I.  Inhaltsverzeichnis  

   2

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis  2

II.  Tabellen und Abbildungsverzeichnis  4

III.  Zusammenfassung  6

1.  Einleitung  7

2.  Grundlagen  8

2.1.  Ratingrichtlinien  9

2.1.1.  Umsetzung von Basel II in nationales Recht  9

2.1.2.  Internes und externes Rating  10

2.1.3.  Aufbau interner Ratingverfahren  11

2.1.3.1.  Qualitative Faktoren  11

2.1.3.2.  Gewichtung der qualitativen Faktoren  11

2.2.  Humankapital  12

2.2.1.  Notwendigkeit der Bewertung  13

2.2.1.1.  Rechnungslegungsvorschriften  14

2.2.1.2.  Berichterstattung  15

2.2.2.  Bewertungsansätze  16

2.2.3.  „Saarbrücker Formel“  19

3.  Hypothese  22

3.1.  Formulierung der Hypothese  22

3.2.  Grundlegende Sichtweisen zur Hypothese  23

3.2.1.  Mindestanforderungen an das Risikomanagement  23

3.2.2.  Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich  24

3.2.3.  Institut der Wirtschaftsprüfer  24

3.2.4.  Unternehmensgründungen  25

3.3.  Operationalisierung der Hypothese  26

3.3.1.  Indikatoren  26

4.  Methoden  27

4.1.  Halbstandardisiertes Interview  27

4.2.  Die qualitative Inhaltsanalyse  28

4.2.1.  Objektive Hermeneutik  28

4.2.2.  Inhaltsanalyse nach Mayring  28

4.3.  Beschreibung des Untersuchungsdesigns  29

4.3.1.  Untersuchungsumfeld  29

4.3.2.  Untersuchungsdesign  31

4.3.2.1.  Gestaltung des halbstandardisierten Interviewleitfadens  31

4.3.2.2.  Auswahl der interviewten Personen  32

I.  Inhaltsverzeichnis  

   3

4.3.2.3.  Zeit und Ort des halbstandardisierten Interviews  32

4.3.2.4.  Durchführung der halbstandardisierten Interviews  32

4.3.2.5.  Dokumentation des halbstandardisierten Interviews  32

4.3.3.  Auswertung der halbstandardisierten Interviews  33

5.  Darstellung der Ergebnisse  33

5.1.  Wissen über die Funktionsweise von internen Ratingverfahren  34

5.2.  Wissen über die Bewertungsansätze zum Humankapital  35

5.3.  Stellenwert der Personalentwicklungsmaßnahmen  35

5.3.1.  Einflussnahme auf die Personalentwicklungsmaßnahmen  35

5.3.2.  Zeichnungsbefugnis für Personalentwicklungsmaßnahmen  36

5.3.3.  Bewertung von Personalentwicklungsmaßnahmen  37

5.3.4.  Bezug zur strategischen Ausrichtung/Planung  38

5.4.  Auswirkungen der Humankapitalbewertung als Ratingbestandteil  39

5.5.  Auswirkungen des demografischen Wandels  40

5.6.  Art der Finanzierung des Unternehmens  41

5.7.  Ausgaben in Personalentwicklungsmaßnahmen  42

5.8.  Verhalten der Kreditinstitute  43

6.  Interpretation der Ergebnisse  45

6.1.  Informationsstand der interviewten Personen  45

6.2.  Unternehmensgröße  46

6.3.  Art der Unternehmensfinanzierung  47

6.4.  Unternehmensstrategie und Personalentwicklungsmaßnahmen  48

6.5.  Der demografische Wandel  51

6.6.  Bewertung des Humankapitals  53

6.6.1.  „Saarbrücker Formel“  54

7.  Kritische Anmerkungen  56

7.1.  Ratingrichtlinien  56

7.2.  Humankapital  58

7.3.  Alternatives Reporting  60

8.  Fazit der Arbeit  62

9.  Literaturverzeichnis  65

10.  Abkürzungsverzeichnis  70

11.  Anhang  72

II. Tabellen und Abbildungsverzeichnis 4

II. Tabellen und Abbildungsverzeichnis Tabelle 1: Auswertung der zum Interview bereiten Unternehmen Tabelle 2: Gruppierung der Unternehmen anhand der zuvor festgelegten Unternehmensgröße _____________________________________

