Inhaltsverzeichnis Annemarie Schallhart  

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  I

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis VI   

  Abkürzungsverzeichnis  VII

  Präambel  VIII

  Abstract  IX

  Kurzzusammenfassung  X

1  Einleitung  11

1.1  Hintergrund - Integrale Theorie im Kontext von Unternehmen und Nachhaltigkeit  11

1.2  Hintergrund - Praxis von integralen Beratungsansätzen.  13

1.3  Frage- und Aufgabenstellung.  14

1.4  Zielsetzung  14

1.5  Themenabgrenzung.  15

1.6  Vorgehensweise  18

2  Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze.  20

2.1  Ursprung und zentrale Begriffe der integralen Theorie  20

2.1.1  Ursprung - Graves und Wilber.  20

2.1.2  AQAL-Modell  20

  Die vier Quadranten - Die Großen Drei  21

  Entwicklungsebenen und Entwicklungslinien  22

2.1.3  Ganzheitliche integrale Landkarte  24

2.2  Integrale Modelle bezogen auf Unternehmen.  25

2.2.1  Spiral Dynamics  26

2.2.2  Graves-Value-System.  28

2.2.3  Barrett Model  30

2.2.4  "Presencing"-Technik  31

2.3  Entwicklungsorientierte Managementtheorien im Vergleich zur integralen Theorie  32

2.3.1  Strategisches Management  32

2.3.2  Evolutionäres Management  33

  Systemisch-evolutionäres Management nach Malik  33

  Systemansatz nach Probst & Naujoks.  35

  Ökologie des Wissens und fortschrittsfähige Organisation nach Kirsch  36

2.3.3  Unterschiede zwischen integralen und entwicklungsorientierten  Managementansätzen38

  Kriterium: Steuerbarkeit  38

  Kriterium: Paradigmenwechsel  39

  Kriterium: Gerichtetheit der Entwicklung und Werte  40

  Kriterium: Ganzheitlichkeit.  41

  Kriterium: Zukunftsorientierung - Bewusstseinsbildung  41

I

  Inhaltsverzeichnis Annemarie Schallhart  

2.4  Vorstellung integraler Beratungsansätze  42

2.4.1  Spiralberatung nach dem "Spiral Dynamics" Ansatz.  42

2.4.2  Veränderungsmanagement nach dem "Graves-Value-System"  43

2.4.3  "Framework for Whole System Change" und "Cultural Transformation" nach Barrett  44

