesses erläutert er als „Gesamtheit aller subjektiv wichtigen Vorstellungen, die eine Person von sich als reale und ideale Person hat“ (S. 8). Es umfasst damit alle Ziele, Bedürfnisse, Merkmale und Werte, an denen sich die Person orientiert und die sie charakterisieren.

Die umfassendste Definition findet sich bei Offermans (2004):

Selbstreflexion ist das Auseinandersetzen mit den für einen selbst wichtigen eigenen subjektiven Deutungen (z. B. Gedanken und Motive), den damit verbundenen Gefühlen und den daraus resultierenden Handlungen und deren Konsequenzen unter Berücksichtigung des Verhaltens und der subjektiven Deutungen anderer Personen sowie der bestehenden Strukturen (Regeln, Aufgaben, Umweltbedingungen), die einen umgeben. (S. 115)

Die Autorin der vorliegenden Arbeit stimmt dieser systemischen Sichtweise zu und legt sie ihrem Verständnis von Selbstreflexion im Rahmen der vorliegenden Studie zugrunde.

Ein mit der Selbstreflexion eng verwandtes Konstrukt ist die Selbstaufmerksamkeit. Sie bezeichnet den Zustand einer Person, die auf sich selbst als Person, auf ihr Verhalten, ihre Eigenschaften, Motive, Werte und Ziele bewusst oder nur teilweise bewusst aufmerksam wird. Das Selbst befindet sich dabei im Fokus und wird als Objekt gesehen (Greif, 1996, 2000; Hoyer & Kunst, 2001; Offermans, 2004; Wicklund & Duval, 1973). Selbstaufmerksamkeit ist die Voraussetzung für Selbstreflexion und ist dieser somit vorgeschaltet, jedoch muss Selbstaufmerksamkeit nicht in jedem Fall zu Selbstreflexion führen. Wenn der Zustand der Selbstaufmerksamkeit zu positiven Gefühlen führt, wird er selten Selbstreflexionsprozesse auslösen (Offermans, 2004). Der Zustand der

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Selbstaufmerksamkeit wird durch motivationale Tendenzen, wie die Neigung zur Selbstreflexion, oder durch äußere Ursachen, wie ein Spiegelbild oder Videoaufnahmen, aber auch durch Kritik hervorgerufen (siehe Abbildung 6).

Zustände der Selbstaufmerksamkeit und Selbstreflexion sind im Alltag eher selten. Teilweise werden sie sogar bewusst oder unbewusst vermieden, da sie oft auch mit negativen Gefühlen und selbstkritischen Gedanken verbunden sind. Diese können in der Auseinandersetzung mit eigenen Verhaltensstandards und dem Vergleich dieser mit dem eigenen tatsächlichen Handeln (Greif, 2000) hervorgerufen werden. Die Bereitschaft zur Aktivierung der

Selbstaufmerksamkeit und Selbstreflexion ist individuell sehr unterschiedlich. So neigen manche Personen mehr zur Selbstreflexion als andere oder reflektieren differenzierter als andere (ebd.).

Unabhängig von der individuell unterschiedlichen Bereitschaft wird Selbstreflexion in der Regel dann aktiviert, wenn Bereiche des Selbstwertgefühls oder des Selbstbilds durch interne oder externe Informationen bedroht werden, z. B. durch Konflikte. Selbstreflexion wird also erst dann initiiert, wenn das bisherige Verhalten nicht aufrechterhalten werden kann, ohne dass selbstwertbedrohliche Ergebnisse zu befürchten wären (Greif, 2000).

Zuletzt zu differenzieren ist die Selbstreflexion über periphere Merkmale und Handlungen, also Merkmale, die für das eigene Selbst als wenig zentral erachtet werden, von der Reflexion über Eigenschaften, die eine große subjektive Bedeutung für das Ich haben und daher ich-nahe Merkmale darstellen. Entsprechend werden periphere Verhaltensänderungen und Veränderungen von ich-nahen Merkmalen unterschieden (Greif, 2000). Reflexionsprozesse peripherer Eigenschaften und diesbezügliche Veränderungsabsichten, die von der Person als realisierbar eingeschätzt werden, sind einfacher zu initiieren und durchzuführen als die Reflexion und Veränderung ich-naher Merkmale. Je größer die Ich-Nähe einer Eigenschaft ist, je bedeutsamer also das Merkmal für das eigene Selbst angenommen wird, desto größer ist auch der Widerstand gegen ihre Veränderung,

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