Abbildung 1: Rechtliche Umsetzung von Basel II in Deutschland Abbildung 2: Unterschiedliche Ansätze der Humankapitalbewertung Abbildung 3: „Saarbrücker Formel“ Abbildung 4: Den interviewten Personen sind die allgemeinen Ratingrichtlinien bekannt Abbildung 5: Den interviewten Personen sind die Bewertungsansätze zum Humankapital bekannt Abbildung 6: Die interviewte Person hat die Möglichkeit der Einflussnahme auf Art und Umfang der Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen Abbildung 7: Die interviewte Person verfügt über eine Zeichnungsbefugnis für Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen Abbildung 8: Die interviewte Person stellt die Bewertung der Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen sicher Abbildung 9: Gemäß der interviewten Personen, haben die durchzuführenden

Abbildung 10: Für das Unternehmen sollte die Humankapitalbewertung ein fester

II. Tabellen und Abbildungsverzeichnis 5

Abbildung 11: Der demografische Wandel, so die interviewten Personen, spielt bei der Aufnahme der Humankapitalbewertung in die Ratingrichtlinien (...). Abbildung 12: Finanzierungsart - Das Unternehmen, so die interviewte Person, ist (...). Abbildung 13: Wäre die Humankapitalbewertung ein fester Ratingbestandteil, würden die Ausgaben in Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen steigen. Abbildung 14: „Blitzlicht-Umfrage“ innerhalb der regionalen Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Abbildung 15: Einzelbiografie Qualifikationsmaßnahmen

III. Zusammenfassung 6

III. Zusammenfassung

Die mit der Arbeit verbundene Fragestellung, steigt die Bereitschaft der Unternehmen in Personalentwicklungsmaßnahmen zu investieren, sofern die Investition unter Vorlage einer Humankapitalbewertung zu einer stärkeren Berücksichtigung im internen Rating - ceteris paribus - führt, wurde sowohl durch halbstandardisierte Interviews mit den Vertretern der Unternehmen, Expertengespräche mit den Vertretern der Kreditinstitute als auch durch eine Umfrage mit ausgewählten Personen im Kreditgeschäft evaluiert. Im Ergebnis wurde eine steigende Bereitschaft der Unternehmen, in Personalentwicklungsmaßnahmen zu investieren, bestätigt und zudem herausgearbeitet, dass es auf die Art der Unternehmensfinanzierung, dem Vorhandensein einer Unternehmensstrategie, der Einschätzung zu den Auswirkungen der demografischen Entwicklung, dem Fach- und Erfahrungswissen der Vertreter der Kreditinstitute sowie auf eine allseits akzeptierte Humankapitalbewertung ankommt.

Die während der halbstandardisierten Interviews vorgestellte „Saarbrücker Formel“ zur Humankapitalbewertung wird innerhalb der vorliegenden Arbeit diskutiert und im Ergebnis einer praktikablen Anwendung modifiziert. Darüber hinaus, ergänzend zu den Ratingrichtlinien, wird ein alternatives Reporting im Soll-Ist-Vergleich mit dem Ziel vorgestellt, den Vertretern der Unternehmen und der Kreditinstitute die Basis einer gemeinsamen Humankapitalbewertung, losgelöst von der „Saarbrücker Formel“, zu ermöglichen. Zusätzliche Forschungsfelder, die thematisch mit der Arbeit in Verbindung stehen, jedoch im Rahmen der Arbeit nicht behandelt werden können, sind kurz beschrieben.

1. Einleitung 7

1. Einleitung

Innerhalb der Unternehmen ist in den letzten Jahren das Bewusstsein deutlich gewachsen, dass die Mitarbeiter eine Verkörperung des Leistungspotenzials darstellen. Als ein kritischer Erfolgsfaktor beeinflussen sie in einem erheblichen Maße die zukünftige

Unternehmensentwicklung; insbesondere aufgrund der demographischen Entwicklung und der damit verbundenen Verknappung an qualifizierten Arbeits- und Nachwuchskräften (vgl. Marr/ Schmidt, 1992, S. 1032).

So kommt eine Befragung der 1.000 umsatzstärksten Unternehmen zu dem Ergebnis, dass das Humankapital, aus den verschiedenen Arten des intellektuellen Kapitals, wie zum Beispiel das Mitarbeiter-Know-how, der Wert einer Marke oder gute Kunden- und Lieferantenbeziehungen, als wesentlicher strategischer Wettbewerbsvorteil gesehen wird (vgl. Knauer, 2009, S. 206).