2.4.4  U-Prozess zur "Presencing"-Technik  46

2.5  Eignung der integralen Theorie für das Nachhaltigkeitsmanagement  48

2.5.1  Vergleich des integralen Ansatzes mit anderen Beratungsansätzen  48

2.5.2  Nachhaltigkeitsfördernde integrale Merkmale  49

2.6  Zwischenfazit  51

3  Die Entwicklungsebenen in Unternehmen und Bezug zur Nachhaltigkeit  52

3.1  Übersicht der Entwicklungsebenen in Unternehmen  52

3.2  Kriterien zur Messung der Nachhaltigkeitsorientierung  54

3.3  Animistisches Unternehmen (A)  56

3.4  Imperialistisches Unternehmen (B)  57

3.5  Loyales Unternehmen ()C  59

3.6  Strategisches Unternehmen (D)  61

3.7  Soziales Netzwerk (E)  64

3.8  Generatives Gefüge (F)  66

3.9  Zusammenfassung Entwicklungsebenen und Nachhaltigkeit  69

3.10  Zwischenfazit.  71

4  Prozessschritte der integralen Beratung für nachhaltige Unternehmensentwicklung.  72

4.1  Übersicht der Prozessschritte  73

4.2  Prüfung der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft (Readiness)  75

4.2.1  Faktoren und Prüfung der Veränderungsfähigkeit.  75

4.2.2  Faktoren und Prüfung der Veränderungsbereitschaft.  76

4.2.3  Readiness im organisatorischen Gesamtkontext  77

4.3  Standortanalyse bezüglich Entwicklungsebene und Phase  78

4.3.1  Vorgangsweise und Gliederung der Standortanalyse  78

4.3.2  Standortanalyse: Vision und Grundwerte  80

4.3.3  Standortanalyse: Managementstrategie.  81

4.3.4  Standortanalyse: Strukturen  82

4.3.5  Standortanalyse: Vorgehensweisen  83

4.3.6  Standortanalyse: Phase  84

4.3.7  Diagnose  85

4.4  Definition und Design der Ziel-Entwicklungsebene.  86

4.4.1  Teilprozessschritte Design Zielebene  87

4.4.2  Jetzt - Intention erheben.  87

4.4.3  Zukunft - Vision kreieren.  89

4.4.4  Vergangenheit - Stärken erheben.  90

II

  Inhaltsverzeichnis Annemarie Schallhart  

4.4.5  Vision modellieren  91

  Ansatzpunkte zur Veränderung von Wertesystemen  91

  Ansatzpunkte zur Förderung von unternehmerischer Nachhaltigkeit  93

  "Presencing"-Workshop  94

4.4.6  Transformation planen.  95

  Bestimmung der Ziel-Entwicklungsebene.  95

  Gestaltungselemente und Ziele  97

  Commitment der Entscheider  98

4.5  Unternehmenstransformation  99

4.5.1  Teilprozessschritte Transformation.  100

4.5.2  Vision kommunizieren.  100

4.5.3  Prototyping.  101

4.5.4  Initiativen für die Umsetzung kreieren  102

  Gestaltungsformel.  102

  Maßnahmen und Initiativen definieren.  102

4.5.5  Initiativen umsetzen.  104

4.5.6  Quadranten abstimmen - Kulturanpassungsprogramm.  105

4.6  Verstetigung  106

4.7  Prozess Tailoring.  108

4.8  Unterschiede zu nicht integralen Entwicklungsprozessen  109

4.8.1  Kriterium: Ganzheitlichkeit nach dem AQAL-Modell  109

4.8.2  Kriterium: Entwicklungsschritt - Paradigmenwechsel.  109

4.8.3  Kriterium: Gerichtetheit der Entwicklung und Wertemanagement  110

4.8.4  Kriterium: Innovationsorientierung - Lernen  110

4.9  Zwischenfazit  112

5  Varianten integraler Transformationsprozesse  113

5.1  Vorstellung der Varianten.  113

5.2  Stabilisierung.  114

5.2.1  Umsetzung Stabilisierung  114

  Generelles zur Durchführung einer Stabilisierung.  114

  Stabilisierung - Maßnahmen, Initiativen und Kulturanpassung  115

5.2.2  Fallbeispiel: Effizienzsteigerung durch papierlose Arbeit  116

5.2.3  Beispiel X: Umsetzung Stabilisierung mit Elementen des evolutionären Aufstiegs  119

5.3  Evolutionärer Aufstieg  121

5.3.1  Umsetzung evolutionärer Aufstieg  121

  Generelles zur Durchführung eines evolutionären Aufstiegs  122

  Evolutionärer Aufstieg - Maßnahmen, Initiativen und Kulturanpassung  122

  Evolutionärer Aufstieg angepasst auf die Ziel-Entwicklungsebene  125

  Schrittweises Entwickeln und Lernen  126

5.3.2  Fallbeispiel: Service-Center als Keimzelle für Unternehmensentwicklung  127

III

  Inhaltsverzeichnis Annemarie Schallhart  

5.4  Revolutionärer Ausbruch  130

5.4.1  Umsetzung revolutionärer Ausbruch  130

  Generelles zur Durchführung eines revolutionären Ausbruchs.  130

  Revolutionärer Ausbruch - Maßnahmen, Initiativen und Kulturanpassung.  131

5.4.2  Fallbeispiel: Kehrtwende in Oxfam-Programmen.  132

5.5  Abschließende Betrachtung der Varianten  133

5.6  Zwischenfazit  135

6  Schluss  136

6.1  Zusammenfassung.  136

6.2  Fazit und Ausblick  138

  Literaturverzeichnis CXL  

Anhang  CL  

Anhang 1:  Paradigmenwechsel. CL  

Anhang 2:  Formen des Wandels in Unternehmen  CLI

Anhang 3:  Graves-Systeme - Stufenmodell  CLII

Anhang 4:  Die Großen Drei  CLIV

Anhang 5:  Autonomie im entwicklungsorientierten Management  CLV

Anhang 6:  Gemäßigter Voluntarismus.  CLVI

Anhang 7:  Anforderungen an die Spiralführung  CLVII

IV

  Abbildungsverzeichnis Annemarie Schallhart  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Vertikales und horizontales Wachstum (Quelle: McEwen & Schmidt 2007, 33)  

  Abb. 2: Die Quadranten nach Wilber im Business und in der Führung (Quelle: Zentrum für integrale  

  Führung 2011)  

  Abb. 3: Die vier Quadranten nach Ken Wilber als Perspektiven bzw. Dimensionen von realen  

  Manifestationen (Quelle: Integrales Forum 2011b)  

  Abb. 4: Quadranten und Entwicklungsebenen (Quelle: Weinreich 2006, 4)  

  Abb. 5: Quadranten und Entwicklungslinien (Quelle: Weinreich 2004)  

  Abb. 6: Einige Entwicklungslinien in den vier Quadranten (Quelle: Esbjörn-Hargens 2009, 7)  

  Abb. 7: Spiral Dynamics: Entwicklungsebenen von Organisationen und W Meme nach Beck & Cowan  

  (Quelle: Kaiser 2004, 10 und eigene Darstellung)  

  Abb. 8: Entwicklungsebenen des "Graves-Value-Systems" (Quelle: Bär et al. 2011, 32)  

  Abb. 9: Die Motivationen auf den sieben Ebenen des organisationalen Bewusstseins (Organisational  

  Consciousness) nach Richard Barrett (Quelle: Barrett 2006, 26)  

  Abb. 10: Die drei Bewegungen des U-Prozesses nach Scharmer (Quelle: Scharmer 2009, 241)  

  Abb. 11: Ethischer Aspekt von Entwicklung durch Ko-Evolution von Gesellschaft und Unternehmen  

  (Quelle: Probst & Naujoks 1993, 369)  

  Abb. 12: Gesamtbezugsrahmen Ökologie des Wissens nach Kirsch (Quelle: Kirsch et al. 2010, 9)  

  Abb. 13: Vorgehensmodell für Veränderungsarbeit nach dem "Graves-Value-System" (Quelle: Bär et al.  

  2010, 97)  

  Abb. 14: Cultural Transformation: Whole System Change nach Barrett (Quelle: Barrett Values Centre  

  2011f, 32)  

  Abb. 15: Entwicklungsebenen in Unternehmen (Quelle: eigene Darstellung)  

  Abb. 16: Prozessschritte der integralen nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensberatung (Quelle:  

  eigene Darstellung)  

  Abb. 17: Teilprozessschritte des Prozessschrittes Design Zielebene (Quelle: eigene Darstellung)  

  Abb. 18: Teilprozessschritte des Prozessschrittes Transformation (Quelle: eigene Darstellung)  

  Abb. 19: Sektorenübergreifende Kommunikationsformen (Quelle: Scharmer 2009, 339)  

  Abb. 20: Formen des Wandels (Quelle: Krüger 2009, 56)  

  Abb. 21: Stufenmodell des Graves-Systeme - Gesamtüberblick und Übergänge (Quelle: Grannemann  

  & Kopp 2011)  

  Abb. 22: Die Großen Drei nach Platon, Kant und Habermas (Quelle: Esbjörn-Hargens 2009, 4)  

  Abb. 23: Das "normative Band der Autonomie" im entwicklungsorientierten Management (Quelle:  

  Probst & Naujoks 1993, 372)  

  Abb. 24: Führungskonzept der geplanten Evolution nach Kirsch (Quelle: Kirsch et al. 2010, 88)  

V

Tabellenverzeichnis Annemarie  Schallhart  

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 1: Bedürfnisse nach Maslow im Vergleich zu den sieben Ebenen des Bewusstseins nach Richard  

  Barrett (vgl. Barrett Values Centre 2011c, 2)  12

  Tab. 2: Dominierende Denkmuster in technomorph-konstruktivistischen und systemisch-evolutionären  

  Managementtheorien (Quelle: Malik 2002, 49)  34

  Tab. 3: Sinnmodelle einer organisatorischen Höherentwicklung (nach: Kirsch et al. 2009, 288ff)  38

  Tab. 4: Mapping der Ebenen in Unternehmen zum W Mem-System nach "Spiral Dynamics" und zum  

  "Graves-Value-System"  53

  Tab. 5: Merkmale von animistischen Unternehmen  56

  Tab. 6: Ausprägung der Nachhaltigkeit in animistischen Unternehmen.  57

  Tab. 7: Merkmale von imperialistischen Unternehmen  58

  Tab. 8: Ausprägung der Nachhaltigkeit in imperialistischen Unternehmen  59

  Tab. 9: Merkmale von loyalen Unternehmen  60

  Tab. 10: Ausprägung der Nachhaltigkeit in loyalen Unternehmen  61

  Tab. 11: Merkmale von strategischen Unternehmen.  62

  Tab. 12: Ausprägung der Nachhaltigkeit in strategischen Unternehmen.  63

  Tab. 13: Merkmale von sozialen Netzwerken.  64

  Tab. 14: Ausprägung der Nachhaltigkeit in sozialen Netzwerken.  65

  Tab. 15: Merkmale von generativen Gefügen.  67

  Tab. 16: Ausprägung der Nachhaltigkeit von generativen Gefügen  68

  Tab. 17: Zuordnung von unternehmerischen Gestaltungselementen zu Wesenselementen.  79

