I.  INHALTSVERZEICHNIS  

II.  Abbildungsverzeichnis  IV

III.  Tabellenverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

1.1  Fragestellung.  2

1.2  Aufbau der Arbeit  3

2.  Erläuterungen des Strategiebegriffs  4

2.1  Definition  4

2.2  Entwicklung und Zielsetzung  5

2.3  Strategie-Arten  7

2.4  Die Rolle der Wettbewerbsvorteile im strategischen Management  9

3.  Hyperwettbewerb  11

3.1  Definition  12

3.2  Die Strategie-Konzeption von D’Aveni  13

3.3  Kritische Würdigung der Strategie-Konzeption D’Avenis.  17

3.4  Charakteristika des Hyperwettbewerbs  19

3.5  Ursachen und Treiber des Hyperwettbewerbs im globalen Kontext  22

4.  Asiatische Unternehmen  24

4.1  Voraussetzungen für chinesische Unternehmensstrategien  26

4.1.1  Strategien bei Netzwerkbildung und Schutzrechten  29

4.1.2  Strategien bei F&E und Joint Ventures  31

4.1.3  Strategien bei Mergers & Acquisitions  34

4.1.4  Strategien zur Rohstoffgewinnung  38

4.2  Voraussetzungen für indische Unternehmensstrategien  41

4.2.1  Strategien durch Innovationen und neue Geschäftsmodelle  45

4.2.2  Strategien der Internationalisierung  48

II

4.3  Erfolgsfaktoren  53

4.3.1  VR China  53

4.3.2  Indien  65

5.  Auswirkungen im Rahmen des Hyperwettbewerbs  67

5.1  Globale Auswirkungen  67

5.2  Kritik  70

5.2.1  Chinas Rohstoffpolitik  70

5.2.2  Kritik an Patentverletzungen  72

5.2.3  Benachteiligung ausländischer Unternehmen durch die Behörden  74

5.2.4  Kritik an Umweltverschmutzungen  75

5.3  Gegenstrategien der EU und Deutschland  78

6.  Fazit & Ausblick  81

IV.  Literaturverzeichnis  86

III

II.  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Disruption and the new 7-S’s  

  Abbildung 2: Entwicklung des Welthandelsvolumens von 1950 - 2010  

  Abbildung 3: Reales BIP-Wachstum ausgewählter Länder in den Jahren 2009 zu  

  2004 in Prozent  

  Abbildung 4: FDI inflows, China, 1990-2010  

  Abbildung 5: Zangenbewegung chinesischer Unternehmen: Von der  

  Marktdurchdringung in China zur Diversifikation im Ausland  

  Abbildung 6: FDI outflows, China, 1990-2010  

  Abbildung 7: FDI inflows, India, 2000-2010  

  Abbildung 8: Strategien von Gandhi-Innovatoren  

  Abbildung 9: FDI outflows, India, 2000-2010  

  Abbildung 10: F&E-Ausgaben in USA und China, 2000-2010  

  Abbildung 11: Stage of development, China, Global Competitiveness Report  

  2010-2011 (WEF)  

  Abbildung 12: Stage of development, India, Global Competitiveness Report  

  2010-2011 (WEF)  

IV

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategie-Typologien …………………………………………………...... 7

Tabelle 2: Locations for global services outsourcing: top 10 established and emerging cities, 2010 ………………………………………………………………... 44

Tabelle 3: Chinesische Investitionsprojekte in Randgebieten der EU ……………… 54

Tabelle 4: Chinesische Öl- und Gaseinfuhren in 2010 ………………………........... 58

Tabelle 5: Leading exporters in world merchandise trade 2009 (Billion US-$ and percentage) ………………………………………………………………………….. 59

Tabelle 6: Eingeschriebene Studierende im tertiären Bildungsbereich in China, EU-27, Deutschland, USA..………………………………………………................. 61

Tabelle 7: Extract of China’s Twelfth Five-Year-Plan (2011-2015) - Innovation and development of new strategic industries…...……………………………………. 62

Tabelle 8: Ausgewählte Übernahmen chinesischer Unternehmen von 2008 - 2010... 64

Tabelle 9: Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts bis 2050 ……………………….. 68

V

1. Einleitung

In den Medien wurde in letzter Zeit des Öfteren über den etwaigen Beginn eines asiatischen Jahrhunderts diskutiert. In welchem Bezug diese markante These zur Lebenswelt der Bevölkerung steht, lässt sich für viele nur erahnen. Die breite Öffentlichkeit hierzulande verbindet mit asiatischen Ländern zumeist weit entfernte Urlaubsziele und Bevölkerungsschichten, die hinsichtlich ihres Lebensstandards scheinbar noch weit hinter den westlichen Industrieländern zurückliegen. Diese Wahrnehmung dürfte sich jedoch alsbald ändern.