Mit dem Thema der Masterarbeit „Ratingrichtlinien und Humankapital - Eine Diskussion von Möglichkeiten und Grenzen“ der Fakultät für Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum werden die Sichtweisen und Handlungsalternativen sowohl aus der Sicht der Kreditinstitute als auch aus der Sicht der Unternehmen grundsätzlich aufgezeigt.

Im Rahmen der Grundlagen, Kapitel 2, erfolgt die Herausarbeitung der mit dem Thema der Masterarbeit verbundenen Problemstellung, bevor unter Kapitel 3 die Formulierung der Hypothese und der grundlegenden Sichtweisen erläutert werden. Unter Kapitel 4, Methoden, werden sowohl die wissenschaftliche Herangehensweise als auch die Durchführung der Datenerhebung zur Überprüfung der getroffenen Hypothese beschrieben, um im Anschluss daran, unter Kapitel 5, eine Darstellung der Ergebnisse vorzunehmen. Unter Kapitel 6 der Masterarbeit erfolgt eine Interpretation der Ergebnisse sowie eine Überleitung zu dem letzten Kapitel, der kritischen Anmerkungen betreffend der beiden Themen „Ratingrichtlinien“ und „Humankapital“.

Von wesentlicher Bedeutung dieser Masterarbeit sind 11 durchgeführten halbstandardisierten Interviews mit Vertretern ausgewählter Unternehmen, 2 Expertengespräche mit Vertretern der Kreditinstitute sowie eine „Blitzlicht-Umfrage“ mit 20 Personen des Kreditgeschäftes innerhalb der Kreditinstitute. Mein Dank gilt in diesem Zusammenhang allen Interviewpartnern, die sich die entsprechende Zeit aus Interesse und Überzeugung an dem Thema der Masterarbeit genommen haben. Ferner danke ich meiner Familie. Ohne eine Unterstützung wäre die Erstellung der Masterarbeit in dem vorgesehenen Zeitrahmen nicht möglich gewesen.

2. Grundlagen 8

2. Grundlagen

Ist das Risikomanagement der Kreditinstitute noch zeitgemäß? Diese provokative Fragestellung sei an dieser Stelle erlaubt, da die überwiegenden Teile der quantitativen und qualitativen Ratingfaktoren ex-post Charakter aufweisen und nur in den wenigsten Fällen eine ex-ante Analyse zulassen. Aber sind nicht die vorausschauende Analyse und Bewertung eines Unternehmens, die Führung sowie die Mitarbeiter, wesentlich für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich? Um langfristig erfolgreich im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen zu können, kommen den sogenannten „weichen Faktoren“, also den qualitativen Faktoren eines Ratingsystems, wie der

Unternehmensführung, darunter werden zum Beispiel im Rahmen eines internen Ratings alle Personalthemen subsumiert, eine entscheidende Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu, da die qualitativen Faktoren in Summe das intellektuelle Kapital eines Unternehmens widerspiegeln und somit die quantitativen Faktoren, wie zum Beispiel das wirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens, dokumentiert innerhalb der Gewinn- und Verlustrechung sowie der Bilanz, ex-post bestimmen.

Wie jedoch kann eine Bewertung der Unternehmensführung, der im Unternehmen tätigen Mitarbeiter erfolgen und welche Interventionen führen dazu, dass der Wert an Humankapital dem Unternehmen auf Dauer zur Verfügung steht? Vertreter der Unternehmen und der Kreditinstitute erkennen die damit verbundenen Herausforderungen der Zukunft und versuchen, unter anderem sowohl mit der Einführung geeigneter HR-Workflowsysteme innerhalb der Unternehmen als auch durch eine Modifizierung der internen Ratinganforderungen innerhalb der Kreditinstitute die richtigen Weichen zu stellen. Ungeachtet dessen könnte eine legitimierte und allseits anerkannte Bewertung des Humankapitals als eine mögliche Lösung des Problems herangezogen werden.