  Tab. 18: Übersicht der Varianten für die Zuordnung Ziel-Entwicklungsebene  96

  Tab. 19: Beispiel X: Zieldefinition für zu entwickelnde Gestaltungselemente.  98

  Tab. 20: Maßnahmen und Initiativen zu Zielen (Beispiel)  103

  Tab. 21: Umsetzungsmodell Beispiel X: Zuordnung von Maßnahmen, Initiativen und  

  Anpassungsprogrammen zu Zielen  120

VI

Abkürzungsverzeichnis Annemarie Schallhart

Abkürzungsverzeichnis

^{1st Tier First Tier (erster Rang im Spiral Dynamics Wertesystem) 2nd Tier Second Tier (zweiter Rang im Spiral Dynamics Wertesystem) Abb. Abbildung BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit BSC Balanced Scorecard CEO Chief Executive Officer CRM Customer Relationship Management CSM Centre for Sustainabiltiy Managment CSR Corporate Social Responsibility DOS Disk Operating System EFQM European Foundation for Quality Management ERP Enterprise Resource Planning F&E Forschung und Entwicklung HIV/AIDS Human Immunodeficiency Virus / Acquired Immune Deficiency Syndrome, durch Immunschwächevirus HIV verursachte Abwehrschwäche des Körpers IIRC International Integrated Reporting Committee ISO International Organization for Standardization IT Informationstechnologie Kap. Kapitel KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LCA Life Cycle Assessment MbE Management by Exception MbO Management by Objectives MIT Massachusetts Institute of Technology in Boston NGO Non-Governmental Organization, Nichtregierungsorganisation OGB Oxfam Great Britain OL Oben links OR Oben rechts PDCA-Zyklus Plan-Do-Check-Act-Zyklus PPP Public Private Partnership PR Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) QM Quality Management SBSC Sustainability Balanced Scorecard Tab. Tabelle TQM Total Quality Management UL Unten links UMS Umweltmanagementsystem UN United Nations UNWCED UN World Commission on Environment and Development UR Unten rechts W} Mem Werte-Mem z.B. zum Beispiel

VII

Präambel Annemarie Schallhart

Präambel

^VIII

A b s t r a c t A n n e m a r i e S c h a l l h a r t

Abstract

The presented paper shows how integral approaches can be utilized for sustainable business consultancy.

First, the core elements of the integral theory as well as several business-related integral models are introduced. After an analysis of development-oriented management approaches in comparison to the integral theory it is demonstrated that according to various criteria integral approaches provide an applicable basis for sustainable entrepreneurship and business consultancy.

A list of criteria is being developed which allow the evaluation of sustainability related properties of enterprises in relation to the integral levels (stages of development of organizational consciousness and behavior). It is demonstrated that the various developmental levels and the related organizational values, patterns of thoughts, behaviors and structures evolve in a way that renders sustainability increasingly important. This becomes manifest in the incremental integration of sustainability into the core business, in the change from defensive entrepreneurial sustainability management to offensive entrepreneurial sustainability management, in increasing stakeholder orientation and the increased attentiveness of enterprises on higher levels for externalities.

The process for integral sustainable business consultancy, which is developed within that paper, describes, - how the transformation from the current integral organizational level to a higher developmental altitude (a paradigm up-shift) can be planned and implemented in five steps. After checking the readiness for change a profound analysis of the current status has to be conducted. The next steps involve the design of the new organizational level and the corporate transformation. Depending on the business scenario the transformation can be implemented in different ways: stabilization, evolutionary up-shift or revolutionary breakout. Eventually, the consolidation of the new organizational values and behaviors has to be ensured. The development of this process is specified in theory and illustrated by the use of examples.

The particular aspects of that integral sustainable business consultancy process are the specific assessment criteria for the evaluation of the state of integral sustainable entrepreneurship, the holistic approach, the integration of values management and corporate culture as well as the inclusion of subjective and intuitive knowledge for vision creation and innovation management. The process continuously enables and accelerates corporate sustainability.

IX

Kurzzusammenfassung Annemarie Schallhart

Kurzzusammenfassung

Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich damit, wie Ansätze der integralen Theorie für eine nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung nutzbar gemacht werden können. Eingangs werden die Kernelemente der integralen Theorie sowie verschiedene integrale Modelle mit Bezug auf Unternehmen vorgestellt. Nach einer Analyse von entwicklungsorientierten Managementansätzen im Vergleich zur integralen Theorie wird anhand verschiedener Kriterien gezeigt, dass integrale Ansätze im Hinblick auf nachhaltige Unternehmensführung und Unternehmensberatung eine geeignete Basis bilden.

Es wird ein Kriterienkatalog entwickelt, der es gestattet, den Reifegrad von nachhaltigkeitsbezogenen Merkmalen in Unternehmen entsprechend den integralen Entwicklungsebenen zu bewerten. Es kann gezeigt werden, dass die aufeinander aufbauenden Entwicklungsebenen und die damit verbunden Wertesysteme, Denkmuster, Strukturen und Verhaltensweisen eine Entwicklung erfahren, in der Nachhaltigkeit eine zunehmend bestimmendere Rolle einnimmt. Das äußert sich durch fortschreitende Integration von Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft, den Wandel von einem defensiven zu einem offensiven unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement, vermehrte Stakeholderausrichtung und die steigende Achtsamkeit von Unternehmen auf höheren Ebenen in Bezug auf externe Effekte.

Der in dieser Arbeit neu entwickelte Prozess für eine integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung beschreibt in fünf Prozessschritten, wie ein Paradigmenwechsel - also eine Transformation von der aktuellen Entwicklungsebene auf die nächst höhere Entwicklungsebene - geplant und umgesetzt werden kann. Nach der Prüfung der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft wird eine Standortanalyse durchgeführt. Es folgt das Design auf der Ziel-Entwicklungsebene und die Unternehmenstransformation, die je nach Szenario in der Variante einer Stabilisierung, eines evolutionären Aufstiegs oder eines revolutionären Ausbruchs umgesetzt werden kann. Abschließend wird die Verstetigung der neuen organisationalen Werte und Verhaltensweisen sichergestellt. Der Prozessablauf wird theoretisch beschrieben und exemplarisch durch Beispiele illustriert.

Das Besondere an diesem integralen nachhaltigkeitsorientierten Beratungsprozess sind die konkreten Bewertungskriterien zur Statusbestimmung einer integralen nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung, das ganzheitliche Vorgehen, die Integration von Werte- und Kulturmanagement sowie der Einbezug des Subjektiven und Intuitiven im Bereich der Visionsarbeit bzw. des Innovationsmanagements. Der Prozess fördert eine zunehmende Integration von Nachhaltigkeit in die Geschäftstätigkeit sowie die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.

^X

Einleitung Annemarie Schallhart

1 Einleitung

Schon Heraklit um 500 v. Chr. sagte: „Das einzig Beständige ist der Wandel“. Wandel und Veränderung sind keine Erscheinungen der Neuzeit. Die Menschen mussten sich immer schon den Neuerungen ihrer Umgebung und ihrer selbst stellen (vgl. Kremer 2001, 1). Mit dem Phänomen des Wandels an sich und dem unternehmerischen Umgang damit beschäftigt sich auch diese Arbeit. Als Basis für die detaillierte Untersuchung des Wandels im unternehmerischen Bereich mit Fokus auf Nachhaltigkeit sowie der daran anschließenden Entwicklung einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensberatung werden die entwicklungsorientierten Ansätze der integralen Theorie (vgl. Wilber 2009, 17f; Kap. 1.1; Kap. 2.1) verwendet.