Im September des Jahres 2011 erhielt der aufmerksame Betrachter einen Eindruck dessen, was aller Voraussicht nach in baldiger Zukunft im Alltag vieler Menschen

in das Blickfeld rückt. Im Europapokalspiel des FC Schalke 04 gegen den israelischen Fußballverein Maccabi Haifa konnte man chinesische Schriftzeichen als Bandenwerbung für den größten chinesischen Haushaltsgeräte-Hersteller namens Haier erblicken. Dieser für manch einen der vielen Fernsehzuschauer in Deutschland sicherlich überraschende und ungewohnte Anblick war mit direktem Augenschein erkennbar. Anders mag es vielen Fußballinteressierten ergangen sein, die in der Halbzeitpause Automobilwerbungen von vier global bekannten Automarken sahen, von deren, für viele wahrscheinlich unbemerkt, drei im Zuge der letzten Jahre in die Hände indischer oder chinesischer Fahrzeugbauer gelangten.

Ebenfalls im September 2011 widmete das Nachrichtenmagazin Focus, eine der auflagenstärksten Zeitschriften Deutschlands, sein Titelthema mit der Überschrift „China kauft Deutsch“ der globalen Shopping-Tour Chinas mit einhergehenden Investitionen in Rohstoffe, Unternehmen, Know-how und Staatsschulden sowie seinem bemerkbaren Vorpreschen in europäische Gefilde. Andere Beispiele, bezogen auf Chinas wirtschaftspolitische Vorgehensweisen, machen vor allem eines erkennbar: dass es vom Westen fast unbemerkt ablief. Es erweckt den Anschein, dass wie im obigen Beispiel der chinesischen Bandenwerbung im Fußballstadion, der Westen, sei es ein Staat oder ein Unternehmen, plötzlich mit dem aufstrebenden Riesen aus dem Reich der Mitte konfrontiert wird.

Greift man auf, was einer der bedeutendsten chinesischen Militärstrategen, Sun Tsu, im Hinblick auf das Schmieden einer Strategie gegen das Ausland sagte, gelangt man zusammengefasst zu der Maxime, dass man den Feind besiegen

1

¹ Demnach geht es ihm um den Einsatz kluger Strategien, solle, ohne zu kämpfen.

die einen Kampf entscheiden, ohne Krieg führen zu müssen.

1.1 Fragestellung

China und Indien sind nicht nur die zwei bevölkerungsreichsten Länder der Erde, sie gelten auch zweifelsohne als die in wirtschaftlicher Hinsicht aufstrebendsten Nationen des letzten Jahrzehnts. Mit einer bemerkenswerten Dynamik verzeichnen sie mit ihren Bruttoinlandsprodukten prozentual das größte und zweitgrößte Wachstum aller Länder dieser Erde. In Anbetracht der immer weiter voranschreitenden Globalisierung gelten sie als die beiden aussichtsreichsten Mitwettbewerber der großen Industrienationen im Kampf um Marktanteile und wirtschaftspolitischen Einfluss.

Die ökonomische Globalisierung hat mit der in 2008 begonnenen und weiter auswirkenden weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise die Konsequenzen einer komplexen ökonomischen Verflechtung von Staat, Unternehmen und Finanzmärkten aufgezeigt. Mit einer ähnlichen globalisierungsbedingten Komplexität und den Auswirkungen eines damit zusammenhängenden dynamischen Wettbewerbs müssen große multinationale Unternehmen, aber auch zunehmend Unternehmen aus dem Mittelstand, umgehen. Im Kontext dieser Gegebenheiten, einer zunehmenden globalisierungsbedingten Komplexität und Dynamik im Wettbewerb und einer nachweisbar florierenden chinesischen und indischen Ökonomie, muss die Frage gestellt werden, welche Strategien chinesische und indische Unternehmen in diesem sich verschärfenden Wettbewerb verfolgen. Um dies zu leisten, muss jedoch auch dargestellt werden, wie sie zu ihren Strategien gelangten und welche Faktoren wesentlich zu ihren Erfolgen beitrugen. Diese Analyse wird vor dem Hintergrund eines, was deswegen in dieser Arbeit näher erklärt wird, aggressiven und verschärften Wettbewerbs durchgeführt und aus einer globalen Perspektive beleuchtet, was dazu führt, dass die chinesischen und indischen Strategien von einer globalen Perspektive beleuchtet werden. Schließlich gilt es dann kurz darzustellen, mit welchen Mitteln die Europäische Union und die Bunderepublik Deutschland auf

¹ Vgl. FUCHS, Hans Joachim: Die China AG - Zielmärkte und Strategien chinesischer