Zur weiteren Betrachtung wird davon ausgegangen, dass der Humankapitalwert dem durch das Personal erzielten bzw. zu erzielenden Nutzen für das Unternehmen entspricht. Je höher die Wahrscheinlichkeit ist, einen zukünftigen, auf Dauer angelegten Nutzen zu erzielen, desto höher ist sein Wert für das Unternehmen. Dieser Gedanke entspricht dem Shareholder Value Ansatz, indem die Höhe der zukünftig zu erwartenden Free-Cash-Flows die Höhe des Unternehmenswertes beeinflusst. Daraus folgt, alle Einflüsse, die den zukünftigen Nutzen negativ beeinflussen, wirken sich unmittelbar auf den Wert zum Stichtag aus und werden im allgemeinen als Risiko bezeichnet (vgl. Wucknitz, 2002, S. 128).

2. Grundlagen 9

2.1. Ratingrichtlinien

Die nachfolgenden Ausführungen zu den Ratingrichtlinien wurden überwiegend auf die Ratingrichtlinien der Sparkassen-Finanzgruppe abgestellt und nach Bedarf mit den Ratingrichtlinien der Genossenschaftsbanken verglichen. Die Sparkassen-Finanzgruppe, vertreten durch den Deutschen Sparkassen- und Giroverband e.V., hat als Mitglied des IFD-Arbeitskreises - Initiative Finanzstandort Deutschland - die Ratingrichtlinien in Deutschland maßgeblich beeinflusst.

Der Ursprung der in Europa geltenden Ratingrichtlinien ist auf den angelsächsischen Raum zurückzuführen. Im Jahr 1988 wurden unter Führung der G10-Länder, die Gruppe der führenden Industrienationen, mit dem Terminus „Basel I“ erstmalig grundsätzliche Regelungen zur Eigenkapitalausstattung der Kreditinstitute vereinbart. Ab dem 01.01.2007 gelten in Europa verbindliche Eigenkapitalvorschriften, die seit dem Jahr 1999 mit dem ersten Konsultationspapier unter dem Terminus „Basel II“ fortentwickelt wurden. Die Erstentwicklungen von Ratingsystemen der Sparkassen-Finanzgruppe begannen gleichfalls im Jahr 1999, worauf im Jahr 2002 ein flächendeckender Roll-out des ersten Ratingsystems für gewerbliche Kreditnehmer mit dem Ziel der Risikobewertung ausgegebener Kredite erfolgte. Seit 2004 obliegt die Pflege und Weiterentwicklung der einheitlichen Ratingverfahren der Sparkassen Rating und Risikosystem GmbH (vgl. Beinert/Rieschel, Betriebswirtschaftliche Blätter, 2007, S. 217).

2.1.1. Umsetzung von Basel II in nationales Recht

Gemäß des nachfolgenden Schaubildes, bildet das deutsche Kreditwesengesetz (KWG), die nationale Rechtsgrundlage der Richtlinien des europäischen Parlaments und findet seine Anwendung in der Solvabilitätsverordnung (SolvV) zur angemessenen Eigenmittelausstattung der Kreditinstitute sowie in den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk).

2. Grundlagen 10

Abbildung 1: Rechtliche Umsetzung von Basel II in Deutschland

Für die nachfolgenden Ausführungen von Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die Formulierungen der qualitativen Anforderungen, die innerhalb der MaRisk für ein Kreditinstitut zu finden sind.

Darin heißt es unter anderem unter AT 7.1 - Textziffer 1 „Die quantitative und qualitative Personalausstattung des Instituts hat sich insbesondere an betriebsinternen Erfordernissen, den Geschäftsaktivitäten sowie der Risikosituation zu orientieren“ (vgl. Spateneder, 2005, S. 93 ff.). Das Kreditinstitut ist gehalten, geeignete Maßnahmen im Rahmen der Personalsteuerung und -entwicklung zu ergreifen, um einerseits Schadensfälle zu vermeiden und andererseits den Wertschöpfungsprozess zu erhöhen.