1.1 Hintergrund - Integrale Theorie im Kontext von Unternehmen und Nachhaltigkeit

Die integrale Theorie ermöglicht eine neue, ganzheitliche Betrachtungsweise der Entwicklung von Individuen und sozialen Systemen. Es wird dabei von einer gerichteten Entwicklung im Sinne der Evolution ausgegangen - verschiedene Entwicklungsebenen bauen aufeinander auf. Ausgehend von frühen egozentrischen Stufen entwickelt sich immer mehr eine weltzentrische Sicht (vgl. Wilber 2007, 236ff & Wilber 2010, 34f). Durch diese Weitung der Sicht entfaltet sich auch der Bezugsrahmen zur Nachhaltigkeit mit jeder Entwicklungsebene mehr (vgl. SustainAbility 2004, 34ff).

Damit wird davon ausgegangen, dass diese integrale Sicht und dieses Wissen um die Zusammenhänge für die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen genutzt werden können - und zwar nicht nur im Hinblick auf Umfang und Art der Geschäftstätigkeit (horizontales Wachstum), sondern insbesondere im Hinblick auf einen umfassenderen und geweiteten Blick bezogen auf die Systemgrenzen von Unternehmen und Systeme, die von unternehmerischer Tätigkeit betroffen sind (vertikales Wachstum).

^{Abb. 1: Vertikales und horizontales Wachstum (Quelle: McEwen & Schmidt 2007, 33) 11}

Einleitung Annemarie Schallhart

Über die Positionierung auf der Skala der Entwicklungsebenen und das Erkennen von Entwicklungspotenzialen von Unternehmen wird eine vertikale Entwicklung (vgl. Abb. 8), die über die aktuelle Entwicklungsebene hinausgeht, angestoßen und begleitet. Es handelt sich um einen Paradigmenwechsel (vgl. Anhang 1). Eine Entwicklung von einer Ebene zur nächsten ist eine gravierende Veränderung, die den Kern des Unternehmens wandelt. In der integralen Theorie wird auch von Emergenz, dem In-Erscheinung-Treten von Neuem durch Differenzierung, Integration und Transformation von Altem, gesprochen (vgl. Wilber 2007, 191ff). Das Neue, das dabei entsteht, ist mehr als die Summe seiner Teile, es geht darüber hinaus - es ist eine Höherentwicklung in Richtung mehr Komplexität und Tiefe (vgl. Wilber 2007, 51 & 60f). Die einzelnen Ebenen sind hierarchisch geordnet - ähnlich der Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (vgl. Maslow 2005, 62ff).

Zur Veranschaulichung dient hier das "Barrett Model". Richard Barrett, Gründer des Barrett Values Centres (vgl. Barrett Values Centre 2011a), hat basierend auf dem integralen Ansatz eine Methode zur Transformation von Unternehmenskultur entwickelt (vgl. Barrett 2006, 3f). Er baut sein Modell der sieben Ebenen des Bewusstseins in Referenz zu Maslows Hierarchie der Bedürfnisse auf (vgl. Barrett Values Centre 2011b, 4 & Tab. 1).

Tab. 1: Bedürfnisse nach Maslow im Vergleich zu den sieben Ebenen des Bewusstseins nach Richard Barrett (vgl.

Barrett Values Centre 2011c, 2)

¹²

Einleitung Annemarie Schallhart

Es gibt mehrere Darstellungen der einzelnen Entwicklungsebenen, auf die - soweit für die Zielsetzung dieser Arbeit relevant - später (vgl. Kap. 2.2 & Kap. 3) eingegangen wird. Die Beschreibungen der Entwicklungsebenen unterscheiden sich zwar im Detail, dennoch haben sie alle einen gemeinsamen Ursprung und folgen alle einem gemeinsamen Grundmuster. Sie zeigen durch das stufenweise Höherklettern eine Entwicklung von Selbstbezogenheit (Egozentrik) zu immer mehr universeller Verantwortung (vgl. Wilber 2010, 34f). Umgelegt auf den Unternehmenskontext lässt sich daraus die Grundannahme ableiten, dass Unternehmen sich durch eine integrale Entwicklung immer mehr um das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter, ihrer Kunden, der Gesellschaft und der Umwelt kümmern und somit in einem immer höheren Maße aus sich heraus nachhaltig agieren.

1.2 Hintergrund - Praxis von integralen Beratungsansätzen

Integrale Ansätze werden im Bereich der Unternehmensberatung bereits angewendet (vgl. Kap. 2.4). Der explizite Fokus auf nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung ist aber noch selten.

Die folgenden vier integralen Modelle setzen sich mit Unternehmen als soziale Systeme auseinander und stellen integrale Beratungsansätze vor:

• "Spiral Dynamics" von Don Beck & Christopher Cowan (vgl. Beck & Cowan 2008)

• Veränderungsmanagement nach dem "Graves-Value-System" von Martina Bär, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle (vgl. Bär et al. 2010)

• Das "Barrett Model" zur Transformation der Unternehmenskultur von Richard Barrett (vgl. Barrett 2006)

• Der U-Prozess mit der sozialen Technik des "Presencing" von Claus Otto Scharmer (vgl. Scharmer 2009)

Pioniere der betriebswirtschaftlichen Anwendung von integralen Modellen im nachhaltigen Bereich sind Avastone Consulting (vgl. Avastone Consulting 2011), ein international tätiges US-Beratungsunternehmen, und SustainAbility (vgl. SustainAbility 2011), ein Think Tank und internationales Netzwerk für Unternehmensberatung, das 1987 von John Elkington und Julia Hailes gegründet wurde.

Aufbauend auf der Studie „Gearing-Up - From corporate responsibility to good governance and scalable solutions“, die 2004 von SustainAbility in Absprache mit dem UN Global Compact Office durchgeführt wurde (vgl. SustainAbility 2004), führte Avastone Consulting die „Avastone Corporate Sustainability Study“ (vgl. McEwen & Schmidt 2007) durch. In dieser Studie werden basierend auf der Untersuchung von zehn Unternehmen, einzelne Schritte grob skizziert, wie eine nachhaltigkeitsorientierte Entwicklung unter Einbezug der integralen Aspekte gefördert werden kann. Eine weiterführende Ausarbeitung eines Beratungsmodells erfolgt nicht.

13

Einleitung Annemarie Schallhart

An diesem Punkt schließt die vorliegende Arbeit mit ihrer Kernfragestellung und Zielsetzung an (vgl. Kap. 1.3 & Kap. 1.4).