2

die veränderten Bedingungen und auf die asiatischen Strategien reagieren bzw. reagieren sollten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Struktur der Arbeit ist im Wesentlichen in einen theoretischen, grundlegenden und einen praktischen, analytischen Teil untergliedert. So wird mit der Erläuterung und der Diskussion der selbstverständlich anmutenden Begriffe „Strategie“ (Kapitel 2) und „Hyperwettbewerb“ (Kapitel 3) begonnen und diese innerhalb eines sinnvollen Rahmens miteinander verknüpft. Der Strategiebegriff wird hierbei ausschließlich im Kontext der Unternehmen und des Hyperwettbewerbs untersucht. Es werden maßgebliche Strategieansätze, die sich im Laufe der Zeit in den Wirtschaftswissenschaften durchgesetzt haben, dargestellt und diskutiert. Zum Kapitel des Hyperwettbewerbs überleitend, schließt dieses Kapitel mit der Analyse der Wettbewerbsvorteile von Unternehmen im Rahmen dieser grundlegenden Strategieansätze ab. Nach einer einleitenden Definition, greift das nächste Kapitel über den Hyperwettbewerb diesen Aspekt durch die Erläuterung des maßgebenden Konzepts des Wirtschaftswissenschaftlers Richard D’Avenis erneut auf. An dieser Stelle wird das Prinzip des Hyperwettbewerbs in einen strategischen Kontext gebettet. Kapitel 3 wird schließlich mit einer zweckmäßigen Charakterisierung des Hyperwettbewerbs und seines globalen Kontextes abgeschlossen. Mit Kapitel 4 geht die Arbeit sodann in den praktischen Teil über. Die Strategien asiatischer Unternehmen, speziell chinesischer und indischer, werden hier vorgestellt und auf Signifikanz geprüft. Hierfür ist die Erläuterung der Voraussetzungen im asiatischen Markt obligat und dieses nicht nur im Zusammenhang der Wirtschaft, sondern auch durch die Einordnung beispielsweise politischer und struktureller Rahmenbedingungen, die maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg der Unternehmensstrategien haben. Im Anschluss werden dann die wichtigsten Strategien, die erfolgreiche und namhafte chinesische und indische Unternehmen verfolgen, detailliert und anhand von Beispielen vorgestellt. Dieses Kapitel wird mit der Analyse der Erfolgsfaktoren, die asiatischen Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichern, abgeschlossen. Den weltweit herrschenden Hyperwettbewerb im Sinn behaltend, untersucht das 5. Kapitel die Auswirkungen der asiatischen Unternehmensstrategien auf den

3

globalen Markt. Diese Auswirkungen bergen nicht nur eine radikale Grunddynamik in sich, sondern können fundamental kritisiert werden. Auch diesen Aspekt leistet dieses Kapitel. Mehr als Exkurs und Ausblick zugleich werden abschließend Ansätze von Gegenstrategien, die die Europäische Union und Deutschland in Betracht ziehen und ziehen sollten, beschrieben. Die Gegenstrategien leiten sodann auch zum letzten Kapitel über, das nach einer kurzen Zusammenfassung der Arbeit, einen Fazit zieht und Perspektiven aufzeigt.

2. Erläuterungen des Strategiebegriffs

Gegenwärtig gibt es in der Fachliteratur eine Fülle von Werken über diese noch relativ junge und komplexe Disziplin der strategischen Unternehmensführung. Mindestens ebenso häufig zu finden sind strategische Konzeptionen, strategische Analysemethoden sowie Unternehmensstrategien an sich. Eine einheitliche Linie ist hierbei nur selten aufzufinden. Vielmehr wird an der großen Anzahl von Definitionen deutlich, wie differenziert mit dem Strategiebegriff umgegangen wird.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Strategielehre in der strategischen Unternehmensführung lediglich oberflächlich behandelt. Der Beitrag bietet keinesfalls einen vollständigen Überblick und soll grundlegend zum Verständnis der weiteren Kapitel dienen. Demnach werden Werkzeuge der strategischen Analyse, also Mittel zur Analyse der Unternehmung und ihrer Umwelt für die Wahl von geeigneten Strategien, sowie verschiedene im Laufe der Strategielehre entwickelten Strategie-Konzepte und deren unternehmensinternen Implementierung nicht berücksichtigt.

2.1 Definition

Der Begriff der Strategie ist in der Betriebswirtschaftslehre im strategischen Management angesiedelt, welche sich „(…) mit der Formulierung und Umsetzung

² beschäftigen. von Strategien in Unternehmen“

Die Wurzeln des Begriffs „Strategie“ stammen aus dem griechischen Wort

³ Abgeleitet aus diesen militärischen „Stratos“ (das Heer) und „Agein“ (Führen).

Wurzeln „stellt eine Strategie ein zielorientiertes Konzept dar, das unter

² WELGE Martin K.; AL-LAHAM, Andreas: Strategisches Management : Grundlagen,

Prozess, Implementierung. 4. Aufl. Wiesbaden : Gabler Verlag, 2008, S. 23.

³ Vgl. WELGE, a.a.O., S. 15.