2.1.2. Internes und externes Rating

Zur Einordnung der internen und externen Ratings ist eine Sichtweise wesentlich. Die internen Ratings der Sparkassen-Finanzgruppe, wie im Übrigen alle anderen internen Ratings der Kreditinstitute, stellen auf einen einjährigen Prognosezeitraum ab. Externe Ratingagenturen, wie zum Beispiel Moody’s oder Standard & Poors, analysieren und bewerten ein Unternehmen für einen ganzen Konjunkturzyklus. Die Auswirkungen sind erheblich. Während die externen Ratings die qualitativen Faktoren eines Unternehmens durch eine Untersuchung der konjunkturellen Anfälligkeit auf einen langfristigen Zeitraum abstellen und somit die geeigneten Interventionen zur Optimierung der qualitativen Faktoren bewerten, schließen die internen Ratings eine nachhaltige Bewertung der qualitativen Faktoren aufgrund ihrer angelegten kurzfristigen Betrachtung zum Teil gar aus. Infolgedessen sind interne Ratings einer höheren

2. Grundlagen 11

Volatilität unterworfen, da sie wesentlich stärker, als die externen Ratings, von kurzfristigen Ergebnisschwankungen beeinflusst werden (vgl. Becker, 2001, S.108 ff.).

2.1.3. Aufbau interner Ratingverfahren

Die Ratingsysteme der Sparkasse-Finanzgruppe setzen sich aus vier Kategorien zusammen. Die quantitativen und die qualitativen Faktoren bilden das Basisrating, welches zusammen mit den Warnindikatoren, wie zum Beispiel akute Zahlungsschwierigkeiten bzw. fortlaufende Kontoüberziehungen, in ein Kundenrating konsolidiert wird. Ergänzt durch die Beurteilung des Bonitätseinflusses möglicher Mutter- oder Tochtergesellschaften, entsteht ein integriertes Kundenrating (Niestrath/Wappler, 2007, S. 2).

2.1.3.1. Qualitative Faktoren

Die qualitativen Faktoren im internen Ratingverfahren setzen sich aus den vier Gruppen „Unternehmensführung“, „Planung und Steuerung“, „Markt und Produkt“ und der „Wertschöpfungskette“ mit insgesamt 16 Kategorien zusammen. Hinter den 16 Kategorien stehen 49 zu beurteilende Einzelfragen. Sieben dieser Kategorien besitzen einen Personalbezug, zwei davon - Management und Personal - in einem erheblichen Ausmaß (vgl. Fieseler/Goebel, Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 2009, S. 597 ff.). Kundenberater der Sparkassen-Finanzgruppe bewerten die qualitativen Faktoren durch einmal jährlich stattfindende Kundengespräche. Dabei werden Kundengruppen gebildet. Keine Aufnahme der qualitativen Faktoren erfolgt bei Kunden mit einem Nettojahresumsatz von < 5 Mio. (Ausnahme: Existenzgründer). Grundsätzlich bewertet werden die qualitativen Faktoren bei Unternehmen mit einem Nettojahresumsatz von > 20 Mio. . Dabei wird während des Kundengespräches unter anderem das Vorhandensein und die Vertretungsfähigkeit der 1. und 2. Führungsebene abgefragt. Bei einem Nettojahresumsatz von > 50 Mio. erfolgt neben der generellen Erfassung der qualitativen Faktoren eine teilweise Bewertung der Management- und Personalstrukturen, nicht jedoch eine Bewertung der Personalentwicklungsmaßnahmen.

2.1.3.2. Gewichtung der qualitativen Faktoren

Die Gewichtung der qualitativen Faktoren beträgt für die 16 Kategorien bei großen Unternehmen mit mehr als 50 Mio. Nettojahresumsatz durchschnittlich ca. 20% über alle

2. Grundlagen 12

Kreditinstitute hinweg. Davon entfallen ca. 7% des Ratinggewichts auf personalbezogene Faktoren (vgl. Wucknitz, 2005, S. 34).

In Kommentaren zu Basel II wird empfohlen, die qualitativen Faktoren zukünftig zwischen 40% und 60% in die internen Ratingverfahren einfließen zu lassen. Im dritten Konsultationspapier zu Basel II aus dem Jahr 2003 wird hingegen das Thema Personal bzw. Personalmanagement im Zusammenhang mit Rating nicht ausdrücklich erwähnt. Die prozentuale Gewichtung der qualitativen und quantitativen Faktoren wird den jeweiligen Kreditinstituten überlassen (vgl. Wucknitz, 2005, S. 24 ff.). Das bestätigt auch die Praxis. So bewerten die Genossenschaftsbanken die qualitativen Faktoren in Abhängigkeit zum Nettojahresumsatz eines Unternehmens zwischen 0% bis max. 20%. Die Sparkassen-Finanzgruppe gewichtet die qualitativen Faktoren im internen Ratingverfahren zwischen 0% bis max. 50%.