1.3 Frage- und Aufgabenstellung

Basierend auf diesem Hintergrund soll an die Aufgabestellung dieser Arbeit - der Untersuchung, inwieweit integrale Ansätze für nachhaltige Unternehmensentwicklung und in weiterer Folge für Unternehmensberatung geeignet sind und wie diese für nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung eingesetzt werden kann - herangegangen werden. Die Kernfragestellung lautet:

Wie können die Ansätze der integralen Theorie für eine nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung nutzbar gemacht werden?

Zur Beantwortung der Kernfragestellung sollen folgende Teilfragen beantwortet werden:

• Was sind die Kernelemente der integralen Theorie und welche Antworten können sie im Hinblick auf nachhaltige Unternehmensführung geben?

• Wie können integrale Ansätze genutzt werden, um die Entwicklung und Nachhaltigkeit von Unternehmen zu fördern?

• Wie kann der nachhaltigkeitsbezogene Entwicklungsstand von Unternehmen bestimmt und ein Paradigmenwechsel eingeleitet werden?

• Welche Veränderungs- und Optimierungsoptionen gibt es dabei?

• Wie können diese in gangbare Prozesse übersetzt und begleitet werden?

Die Fragen werden basierend auf Auswertungen von Literaturquellen sowohl theoretisch als auch exemplarisch anhand von Beispielen beantwortet.

1.4 Zielsetzung

Zentrale Zielsetzung der hier vorgestellten Arbeit ist die Beantwortung der Kernfragestellung. Durch Integration der detaillierten Erkenntnisse aus der Analyse der integralen Theorie in Bezug auf unternehmerische Nachhaltigkeitsaspekte einerseits mit integralen Unternehmensentwicklungs- und Beratungsmodellen andererseits soll ein Modell für integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung entwickelt werden.

Dabei kann es sich aufgrund der Komplexität nicht um eine einfache Checkliste mit Handlungsanweisungen für Unternehmen handeln. Aufbauend auf integralen Ansätzen wird ein integrales Vorgehensmodell für nachhaltige Unternehmensentwicklung entworfen, das durch die Weitung des Betrachtungsfeldes und Integration der integralen Perspektiven eine umfassende Sicht entstehen lässt, die eine neue Bewusstseinsdimension und damit neue Hand-

¹⁴

Einleitung Annemarie Schallhart

lungsmöglichkeiten eröffnet. Die beratungsseitige Umsetzung erfolgt dabei durch die Ausarbeitung eines Prozessmodells, das im konkreten Anwendungsfall mit spezifischen Schritten und Inhalten zu füllen ist.

Ziel der daraus resultierenden integralen nachhaltigkeitsorientierten Beratung ist es, Unternehmen bei einer Weiterentwicklung auf eine höhere Ebene zu unterstützen und sie so durch nachhaltige Wertepositionierung sowie erhöhte Innovationskraft zu stärken und im Sinne der Triple Bottom Line der Nachhaltigkeit (vgl. Elkington 2004, 1ff) erfolgreich zu machen.

1.5 Themenabgrenzung

Die Arbeit fokussiert auf die Entwicklung des Unternehmens als soziales System und darauf, wie eine nachhaltige Unternehmensentwicklung durch Anwendung integraler Beratungsansätze gefördert werden kann.

Aus dem Blickwinkel der Organisationstheorie bzw. der Analyseebenen der Soziologie setzt diese Arbeit damit auf der Ebene der Unternehmen - der Mesoebene - an, jener Ebene, die zwischen dem sozialen Handeln der Makroebene (Gesamtgesellschaft) und Mikroebene (Individuum) angesiedelt ist (vgl. Esser 1999, 112ff). Die Entwicklungen von Individuen und Gesamtgesellschaft, die parallel verlaufen und Auswirkungen auf die Entwicklung von Unternehmen haben (und umgekehrt), werden nur insofern betrachtet, als dass sie Auswirkungen auf die Unternehmensebene haben.

Die integrale Theorie wird mit entwicklungsorientierten Managementtheorien wie z.B. Kirsch (vgl. Kirsch et al. 2009 & 2010), Probst und Naujoks (vgl. Probst & Naujoks 1993 & Probst 1995), Kötzle (vgl. Kötzle 1997) oder Malik (vgl. Malik 2008) in Bezug gesetzt, um Orientierung zu geben und eine Vergleichsbasis zu schaffen.

Die vorliegende Arbeit befasst nicht mit kleinen sukzessiven bzw. mengenmäßigen Anpassungen einzelner Aspekte oder Teilbereiche in einem Unternehmen wie beispielsweise Zuwächse von Mitarbeitern oder Abteilungen, deren Ablauf logisch und rational ist (Wandel erster Ordnung) (vgl. Bokler 2004, 76), sondern mit umfassenden Unternehmenstransformationen (Wandel zweiter Ordnung), die mit einen Paradigmenwechsel einhergehen (vgl. Bokler 2004, 76; Anhang 1; Anhang 2).

Es wird dargestellt, wo kybernetik- und entwicklungsorientierte Managementansätze enden und wie sich dazu integrale Ansätze unterscheiden bzw. wo sie daran anschließen. Auf dieser Basis werden die Besonderheiten der integralen Theorie und deren Eignung für nachhaltige Unternehmensentwicklung herausgearbeitet.

Unter nachhaltiger Unternehmensführung wird ein Unternehmertum verstanden, das sich am Leitbild für nachhaltige Entwicklung im Sinne der Brundtland Definition 1987 (vgl. UNW-CED 1987) orientiert - das sich damit am Postulat der Zukunftsverantwortung ausrichtet und einen Beitrag zu intra- und intergenerationeller Gerechtigkeit leistet (von Hauff & Keine 2009, 101ff). Unabhängig davon, welcher konkrete Ansatz für die Definition von Gerechtig-

15

Einleitung Annemarie Schallhart

keit gewählt wird, ist im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit ein integriertes Gesamtkonzept von Nachhaltigkeit anzustreben. Als Orientierung dafür können die grundlegenden Ziele des WCED-Nachhaltigkeitsbegriffes dienen (Ott & Döring 2004, 40; Jörissen et al. 1999, 47f):

• Sicherung der menschlichen Existenz

• Erhaltung des gesellschaftlichen Produktivpotenzials

• Bewahrung von Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten

Diese generell formulierten Ziele schließen ökologische, ökonomische, soziale und kulturellinstitutionelle Aspekte mit ein und lassen sich nur unter Berücksichtigung der Forderungen, die sich aus wechselseitigen Abhängigkeiten dieser Nachhaltigkeitsdimensionen ergeben, realisieren (vgl. Jörissen et al. 1999, 47ff).