4

Ungewissheit für zukünftige Ereignisse formuliert wird und im Zeitablauf ständig

⁴ . überdacht und angepasst werden muss“

Welge und Al-Laham bezeichnen den Begriff der Strategie im klassischen betriebswirtschaftlichen Verständnis „(…) als ein geplantes Maßnahmenbündel ⁵ . der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele“ Im Kontext dieser Arbeit bietet die Strategiedefinition von Schreyögg ein konkreteres Verständnis. Er verbindet mit Strategie eine „langfristig orientierte Entscheidung darüber (…), in welcher oder in welchen Domänen (Branchen, Märkte) eine Unternehmung tätig sein soll, und welche Handlungsweisen und Ressourcenverwendungen zu wählen sind, um eine vorteilhafte

Wettbewerbsposition zu erreichen (…). (…) Strategie bezeichnet die Wahl des Produkt/Markt-Konzeptes und der zentralen Aktionsparameter ⁶ . (Wettbewerbsschwerpunkt) zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges“

2.2 Entwicklung und Zielsetzung

Die Strategie erhielt, nachdem sie lange auf den militärischen Bereich begrenzt blieb, den Einzug in die Betriebswirtschaftslehre im Rahmen des strategischen Managements in der Mitte des 20 Jahrhunderts durch die Spieltheorie von ⁷ Hierbei stand das Treffen von richtigen Neumann und Morgenstern.

Entscheidungen eines Spielers in allen möglichen weiteren Spielsituationen im ⁸ Vordergrund.

Das strategische Management kann in fünf Entwicklungsphasen unterteilt ⁹ werden. Ab 1950 begrenzten sich die Hauptaspekte strategischer

Unternehmensführung auf die finanzielle Kontrolle mittels operativer Budgets. Es folgte ab 1960 die Planung des Unternehmenswachstums, insbesondere die Diversifizierung und die Portfolio-Planung. Von den späteren 1970er Jahren bis

⁴ WEIGAND, Andreas; KRAUSE, Stephanie: Strategische Unternehmensführung -Konzepte, Prozesse, Instrumente. 1. Aufl. Krumesse : Erasmus Verlag, 2010, S. 2.

⁵ WELGE et al., a.a.O., S. 16.

⁶ SCHREYÖGG, Georg: Unternehmensstrategie - Grundfragen einer Theorie strategischer

Unternehmensführung. Berlin, New York : de Gruyter, 1984, S. 5.

⁷ Vgl. CORSTEN, Hans: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie. Stuttgart ; Leipzig : Teubner,

1998, S. 3.

⁸ Vgl. HÜMMER, Bernd: Strategisches Management von Kernkompetenzen im

Hyperwettbewerb. 1. Aufl. Wiesbaden : Dt. Univ.-Verl.; Wiesbaden : Gabler Verlag,

2001, S. 19.

⁹ Vgl. GRANT, Robert M.; NIPPA, Michael: Strategisches Management - Analyse,

Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. 5. Aufl. München :

5

zu den 80er Jahren zählten die Auswahl der Industrien und Märkte sowie die Positionierung des Unternehmens zur Erreichung der Marktführerschaft zu den wichtigsten Aspekten des strategischen Managements. Daraufhin stand bis in die 1990er Jahre die Strategieausrichtung auf Quellen des Wettbewerbsvorteils und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder im Fokus, gefolgt von der Verbindung von Größe mit Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Unternehmungen ab der Jahrhundertwende.

Allerdings muss hierbei erwähnt werden, dass das strategische Management als Bestandteil in Praxis und Wissenschaft erst in den 80er Jahren Eingang gefunden

¹⁰ Entwicklungsphasen, in denen sich Unternehmen zuvor mit den zukünftigen hat.

Anforderungen beschäftigten, können als Planung (1945-1960), Langfristige

¹¹ Planung (1960-1973) und Strategische Planung (1973-1980) deklariert werden.

Um den Bedarf und die Weiterentwicklung des strategischen Managements zu erklären, genügt ein Blick auf ein exemplarisches Großunternehmen, das in der

¹² Während ihres Wachstumes zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden ist. erkennen die Eigentümer, dass die Steuerung der Geschäftstätigkeiten immer komplexer wird; es entstehen managergeführte Unternehmen, die interessiert sind langfristig Gewinne zu generieren und damit einhergehend beabsichtigen ein System zur Erreichung ihrer Ziele zu entwickeln. Dieses System soll dem Unternehmen primär langfristige Konkurrenzfähigkeit ermöglichen, denkbare Gefahren erkennen und dauerhaftes Wachstum sichern. In der Folge legt das Unternehmen an Größe zu, investiert also mehr Kapital, die Produktion und Fixkosten steigen, die Kapazitäten sind ausgelastet. Jedoch bringt der erreichte Zustand Probleme mit sich, und zwar wenn sich die Nachfrage verändert. Das entwickelte System soll nun dazu dienen Stabilität zu gewährleisten, indem einerseits versucht wird durch Diversifikation das Risiko zu streuen und andererseits mittels Einflussnahme auf die externe Umwelt die Nachfrage aufrecht zu erhalten. Im Verlauf der weiteren Zeit unterliegt das Unternehmen einer Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, die in der fortschreitenden Globalisierung ihren Ursprung findet. Dieser Umstand und Bestrebungen des

¹⁰ Vgl. BEA, Franz Xaver; HAAS, Jürgen: Strategisches Management. 5. Aufl. Stuttgart :

Lucius & Lucius, 2009, S. 6.