Herausgearbeitet wurde aus den geführten Expertengesprächen mit den Vertretern der Kreditinstitute eine Gewichtung der personalbezogenen Faktoren, je nach Kreditinstitut und Größe des Unternehmens, zwischen 0% bis max. 15%. Exakte Werte, da es sich um bankinterne vertrauliche Informationen handelt, konnten weder aus den Literaturrecherchen noch aus weiteren Gesprächen mit Vertretern der Kreditinstitute gewonnen werden, so dass im Mittel, wie bereits in der Literatur zu finden, (vgl. Wucknitz, 2005, S. 34) von ca. 7% auszugehen ist.

2.2. Humankapital

Humankapital ist ein Teil des immateriellen Vermögens eines Unternehmens und trägt im Wesentlichen zur Absicherung des dauerhaften Unternehmenserfolges bei. Die in der Literatur zu findenden Humankapitaldefinitionen sind mannigfaltig. Im Kontext der nachfolgenden Themen wurde die Definition „Das Humankapital bezeichnet die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter“ (vgl. Schneider, Zeitschrift für Personalforschung, 2008, S. 13) gewählt und mittels der Unterteilung nach individuellem, dynamischem und strukturellem Humankapital spezifiziert.

Das individuelle Humankapital beinhaltet das Potenzial, welches zwingend mit einem einzelnen Menschen, nachfolgend Mitarbeiter genannt, verbunden ist. In Unternehmen bzw. Organisationen entsprechend der Unternehmensstrategie zielorientiert eingesetzt, führt individuelles Humankapital zu einer Schaffung von Personalwert im Unternehmen. Dabei ist eine Unterscheidung zwischen dem spezifischen und allgemeinen bzw. zwischen dem primären und sekundären Humankapital zu treffen. Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten, einem außergewöhnlichen Potenzial, zählen zu dem spezifischen bzw. primären Humankapital. Dabei handelt es sich um Mitarbeiter, die für ein Unternehmen einen großen

2. Grundlagen 13

Nutzen darstellen, für ein anderes Unternehmen hingegen, welches sich zum Beispiel in einer anderen Branche befindet, nur einen geringen oder keinen Nutzen bieten. Häufig verfügen die Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten über sogenannte Kernkompetenzen, die es dem Unternehmen unter anderem über Humankapitalaufbau ermöglicht, Imitationstendenzen der Wettbewerber entgegenzuwirken (vgl. Persch, 2003, S. 38 ff.).

Im Gegensatz zum individuellen Humankapital, ist das dynamische und strukturelle Humankapital, letzteres auch als Organisationskapital in der Literatur bezeichnet (vgl. Schneider, Zeitschrift für Personalforschung, 2008, S. 13), mitarbeiterunabhängig. Über ein endliches Maß an Leistungsfähigkeit und Kompetenzausübung der Mitarbeiter hinaus, bildet sich dynamisches Humankapital in Unternehmen zum Beispiel durch eine Wert schöpfende Unternehmenskultur oder durch etablierte Team-Prozesse. Strukturelles Humankapital bildet die formalen Strukturen der Organisation innerhalb eines Unternehmens ab. In Summe stellen die drei Komponenten des Humankapitals die notwendigen Voraussetzungen unter Berücksichtigung des Einflusses der Unternehmensentwicklung, der Ressourcenverteilung und der Umwelteinflüsse, einen Personalwert für das Unternehmen zu schaffen (vgl. Wucknitz, 2002, S. 34 ff.).

2.2.1. Notwendigkeit der Bewertung

Das Personalmanagement eines Unternehmens ist der regelmäßigen Frage nach der Werthaltigkeit seiner betrieblichen Aktivitäten ausgesetzt, der Produktionsfaktor Arbeit wird als reiner Kostenfaktor betrachtet. Personalentwicklungsmaßnahmen benötigen eine Kalibrierung hinsichtlich Aufwand und Ertrag und der Ruf nach einem Frühwarnsystem hinsichtlich der zu ergreifenden Personalmaßnahmen bei konjunkturellen Schwankungen oder bei einer drohenden Verknappung der Ressource Personal wird stetig lauter. Unternehmen investieren in die Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter, finanzieren die Fort-und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, schaffen Arbeitsbedingungen zur Verbesserung des Betriebsklimas und werden zum Jahresende dafür mit höheren Kreditkosten der Fremdfinanzierung im Rahmen des internen Ratings belegt, da sich das Unternehmensergebnis vor Steuern durch die Kosten der Personalmaßnahmen, im Vergleich ohne die Durchführung der Personalmaßnahmen, verschlechtert, obwohl die Investitionen darauf ausgerichtet sind, in Zukunft einen höheren Ertragswert zu erzielen.