In dieser Arbeit stehen die sozialen und kulturellen Aspekte im Vordergrund. Themen wie die Identität des Unternehmens, Unternehmensgrundsätze, Unternehmensstrategie, Steuerungsfragen, Verhaltensmuster, Führungskultur, Beziehungs- und Stakeholder-Management stehen bei der Betrachtung der verschiedenen Entwicklungsebenen im Zentrum (vgl. Glasl & Lievegoed 2004, 159). Ökologische und ökonomische Aspekte werden insofern berücksichtigt, als dass sie für die Bewertung von Maßnahmen einzubeziehen sind. Das heißt, dass z.B. der Wandel zu einem kooperativen Führungsstil im Sinne der Triple Bottom Line so zu gestalten ist, dass er sich in Bezug auf monetäres Ergebnis und Ressourcenbilanz positiv auswirkt. Eine wissenschaftliche Theorieintegration von integralen Ansätzen mit dem Thema Ökologie (vgl. Esbjörn-Hargens & Zimmerman 2009) oder Nachhaltigkeit auf globaler Ebene bzw. dem Leitbild Nachhaltige Entwicklung im politischen, gesellschaftlichen oder volkswirtschaftlichen Kontext (vgl. Schäpke 2010) ist nicht Teil dieser Arbeit, vielmehr wird gezeigt, welchen Beitrag die integrale Theorie durch Anwendung im betriebswirtschaftlichen Kontext für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung leisten kann.

Der integrale Ansatz ist ein ganzheitlich integrierender Ansatz. Inspiriert durch Graves (vgl. Graves 2011) hat der amerikanische Philosoph Ken Wilber sein umfassendes integrales Modell entwickelt (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, 2), in dem individuelle und kollektive Sichtweisen - jeweils als subjektive Innensicht (Kultur) und objektive Außensicht (Soziales Verhalten)

- integriert werden (vgl. Abb. 2). Nur durch eine ineinandergreifende Weiterentwicklung aller Sichten ist langfristig eine gesunde ganzheitliche Entwicklung des Gesamtsystems möglich.

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Einleitung Annemarie Schallhart

Abb. 2: Die Quadranten nach Wilber im Business und in der Führung (Quelle: Zentrum für integrale Führung 2011)

Diese Arbeit richtet den Fokus nicht auf die individuelle Sichtweise von Mitarbeitern oder Führungskräften, sondern auf die kollektive Sichtweise - also auf die organisationale bzw. gesamtunternehmerische Perspektive in der Innensicht als Kulturbetrachtung und der Außensicht als Systembetrachtung. Dies geschieht in dem Bewusstsein, dass zwischen individuellen und kollektiven Sichtweisen Wechselwirkungen bestehen und eine ganzheitlich integrale Weiterentwicklung immer eine parallele Entwicklung aller Sichtweisen erfordert. Eine organisationale Entwicklung setzt also Führungskräfte mit entsprechenden Leadership-Qualitäten voraus.

Als Ausgangsbasis für die Entwicklung eines Modells für integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung dienen die in Kap. 1.2 genannten integralen Beratungsansätze. Von der Methodik her sind systemische Beratungselemente, die auf kollektive Sichtweisen, Prozesse und Strukturen abzielen (vgl. Handler 2007, 258), Teil integraler Beratungsansätze. Klassische Unternehmensberatung unterscheidet sich von integralen Ansätzen, indem sie als analytische Expertenberatung (vgl. Handler 2007, 258) nur die reine Außensicht vermittelt, und kommt daher in integralen Beratungsprozessen ergänzend zu anderen Methoden zum Einsatz. Methoden der systemischen oder klassischen Unternehmensberatung werden bei Bedarf referenziert, deren Beschreibung ist aber nicht Teil dieser Arbeit. Zur Unterstützung einer integralen nachhaltigen Beratungspraxis wird bei Bedarf auf Instrumente aus dem Nachhaltigkeitsmanagement verwiesen, eine Beschreibung dieser Instrumente ist ebenfalls nicht Teil dieser Arbeit.

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Einleitung Annemarie Schallhart

1.6 Vorgehensweise

Eingerahmt von einem einleitenden und abschließenden Kapitel gliedert sich die Arbeit in vier große Blöcke (Kap. 2 bis Kap. 5).

Kap. 2 "Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze" startet mit der grundsätzlichen Darstellung der integralen Theorie (vgl. Graves 2011, Wilber 2007 & 2010). Es werden Ursprung und zentrale Elemente wie z.B. Quadranten, Entwicklungsebenen - zunächst unabhängig vom Kontext der Betriebswirtschaft und der Nachhaltigkeit - beschrieben. Ziel ist es, ein ausreichendes Verständnis für die nachfolgenden Kapitel zu schaffen. Das heißt, es wird der Fokus auf jene Elemente gelegt, auf denen in der Folge aufgebaut wird. Aus der Vielfalt der Begrifflichkeiten, die in der Literatur verwendet werden, wird eine einheitliche Begriffswelt aufgebaut.

Im Unterkapitel "Integrale Modelle bezogen auf Unternehmen" werden integrale Modelle im Unternehmenskontext, wie z.B. die Wertesysteme von Beck & Cowan (vgl. Beck & Cowan 2008) oder das "Barrett Model" (vgl. Barrett 2006 & Barrett Values Centre 2011a), vorgestellt. Auch hier erfolgt wieder eine Auswahl von Modellen, die als Basis für die weitere Arbeit dient.

Nach der Vorstellung der integralen Theorie folgt eine Analyse von entwicklungsorientierten "nicht integralen" Managementtheorien. Der integrale Ansatz wird mit den vorgestellten entwicklungsorientierten Ansätzen in Bezug gesetzt und kritisch gewürdigt. Das Unterkapitel "Vorstellung integraler Beratungsansätze" beschreibt bereits existierende integrale Beratungsansätze wie das "Graves-Value-System" (vgl. Bär et al. 2010), den Spiralberater aus "Spiral Dynamics" (vgl. Beck & Cowan 2008) oder auch die soziale Technik des "Presencing" zur Führung von Innovationsprozessen (vgl. Scharmer 2009) - vorerst noch unabhängig vom Kontext der Nachhaltigkeit.

Kap. 2 schließt mit einer ersten Aussage zur Eignung der integralen Theorie für das Nachhaltigkeitsmanagement ab. Dabei wird deutlich gemacht, dass der integrale Ansatz hilft, bisherige Defizite der Beratungspraxis im Nachhaltigkeitsbereich zu beheben. Kap. 3 "Die Entwicklungsebenen in Unternehmen und Bezug zur Nachhaltigkeit" widmet sich den integral-nachhaltigen Entwicklungsebenen von Unternehmen. Im Rahmen einer Gegenüberstellung der verschiedenen integralen Erklärungsmodelle für die Entwicklung von sozialen Systemen (Unternehmen) wird das Grundsätzliche dieser Ansätze und insbesondere das für eine nachhaltige Entwicklung Relevante dargestellt. Für jede Entwicklungsebene werden Grundwerte, Strategien und Ziele, Handlungsweisen, Strukturen und organisationale Pathologien beschrieben. Im Hinblick auf die Ausprägung der Nachhaltigkeit werden die vorherrschenden Gründe, Treiber, Themen, Strategien und Methoden dargestellt. Darüber hinaus erfolgt eine Einschätzung, inwieweit Nachhaltigkeit in der jeweiligen Ebene im Kerngeschäft integriert und in der Organisationsstruktur eingegliedert ist. Die gewählte Gliederung der Entwicklungsebenen baut auf den Unternehmensformen des "Graves-Value-Systems" (vgl.