¹¹ Vgl. ebd., S. 11ff.

¹² Vgl. HÜMMER, a.a.O., S. 20f.

6

Unternehmens auch im Ausland Marktanteile zu erobern, erklären das weitere Voranschreiten des Systems eines strategischen Managements.

Ausgehend von dieser Entwicklung beinhaltet die Zielsetzung eines strategischen Managements die Erlangung von langfristig ausgelegten Wettbewerbsvorteilen, um möglichst dauerhaft die Existenz der Unternehmung zu sichern. Hierbei wird zu verhindern versucht, dass Mitwettbewerber in der Lage sind, erreichte

¹³ Wettbewerbsvorteile zu egalisieren.

2.3 Strategie-Arten

Strategien können nach einer Vielzahl von Kriterien unterschieden werden (siehe

¹⁴ . Besondere Beachtung erfährt eine Unterteilung innerhalb einer Tabelle 1) Strategiehierarchie in drei Strategieebenen. Danach bilden die

Funktionsbereichsstrategien (functional area strategy) die unterste Ebene, die Geschäftsfeldstrategien (business strategy) die mittlere Ebene, gefolgt von den

¹⁵ Unternehmungsstrategien (corporate strategy), die an oberste Ebene stehen.

¹³ Vgl. HÜMMER, a.a.O., S. 25.

¹⁴ CORSTEN, a.a.O., S. 6f.

¹⁵ Vgl. ebd., S. 8f.

7

Tabelle 1: Strategie-Typologien

8

Die Unternehmungsstrategien (auch Gesamtunternehmensstrategien) legen die strategischen Geschäftsfelder fest und verteilen hierauf die Ressourcen des ¹⁶ Übergeordnet gehen sie der Frage nach, wie das Unternehmen Unternehmens.

Geld verdienen kann, beispielsweise durch Diversifikation, Übernahmen anderer ¹⁷ Unternehmen oder Desinvestitionen.

In der Geschäftsfeldstrategie, auch Wettbewerbsstrategie genannt, geht es um das Wettbewerbsverhalten in einem einzelnen oder in mehreren Geschäftsfeldern,

¹⁸ In einem wobei sich Strategien je nach Geschäftsfeld unterscheiden können. Geschäftsfeld oder auch strategischer Geschäftseinheit werden unabhängige und klar voneinander abzugrenzende Produkt-Markt-Kombinationen fixiert, mit dem ¹⁹ Die zentrale Rolle Ziel, aus ihnen dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren. der Wettbewerbsvorteile im Hinblick auf den Unternehmenserfolg wird im nächsten Kapitel näher erläutert.

An unterster Ebene stehen die Funktionalstrategien, die einzelne Teilbereiche des Unternehmens wie beispielsweise Marketing, Beschaffung oder Produktion betreffen und daher nicht für eine übergeordnete Strategieausrichtung von Bedeutung sind, wohlgleich auch sie für den Erfolg des Unternehmens eine

²⁰ wichtige Rolle spielen können.

2.4 Die Rolle der Wettbewerbsvorteile im strategischen Management

Resultierend aus einer Analyse des relevanten internen und externen Umfeldes der Geschäftseinheit, wird eine mögliche zukunfts- und zielorientierte ²¹ Wettbewerbsstrategie entwickelt. Entscheidend für die richtige

Strategiealternative ist die Erkennung von erreichbaren Wettbewerbsvorteilen. Die Vorteile sollten gegenüber der Konkurrenz dauerhaft sein, sich auf den ²² So Nutzen des Kunden beziehen und von diesem auch wahrgenommen werden. gesehen, können unterschiedliche Merkmale, wie beispielsweise der Preis,

¹⁶ Vgl. SCHREYÖGG, Georg; KOCH, Jochen: Grundlagen des Managements - Basiswissen

für Studium und Praxis. 2. Aufl. Wiesbaden : Gabler Verlag, 2010, S. 72.

¹⁷ Vgl. GRANT et al., a.a.O., S. 45.

¹⁸ Vgl. SCHREYÖGG et al., Grundlagen des Managements, a.a.O., S. 72.

¹⁹ Vgl. CORSTEN, a.a.O. , S. 8f.

²⁰ Vgl. HUNGENBERG, Harald: Strategisches Management in Unternehmen - Ziele,

Prozesse, Verfahren. 4. Aufl. Wiesbaden : Gabler Verlag; 2006, S. 18.

²¹ Vgl. ebd., S. 184.

²² Vgl. HUNGENBERG, a.a.O., S. 185f.. Vgl. CORSTEN, a.a.O., S. 11f.