2. Grundlagen 14

Wie jedoch lässt sich der Erfolg eines aktiven, mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Personalmanagements einerseits als auch die Nachhaltigkeit von Investitionen in Personalmaßnahmen für ein Unternehmen andererseits nachweisen, so dass sowohl die Unternehmensführung als auch die externen Stakeholder die Investitionen in Personal und das Personalmanagement bewerten können?

Dieser Frage wird im Folgenden nachgegangen, indem die Rechnungslegungsvorschriften sowie die Berichterstattung der Unternehmen im Rahmen des Jahresabschlusses als eine Möglichkeit beleuchtet und im Anschluss daran die Bewertungsansätze von Humankapital dargestellt werden.

2.2.1.1. Rechnungslegungsvorschriften

§ 248 Abs. 2 HGB verbietet die Aktivierung nicht entgeltlich erworbener immaterieller Vermögenswerte eines Unternehmens. Damit entspricht der Gesetzgeber dem Gläubigerschutz sowie dem nach dem Deutschen Bilanzierungsrecht geltenden Vorsichtsprinzip. Zugleich jedoch toleriert der Gesetzgeber einen unwahrheitsgemäßen Ausweis der Gewinn- und Verlustrechnung, indem die Kosten, zum Beispiel für die Maßnahmen der Personalentwicklung, zu 100% in dem Jahr der Durchführung ausgewiesen werden müssen, obwohl der wirtschaftliche Nutzen bei unterstellter Transferleistung erst in den darauffolgenden Perioden zum Tragen kommen wird (vgl. Becker/Labucay/Rieger, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 39). US-GAAP und IAS/IFRS stellen primär auf die Informationsbereitstellung für Investitions- und Finanzentscheidungen der Investoren und sekundär auf die Gläubigerschutzfunktion ab. Auch nach US-GAAP und IAS/IFRS sind die Kosten für die Maßnahmen der Personalentwicklung ebenfalls nicht aktivierungsfähig, da der immaterielle Vermögenswert weder separierbar, das heißt weder vom Unternehmen getrennt und somit verkauft, übertragen, lizenziert oder getauscht werden kann, noch beherrschbar, dass heißt unter anderem vor einem Zugriff Dritter geschützt ist (vgl. Schmeisser, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 6 ff.).

Sowohl HGB als auch US-GAAP und IAS/IFRS lassen zum gegenwärtigen Zeitpunkt keine direkte Bewertung des Humankapitals rechtlich zu. Zwar können die Aufwendungen für Personal aus dem Rechnungswesen entnommen werden, finden jedoch bei den internen Ratings, je nach Nettoumsatzhöhe, keinen bzw. nur geringen Anschluss. Infolgedessen ist der Ruf nach praktikablen Bewertungsansätzen des Humankapitals aus Sicht der Unternehmen allzu verständlich.

2. Grundlagen 15

2.2.1.2. Berichterstattung

Eine Aktivierung des Humankapitals in der Bilanz, wie zuvor behandelt, abgesehen von wenigen Ausnahmen, die an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden, wie zum Beispiel dem Wert der Lizenzspieler des Profifußballs oder der Ausweis eines Unternehmenskaufwertes, ist nicht möglich. Damit jedoch der Wert des Humankapitals von den Investoren erfasst werden kann, könnten die bewertungsrelevanten Informationen, unter Berücksichtigung der Unternehmensgröße, im Zusammenhang mit der Kommunikation der jährlichen Lageberichterstattung veröffentlicht werden. Den rechtlichen Rahmen dazu bietet der Deutsche Rechnungslegungsstandard (DRS) 15 in Verbindung mit § 315 HGB. Demnach sind für einen Konzernlagebericht nicht finanzielle Leistungsindikatoren anzugeben, sofern sie für die Lage des Unternehmens bzw. zur Erläuterung des Geschäftsverlaufs von Bedeutung sind (Schmeisser, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 13). In der Form der Berichterstattung sind dabei die wert- und stakeholderorientierte Berichterstattungen zu unterscheiden. Die wertorientierte Berichterstattung bereitet die Informationen für Investoren auf. Keine oder eine schlechte Berichterstattung, zum Beispiel ohne spezielle Angaben zum Humankapital gemäß DRS 15, Angaben zur Fluktuation, zu Weiterbildungsaufwendungen, zur Mitarbeiterqualifikation etc., implizieren aus

