Inhalt

Abbildungsverzeichnis  :  II

1.Einleitung   1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Vorgehensweise  2

2.  Systematisierung des Personalcontrollings  3

2.1.  Aufgaben des Personalcontrollings  3

2.2.  Ebenen des Personalcontrollings  4

2.2.1  Kosten-Controlling (Kosten/Periode)  4

2.2.2  Effizienz-Controlling (Kosten/Prozess)  4

2.2.3  Effektivitätscontrolling (Leistungen/Kosten)  5

3.  Unterschied Strategisches und operatives Personalcontrolling  6

3.1.  Instrumente des ergebnisorientierten Personalcontrolling  6

3.2.  Instrumente des prozessorientierten Personalcontrolling  7

4.  Humanvermögensrechnung im Personalcontrolling  9

4.1.  Kostenbasierte Verfahren („Outlay based approach“)  10

4.2.  Wertbasierte Verfahren („Inflow based approach“)  11

5.  Schlussbetrachtung  13

Literaturverzeichnis   III

I

Abbildungsverzeichnis  :  

Abbildung  1: Die drei Ebenen des Personalcontrollings  

Abbildung  2: Wiederbeschaffungskosten des Humankapitals  

Abbildung  3: Berechnung des "Expected Conditional Value"  

II

1.Einleitung

1.1 Problemstellung

Humankapital - Es scheint, als ob die Unternehmen bezogen auf ihr Finanzkapital immer mehr wachsen, bezogen auf die beschäftigten Mitarbeiter, also ihr Humankapital, immer mehr schrumpfen. Dass diese Entwicklung für die deutsche Volkswirtschaft problematisch werden kann, siehe die Diskussion über den Fachkräftemangel, leuchtet ein ¹ .

In Zeiten des steigenden Kostendruck einhergehend mit dem verschärften Wettbewerb durch z.B. die Globalisierung müssen alle Unternehmensbereiche laufend auf Ihre Wirtschaftlichkeit und mögliche Verbesserungen hin überprüft werden. Insbesondere die Personalkosten sind, in Abhängigkeit von der Branche gerade in einem Hochlohnland wie Deutschland, wesentlichem Kostenfaktor und rücken dabei in den Fokus. Vor-handende Potenziale zur Steigerung der Arbeitsproduktivität sollen aufgedeckt und ausgeschöpft werden. Das kann durch die klassische Arbeit in der Personalabteilung nicht geleistet werden ² .

Die Quantifizierung von qualitativen Größen, d.h. z.B. die monetäre Bewertung des Mitarbeiterpotentials oder der Gründe für Mitarbeiterfluktuation treffen jedoch bereits bei der Datenerhebung und darüber hinaus auf eine Reihe von Problemen ³ .

Die Zuordnung des Personalcontrollings wird kontrovers diskutiert da es als Stabsstelle der Unternehmensleitung, Teil der Controlling- oder Personalabteilung sowie als Stabstelle der Personalabteilung eingeordnet werden kann. In der letztgenannten Form ist die übergreifende Funktion gesichert und die Gefahr fehlender Akzeptanz weitgehend gebannt ⁴ .

Die Berechnung von Humankapital wird in der BNP Paribas Lease Group S.A. nicht durchgeführt. Als Grundlage meiner Ausarbeitung habe ich die 2007 durchgeführte

¹ Vgl. (Scholz, Stein, & Müller, 2007), S. 4

² Vgl. (Oechsler, 2006), S. 178-184

³ Vgl. (Gaugler, Oechsler, & Weber, 2004), S. 1441-1453

⁴ Vgl. (Haubrock & Öhlschlegel-Haubrock, 2009), S. 188-192

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Auslagerung von Mitarbeitern der Deutschen Telekom AG in die T-Service Dienstleistungsgesellschaft herangezogen ⁵ .

1.2 Zielsetzung

Ein Teilbereich des Personalcontrollings beschäftigt sich dabei mit der Frage nach dem Humankapital. Die Mitarbeiter eines Unternehmens werden schon seit Längerem als strategischer Erfolgsfaktor gesehen, wenngleich zwischen den Beurkundungen nach außen wie „die Mitarbeiter sind unser wichtigsten Gut“ und dem Handeln intern „wir müssen den Gürtel enger schnallen“ oft große Diskrepanz herrscht. Das Interesse an einer genauen Betrachtung der Personalkosten und der Effektivität des Personalwesens führt zu einem wachsenden Einsatz von Controlling Verfahren ⁶ .

1.3 Vorgehensweise

Als Grundlage für die Berechnung von Humankapital erkläre ich im Kapitel 2 die Aufgaben und Ebenen ⁷ und im Kapitel 3 den Unterschied des strategischen und operativen Personalcontrolling, dies beinhaltet auch die Instrumente des ergebnis- und prozessorientierten Personalcontrollings.

Zur Lösung dieser Probleme wurden unterschiedliche Ansätze der Humanvermögensrechnung (engl. Human Resource Accounting) entwickelt, die unter Kapitel 4 in den kostenorientierten („Outlay based approach“) und wertorientierten Verfahren („Inflow based approach“) näher vorgestellt werden. Aus diesen Ansätzen ergibt sich aber nicht nur die Lösung eines wirtschaftlichen Problems, sondern auch die Frage nach der ethischen Vertretbarkeit einer „Bilanzierung des Menschen“ ⁸ .

⁵ Vgl. (Scholz, Stein, & Müller, 2007), S. 13-18

⁶ Vgl. (Preißner, 2010), S. 465-467

⁷ Vgl. (Singer, 2010), S. 19

⁸ Vgl. (http://wwwftp.uni-lueneburg.de, 2007)

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