9

Service, Flexibilität oder die Qualität einen Wettbewerbsvorteil ausmachen und

²³ sich positiv auf die Nachfrage auswirken. Tiefergehend entwickelten sich bis dato zwei Hauptansätze in der Strategietheorie, die der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen auf den Grund gehen: der marktorientierte Ansatz (market-based view of strategy) und der

²⁴ ressourcenorientierte Ansatz (resource-based view of strategy). Als Ausgangsbasis für den ersten Ansatz steht die Ausrichtung des Unternehmens

²⁵ Diese auf den Markt mit seinen bestehenden und zukünftigen Bedürfnissen. externe Sicht bezieht sich auf die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen durch das schnellere und effizientere Reagieren eines Unternehmens auf Veränderungen, wie sie beispielsweise veränderte Kundenanforderungen/-wünsche, veränderte

²⁶ Preise und technologischer Wandel ausmachen.

Der zweite, ressourcenorientierte Ansatz konzentriert sich auf die internen Stärken, also auf die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten des ²⁷ Hierbei erlangen Unternehmen Wettbewerbsvorteile, indem sie Unternehmens.

ein größeres Kreativitäts- und Innovationspotenzial als andere Unternehmen ²⁸ besitzen.

Der markt- und der ressourcenorientierte Ansatz bilden in Kombination eine auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg ausgerichtete strategische Führung des

²⁹ Unternehmens.

In der jüngeren Strategietheorie wird aus dem ressourcenorientierten Ansatz die strategische Konzeption der Kernkompetenzen für dynamische Märkte

³⁰ Ist ein Unternehmen auf seine Kernkompetenz ausgerichtet, ist es in abgeleitet.

der Lage, aus dieser übergreifenden Fähigkeit immer wieder neue Wettbewerbsvorteile hervor zu bringen und als Konsequenz flexibel auf die

²³ Vgl. CORSTEN, a.a.O., S. 11f.

²⁴ Vgl. HERBEK, Peter: Strategische Unternehmensführung-Wandel fördern und Stabilität

sichern. 2. Aufl. München : FinanzBuch Verlag, 2010, S. 91.

²⁵ Vgl. ebd., S. 91.

²⁶ Vgl. GRANT et al., a.a.O., S. 290.

²⁷ Vgl. BURMANN, Christoph: Strategische Flexibilität und Strategiewechsel in turbulenten

Märkten. In: Die Betriebswirtschaft. 61. Jhrg. 2001, Heft 1, S. 175.

²⁸ Vgl. GRANT et al., a.a.O., S. 290.

²⁹ Vgl. HERBEK, Strategische Unternehmensführung, a.a.O., S. 91f. und Vgl. CORSTEN,

Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 18ff.

³⁰ Vgl. HERBEK, a.a.O., S. 91; Vgl. BURMANN, a.a.O., S. 175.

10

Anforderungen der immer schneller verändernden Märkte zu reagieren oder aber

³¹ innovativ zukünftige Märkte zu gestalten.

Der Kernkompetenzenansatz ist insoweit wertvoll, als dass er ein Mittel der Erlangung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen darstellt, das auf die dynamische und komplexe Wettbewerbslandschaft zu reagieren in der Lage ist. Mehr denn je stellt die Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen ein Problem dar. Unternehmen sind darauf bedacht einen Wettbewerbsvorteil des Konkurrenten zu identifizieren, den Nutzen einer Adoption zu erkennen, die Eigenschaften des Vorteils auszumachen und die notwendigen Ressourcen zu erwerben, um diesen Vorteil zu egalisieren, wenn möglich sogar zu ihrem eigenen ³² Maßnahmen, die vor Angriffen im Sinne einer Nutzen auszubauen.

Nachahmung der Konkurrenzunternehmen schützen sollen, spiegeln sich wider in der Verschleierung der eigenen Rentabilität, der Erlangung eines aggressiven Rufs im Wettbewerbsverhalten, der Vorwegnahme von Möglichkeiten, die das Konkurrenzunternehmen in Betracht ziehen könnte, um ihre Nachahmungstaktik zu realisieren, des Aufbaus einer Nachahmungskomplexität aufgrund von vielen, schwer ersichtlichen unterschiedlichen Wettbewerbsvorteilen sowie im Versuch einer Verhinderung der Erlangung von notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten, die zum Beispiel aufgrund unternehmensinterner Zusammenhänge eine hohe

³³ Komplexität erfahren.

Inwieweit Wettbewerbsvorteile noch dauerhaft aufrecht erhalten werden können und welche Tragweite die immer weiter voranschreitende Globalisierung im Sinne globaler wirtschaftlicher Verflechtungen und der damit einhergehenden höheren Wettbewerbsintensität eine Rolle spielen, sind zentrale Bestandteile des Hyperwettbewerbansatzes von D’Aveni, der den Begriff des Hyperwettbewerbs erstmals prägte.