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Einleitung Annemarie Schallhart

Bär et al. 2010, 63ff) und der Wertesysteme von "Spiral Dynamics" (vgl. Beck & Cowan 2008, 203ff) auf. Jede Ebene wird in einem eigenen Unterkapitel behandelt. Kap. 3 schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung der Entwicklungsebenen und deren Ausprägung der Nachhaltigkeit.

In Kap. 4 "Prozessschritte der integralen Beratung für nachhaltige Unternehmensentwicklung" werden basierend auf den Erkenntnissen aus Kap. 2 und Kap. 3 Prozessschritte für eine integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung entwickelt. Die einzelnen Prozessschritte werden dabei in Unterkapiteln beschrieben. Der Beratungsprozess startet mit der Prüfung der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft für einen nachhaltigkeitsorientierten Veränderungsprozess. Es folgt ein detaillierter Analyseprozess zur Bestimmung der Entwicklungsebene lt. Kap. 3, auf der sich das Unternehmen in Bezug auf seine nachhaltigkeitsorientierte Entwicklung befindet. Im nächsten Prozessschritt wird die Ziel-Entwicklungsebene inklusive Zielzustand festgelegt. Anschließend erfolgt die Unternehmenstransformation, für die ein Umsetzungsmodell erarbeitet wird und die je nach Ausgangsszenario in verschiedenen Varianten umgesetzt werden kann. Abschließend wird dargestellt, wie der Entwicklungsschritt so stabilisiert werden kann, dass die neuen Unternehmenswerte und Vorgehensweisen verstetigt werden und die Lernfähigkeit der Organisation steigt. Das Kap. 4 schließt mit einer zusammenfassenden Betrachtung, die Unterschiede zu herkömmlichen Entwicklungs- bzw. Verbesserungsprozessen zeigt.

Kap. 5 "Varianten integraler Transformationsprozesse" beschreibt Varianten der Unternehmenstransformation. Die Prozessbeschreibung wird durch Fallbeispiele veranschaulicht. Die einzelnen Varianten werden in Unterkapiteln beschrieben.

Zuerst wird die Variante einer Stabilisierung auf der aktuellen Entwicklungsebene behandelt. Dann werden die Varianten eines evolutionären Aufstiegs und eines revolutionären Ausbruchs beschrieben, in denen eine Weiterentwicklung in die nächst höhere Entwicklungsebene erfolgt. Kap. 5 wird mit einer zusammenfassenden Betrachtung der Varianten abgeschlossen. Im Schlusskapitel wird noch einmal zusammengefasst, warum die integrale Theorie für Beratung geeignet ist und was integrale Beratungsmodelle zur Förderung und Weiterentwicklung von Nachhaltigkeit in Unternehmen Besonderes beitragen. Es wird beschrieben, wo fortschrittliche Unternehmen als Akteure des nachhaltigen gesellschaftlichen Wandels heute stehen und wo die primären Ansatzpunkte für eine integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensberatung zu finden sind.

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Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

2 Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze

2.1 Ursprung und zentrale Begriffe der integralen Theorie

2.1.1 Ursprung - Graves und Wilber

Clare W. Graves (amerikanischer Psychologe, 1914-1986) hat mit seiner "Emergent Cyclical Levels of Existence Theory" (Graves "Ebenen oder Wellen menschlicher Existenz") bahnbrechende Erkenntnisse und Zusammenhänge betreffend die Entwicklung des Individuums und die Entwicklung von sozialen Systemen erstmals aufgezeigt (vgl. Graves 1970 & Bär 2010, 210). Das "Graves-Value-System" beschreibt historisch und biographisch aufeinanderfolgende, sich abwechselnde und überlagernde Wertestrukturen bzw. Wertehierarchien als evolutionäre Entwicklung auf einzelnen Ebenen, welchen jeweils entsprechende Denk- und Handlungsweisen zugeordnet werden können (vgl. Bär 213ff & Anhang 3). Der amerikanische Philosoph Ken Wilber (vgl. Integral Institute 2011 & Integral Life 2011) gilt als der Schöpfer der integralen Theorie. Die integrale Theorie verbindet die signifikanten Erkenntnisse aus allen wesentlichen menschlichen Erkenntnisdisziplinen miteinander, einschließlich der Natur- und Sozialwissenschaften sowie der Kunst- und Geisteswissenschaften (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, 1).

Wilber hat zahlreiche entwicklungspsychologische Forschungen zusammengeführt und beschreibt, wie sich der Prozess der Evolution in der individuellen und kollektiven psychischen Entwicklung des Menschen auch nach 13 Mrd. Jahren immer noch fortsetzt. Die wichtigsten Autoren, auf denen Wilber sein Stufenmodell aufbaut, sind Clare Graves (Wertesysteme), Abraham Maslow (Hierarchie der Bedürfnisse), Jean Piaget (kognitive Entwicklung), Robert Kegan (Ränge des Bewusstseins), Jean Gebser, Sri Aurobindo, Schelling, Hegel, Erik Erikson, Jürgen Habermas und der Neuplatoniker Plotin (vgl. Wittrock 2008a, 37f & Wilber 2007, 195).

2.1.2 AQAL-Modell

In seinem Buch "Eros, Kosmos, Logos“ führt er im Jahre 1995 das Quadranten-Modell, das oft als AQAL-Modell bezeichnet wird und die Hauptelemente der integralen Theorie ikonisch zusammenfasst, ein. AQAL steht für alle Quadranten, alle Ebenen, alle Linien, alle Zustände und alle Typen (abgekürzt auf Englisch für "all quadrants, all levels, all lines, all states, all types") (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, 2). Mit diesen Elementen entwirft Wilber eine umfassende, alles einbeziehende, kulturübergreifende, integrale Landkarte (vgl. Wilber 2009, 17f & Wilber 2010, 67ff) der grundlegendsten wiederkehrenden Muster der Realität (vgl. Esbjörn-Hargens 2009, 2).

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Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

Die Grundeinheit des Kosmos ist ein Holon (ein Begriff von Arthur Koestler), auch "Ganzes/Teil" genannt. Es ist ein Ganzes, das Teil eines anderen Ganzen ist - ein Atom ist ein „Ganzes“ und gleichzeitig ein „Teil“ eines Moleküls, ein Molekül ist ein "Ganzes" und gleichzeitig "Teil" einer Zelle, und so weiter (vgl. Wilber 2007, 40f). Eine Hierarchie von Holons wird Holarchie genannt. Eine Holarchie entsteht durch das Emergieren (Höherentwickeln) von Holons - durch eine gerichtete Entwicklung (vom Unbewussten zum Bewussten) entstehen neue Ganzheiten, welche alle Teile (Subholons) in transzendierter Form einschließen (vgl. Wilber 2007, 55ff). Ein empfindendes Wesen (Holon) hat Bewusstsein - je weiter es entwickelt ist, umso bewusster ist es (Integrales Forum 2011a). Ein Unternehmen ist eine Holarchie, dessen Mitarbeiter und Führungskräfte sind Holons. Im Folgenden werden Quadranten, Ebenen und Linien näher erklärt, da das Verständnis dieser Elemente für die weitere Bearbeitung des Themas dieser Arbeit wesentlich ist. 1

Die vier Quadranten - Die Großen Drei

Die vier Quadranten stellen die verschiedenen Perspektiven (Dimensionen) auf Phänomene der manifesten Wirklichkeit dar.