Unternehmenssicht höhere Kapitalkosten. Verschiedene Studien bestätigen die zuvor getroffene Aussage und weisen nach, dass Unternehmen mit einem umfangreichen Berichtswesen, Darstellung der finanziellen und nicht finanziellen Vermögenswerte, niedrigere Kapitalkosten und einen höheren Unternehmenswert erreichen (vgl. Botosan, 1997, S. 323 ff.). Stakeholderorientierte Berichterstattungen lösen zunehmend die shareholderorientierte Berichterstattung ab. Die Öffentlichkeit hat ein Verlangen nach Informationen und die Unternehmen werden diesem Bedürfnis nach und nach gerecht. Ein Beispiel dafür ist die Berichterstattung über Nachhaltigkeitsaspekte aus ökonomischer, ökologischer und sozialer Sicht. Die Global Reporting Initiative hat im Jahr 2006 eine Richtlinie, genannt „G3 Guideline“, mit 25 Kernindikatoren zur sozialen Dimension entwickelt. 36% von 25 Kernindikatoren beziehen sich dabei unmittelbar auf mitarbeiterbezogene Aspekte. Quick/Knocinski (2006) haben in einer empirischen Untersuchung herausgefunden, dass gar 50% der Indikatoren des Nachhaltigkeitsberichtes zur sozialen Leistung auf die Mitarbeiter des Unternehmens entfallen (vgl. Knauer, Zeitschrift für Personalforschung, 2009, S. 210).

2. Grundlagen 16

2.2.2. Bewertungsansätze

Der Erkenntnis zum Trotz, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens auf Dauer entscheidend von den Leistungspotenzialen der Mitarbeiter beeinflusst wird und kein Neuigkeitswert besitzt, hat sich bis heute noch kein befriedigendes Modell zur monetären Bewertung des betrieblichen Humankapitals etablieren können. So ist es nicht überraschend, dass sowohl die Wissenschaft als auch die Stabs- und Linienfunktionen der führenden Wirtschaftsunternehmen Bewertungsansätze erarbeiten und publizieren. Zum Beispiel befasst sich die Deutsche Telekom AG mit der Bilanzierbarkeit von personalrelevanten Sachverhalten nach dem Ansatz des Nachhaltigkeitsberichts, die über das aktuelle Berichtswesen hinausgehen. Eine Umsetzung in den Finanzabschlüssen, als sogenannte Nebenbuchhaltung, ist bislang noch nicht erfolgt (vgl. Klinkhammer, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 2007, Heft 1, S. 95). Im Nachfolgenden werden die unterschiedlichen Ansätze zur Bewertung innerhalb der 5 Humankapital-Bewertungskategorien, siehe nachstehendes Schaubild, kurz erläutert, bevor im Anschluss daran auf die Bewertungsansätze näher eingegangen werden, die Einzug in den Bewertungsansatz der „Saarbrücker Formel“ gehalten haben. Damit repräsentiert die „Saarbrücker Formel“ zugleich eine Vielzahl unterschiedlicher Bewertungsansätze, stellt einen nachhaltigen Versuch zur generalistischen Bewertung von Humankapital innerhalb der Unternehmen dar, wurde in der Praxis bereits mehrfach eingesetzt, bewertet und kontrovers diskutiert. Für die Masterarbeit wurde die „Saarbrücker Formel“ bei den halbstandardisierten Interviews den interviewten Personen vorgestellt und praxisnah beleuchtet. Abbildung 2: Unterschiedliche Ansätze der Humankapitalbewertung

(vgl. Scholz/Stein/Bechtel, 2006, S. 51)

Unter die deduktiv-summarischen Bewertungsansätze fallen die „Marktwert-orientierten Ansätze“. Die Differenz zwischen dem Markt- und dem Buchwert eines Unternehmens stellt einen Indikator für das Vorhandensein immaterieller Vermögensgegenstände dar. Zu den Bewertungsansätzen gehören unter anderem die Marktwert-Buchwert-Relation und Tobins q.