3. Hyperwettbewerb

Der Begriff des Hyperwettbewerbs erlangte erstmalig nennenswerte Beachtung durch das von D’Aveni verfasste, im Jahre 1994 veröffentlichte Werk

³¹ Vgl. SCHREYÖGG et al., Grundlagen des Managements, a.a.O., S. 121f.

³² Vgl. GRANT et al., a.a.O., S. 298.

³³ Vgl. ebd. S. 299ff.

11

³⁴ Er „Hypercompetition - Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering“. verwendet den Begriff des Hyperwettbewerbs als eine drastische Steigerung des herkömmlichen Wettbewerbs und postuliert neue strategische Vorgehensweisen der Unternehmen um in dieser heutigen von Dynamik und Komplexität geprägten Wettbewerbslandschaft überleben zu können.

Obgleich der Ansatz D’Avenis mit einer Erläuterung seines Strategie-Konzeptes in Kapitel 3.2 und einer darauffolgenden Kritik seiner Ansichten in Kapitel 3.3 den Schwerpunkt dieses Kapitels bildet, wird auch Bezug zu aktuelleren Ansichten über den „Hyperwettbewerb“ hergestellt.

3.1 Definition

Der Begriff “Hyper” stammt aus dem Griechischen und kann mit „darüber hi- ³⁵ D’Aveni den Hyperwettbewerb als „ennaus“ übersetzt werden.

vironment characterized by intense and rapid competitive moves, in which competitors must move quickly to build advantages and erode the advantages of their rivals. This speeds up the dynamic strategic interactions among

³⁶ . competitors”

Das Resultat ist eine von Aggressivität und Dynamik geprägte Wettbewerbslandschaft, in der Phasen mit stabilen Verhältnissen die Ausnahmen ³⁷ bilden und Wettbewerbsvorteile immer kurzlebiger werden. In einer neueren Sichtweise des „Hyperwettbewerbs“, man bedenke, D’Avenis „Hypercompetition“ wurde 1994 veröffentlicht, erweitert Scheuss im Jahre 2004 den Begriff, wenn er den „Hyperwettbewerb“ als ein Umfeld beschreibt, in dem

³⁸ In diesem praktisch alles und jeder miteinander in Konkurrenz steht. Wettbewerb treten nicht nur Unternehmen, sondern auch Länder und ganze Wirtschaftsräume gegeneinander an. Unternehmen müssen eine global orientierte Strategie verfolgen, um zukünftig im sich noch globaler abspielenden Wettbewerb überleben zu können. Wettbewerber aus Ländern, in denen bisher arbeitsintensive

³⁴ Vgl. D’AVENI, Richard E: Hypercompetition-managing the dynamics of strategic

maneuvering. 1. Aufl. New York : The Free Press, 1994.

³⁵ Vgl. SCHEUSS, Ralph: Business Update. So machen Sie sich und Ihr Unternehmen stark

für den Hyper-Wettbewerb. Mehr Dynamik, mehr Wachstum, mehr Geschäft. 1. Aufl.

Berlin; Regensburg : Metropolitan Verlag, 2004, S. 42.

³⁶ D’AVENI, a.a.O., S. 217f.

³⁷ Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 215.

³⁸ Vgl. SCHEUSS, a.a.O., S. 42f.

12

Produkte hergestellt werden, spielen verstärkt auch in Branchen wissensintensiver Produkte und Dienstleistungen eine Rolle.

Versucht man die Ansichten D’Avenis in die Strategietheorie einzugliedern, so könnte man seinen Ansatz folgendermaßen einordnen: Während der marktorientierte Ansatz von relativ stabilen Wettbewerbsverhältnissen ausgeht, basierend auf die Ausrichtung der Unternehmen an mögliche Kundenbedürfnisse, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erlangen, geht der Ansatz D’Avenis von höchst instabilen Wettbewerbsverhältnissen aus, in denen Unternehmen durch den ständigen Aufbau von neuen Wettbewerbsvorteilen versuchen, den Markt zu ³⁹ D’Aveni erschüttern und der Konkurrenz pro aktiv einen Schritt voraus zu sein. erkennt grundsätzlich dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufgrund der sich stetig steigenden Wettbewerbsdynamik als nicht mehr gegeben an und macht damit eine Einordnung in die resource-based view of strategy, das die Quellen für dauerhafte ⁴⁰ Wettbewerbsvorteile innerhalb des Unternehmens sieht, hinfällig.

3.2 Die Strategie-Konzeption von D’Aveni

D’Avenis Strategie-Konzeption basiert auf der Grundannahme, dass sich, aufgrund bestimmter Faktoren, die näher in Kapitel 3.4 und 3.5 erläutert werden,

⁴¹ alle Branchen in absehbarer Zeit in einem Hyperwettbewerbsumfeld befinden. Er begründet dies anhand von Beispielen auf den vier Wettbewerbsschauplätzen Kosten und Qualität, Zeitwahl und Know-how, Hochburgen und finanzielle ⁴² Diese Beispiele interagierender Unternehmen in den einzelnen Stärken.

Wettbewerbsschauplätzen veranschaulichen eine zunehmende Eskalation auf der Jagd nach Wettbewerbsvorteilen. D’Aveni erkennt dabei jeweils Muster unternehmerischer Interaktionen, wonach ständig wiederholende Manöver und Gegenmanöver der einzelnen Wettbewerber dauerhafte Wettbewerbsvorteile nicht mehr möglich machen. Diese Muster spiegeln sich in Wettbewerbskreisläufen auf

⁴³ sogenannten Eskalationsleitern (escalation ladder) wider.

³⁹ Vgl. HÜMMER, a.a.O., S. 34ff.

⁴⁰ Vgl. BUHMANN, Michael: Kompetenzorientiertes Management multinationaler

Unternehmen - Ein Ansatz zur Integration und internationaler Managementforschung. 1.

Aufl. Wiesbaden : Deutscher Universitäts-Verlag, 2006, S. 20.

⁴¹ Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 1f.

⁴² Vgl. ebd., S. 1ff.

⁴³ Vgl. ebd., S. 66, S. 108, S. 145, S. 175.

13

Eine eingehende Betrachtung dieser eskalierenden Vorgänge würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Folgend wird Bezug auf die strategische Ausrichtung der Unternehmen genommen, die es laut D’Aveni im Hyperwettbewerb als Mittel einer erfolgreichen Positionierung anzustreben gilt. Ausgangspunkt ist hierbei die Erkenntnis, dass dauerhafte Wettbewerbsvorteile nicht mehr möglich sind. Um sich erfolgreich positionieren zu können, sollten Unternehmen fortan mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln versuchen, den

⁴⁴ Dies Markt zu erschüttern und ihre Mitwettbewerber unter Druck zu setzen. kann ihnen gelingen, wenn sie in der Lage sind, kontinuierlich Vorteile

⁴⁵ Wenn ihnen aufzubauen und die Vorteile der Konkurrenz zu egalisieren. bewusst ist, dass heutzutage jeder Wettbewerbsvorteil nur von temporärer Dauer ist, sind sie darauf bedacht, ihre gegenwärtigen Vorteile bis zum Aufbau eigener neuer Vorteile auszuschöpfen und bedienen sich nicht einer Strategie, die darauf

⁴⁶ Sie verlassen abzielt, die eigenen Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern. sich nicht auf Eintrittsbarrieren, da diese heutzutage bei stärkeren Bemühungen der Konkurrenz unwirksam werden und greifen die Schwächen der anderen Unternehmen nicht an, um nicht berechnend zu erscheinen und deren Schwächen

⁴⁷ Folglich konzentrieren sie sich auf ein Verhalten, das in Stärken umzuwandeln.

sie höchst aggressiv, unberechenbar und irrational erscheinen lassen, um so ihre Konkurrenten vor Angriffen abzuschrecken und auf der Eskalationsleiter immer ⁴⁸ im Vorteil zu sein.

Von diesen Erkenntnissen ausgehend fordert D’Aveni eine dynamische und flexible Strategie, die mit einem hyperdynamischen Umfeld in Einklang zu

⁴⁹ Der Kern dieser Strategie spiegelt sich wider in der dauerhaften bringen ist.

Fähigkeit eines Unternehmens für permanente Erschütterungen im Marktumfeld sorgen zu können, um daraus Nutzen in Form von Wettbewerbsvorteilen zu

⁵⁰ ziehen. Unternehmen müssen demnach die Fähigkeiten erlangen, vorausschauend Veränderungen am Markt hinsichtlich einer besseren Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu erkennen; sie müssen in der Lage sein bei

⁴⁴ Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 218.

⁴⁵ Vgl. ebd., S. 218.

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 227f.

⁴⁷ Vgl. ebd., S. 228f.

⁴⁸ Vgl. ebd., S. 229.

⁴⁹ Vgl. ebd., S. 236.

⁵⁰ Vgl. ebd., S. 237ff.

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zukünftigen Marktverunsicherungen heftig interagieren zu können und bestimmte Taktiken besitzen, die es möglich machen in diesen Marktverunsicherungen noch ⁵¹ Dabei müssen sie umsichtig auf jede Aktion der wirkungsvoller zu sein.

Konkurrenz zielorientiert reagieren können, wohlwissend wie die Abläufe auf der Eskalationsleiter in einem Wettbewerbsschauplatz typischerweise aussehen

⁵² könnten.

Das von D’Aveni „Neue Systemkonzept“ oder auch „7S Konzept“ benannte dynamische Planungsmodell stellt die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Markterschütterung dar und beinhaltet die Ziele, durch diese Erschütterungen temporäre Vorteile ausfindig zu machen und letztlich auch zu erlangen (siehe

⁵³ . Abbildung 1)

⁵¹ Vgl. D’AVENI, a.a.O., S. 240.

⁵² Vgl. ebd., S. 241.

⁵³ ebd., S. 311.

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