Abb. 3: Die vier Quadranten nach Ken Wilber als Perspektiven bzw. Dimensionen von realen Manifestationen (Quel-

Nach Ken Wilber existiert kein Innerliches ohne ein Äußerliches, kein Äußerliches ohne ein Innerliches, kein Singular ohne ein Plural und kein Plural ohne ein Singular, und zwar seit Beginn aller Manifestation (Urknall).

¹ Weiterführende Darstellungen aller Elemente des AQAL-Modells können in den verschiedenen Büchern von Wilber

(vgl. Wilber 2007, Wilber 2009, Wilber 2010) sowie in diversen Arbeiten anderer Autoren (vgl. Esbjörn-Hargens 2009,

^{Wittrock 2008) gefunden werden. 21}

Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

Dies bedeutet, dass jedes Holon (jedes Ding und jedes Ereignis) mindestens diese vier Dimensionen in sich vereint (vgl. Integrales Forum 2011b):

• oben links (OL): innerlich individuell (intentional)

• oben rechts (OR): äußerlich individuell (verhaltensbezogen)

• unten links (UL): innerlich kollektiv (kulturell)

• unten rechts (UR): äußerlich kollektiv (sozial/System)

Die beiden rechtsseitigen Quadranten können auch zu einer Perspektive zusammengefasst werden. Es wird dann von den drei Wertebereichen bzw. "den Großen Drei" gesprochen (vgl. Esbjörn-Hargens 2009 & Anhang 4):

• Subjektivität (OL)

• Intersubjektivität (UL) und

• Objektivität (OR und UR)

Oft konzentrieren sich Menschen nur auf eine Perspektive und verpassen das, was sich in den anderen Perspektiven auch noch zeigt. Es kommt dabei das heraus, was Wilber als „Quadranten-Absolutismus“ bezeichnet, d.h. eine einseitige Sichtweise aufgrund einer besonderen Privilegierung einer bestimmten Sicht (eines "Lieblings-Quadranten") gegenüber anderen Sichtweisen - Beispiele hierfür sind OR: Positivismus, Materialismus; UR: Marxismus, Systemtheorie („subtiler Reduktionismus“), UL: die soziale Konstruktion der Wirklichkeit, OL: extremer Solipsismus, New-Age-Wunschdenken (vgl. Wittrock 2008a, 35 & Wilber 2007, 331ff). Eine besonders gravierende Reduzierung der ganzheitlichen Sicht bezeichnet Wilber als die "Flachland“-Sicht, welche durch eine Privilegierung der rechten Seite zustande kommt

- d.h. durch empirische Wissenschaften, welche die Natur nur von außen als Objekt (als ES) sehen, kommt es zu einem Verlust der inneren Sichtweisen bzw. von Bewusstsein und echter Spiritualität (Reduktionismus) (vgl. Integrales Forum 2011a & 2011c; Wilber 2007, 63ff & 311ff).

Entwicklungsebenen und Entwicklungslinien

Die Entwicklungsebenen (auch Entwicklungsstufen genannt) bilden die gerichtete Entwicklung von Holons (Manifestationen der Wirklichkeit) - und damit der Evolution - ab. Diese Entwicklung erfolgt nicht linear, sondern in Diskontinuitäten - also in sich entfaltenden Entwicklungsschritten, in denen aus dem bereits Existierenden heraus etwas Neues entsteht (wie z.B. Flügel aus Vorderbeinen) (vgl. Wilber 2007, 43ff). Dabei werden die Ergebnisse, Errungenschaften und Erfahrungen der bisherigen Entwicklungsebenen um etwas Neues erweitert (vgl. Integrales Forum 2011d), das Neue (das neue Holon) ist mehr als die Summe seiner Teile.

²²

Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

Abb. 4: Quadranten und Entwicklungsebenen (Quelle: Weinreich 2006, 4)

Jede Entwicklungsebene integriert (transzendiert und inkorporiert) die Fähigkeiten und Werte der vorangegangenen Ebenen und bringt neue, eigene hervor (vgl. Wilber 2007, 53). Die Entwicklungsebenen sind abstrakte Maßeinheiten für Muster im Evolutionsprozess, sie markieren Meilensteine der Entwicklung des Seins und Wissens, des Bewusstseins und der Komplexität (vgl. Integrales Forum 2011a).

Diese Entwicklungsebenen bilden sich als relativ unabhängige Ströme in den einzelnen Quadranten in Form von gerichteten Entwicklungslinien konkret ab (vgl. Integrales Forum 2011d & 2011e). Beispiele für Entwicklungslinien zeigt Abb. 5:

a) OL: (innerliche) persönliche Entwicklungslinien - z. B. von einer egozentrischen über eine ethnozentrische zu einer weltzentrischen Selbstidentifikation

b) OR: biologische Entwicklungslinien - z. B. Entwicklung von Verhaltensweisen, körperliche Entwicklung

c) UL: kulturelle Entwicklungslinien - z. B. Entwicklung von einer archaisch-

²³

Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

Abb. 5: Quadranten und Entwicklungslinien (Quelle: Weinreich 2004)

2.1.3 Ganzheitliche integrale Landkarte

Die Pfeile in Abb. 6 illustrieren Beispiele für Entwicklungslinien in den einzelnen Quadranten. Über die Zahlen, welche die Entwicklungsebenen repräsentieren, können diese miteinander korreliert werden.

Das Beispiel eines Gedanken (eines Gedankenholons) zeigt, wie diese Korrelationen über Entsprechungen in allen vier Quadranten zu verstehen sind: OL entsteht die individuelle Bedeutung, OR laufen hirnphysiologische Vorgänge ab, UL wird der Gedanke von kulturellem bzw. sprachlichem Hintergrund (der Weltsicht) geprägt, UR wird der Gedanke vom Gesellschaftssystem (von sozialen Systemen und Institutionen) beeinflusst. Alle diese Vorgänge stehen in komplexen Wechselwirkungen (vgl. Wilber 2007, 113ff).

Die Erforschung der Entwicklungslinien ist Gegenstand unterschiedlicher Erkenntnisdisziplinen wie Entwicklungspsychologie (innerpsychische Entwicklung), biologische Evolution (individuelle äußerliche Entwicklung), kulturelle Anthropologie oder Strukturalismus (kulturelle Entwicklung) und Soziologie (soziale und kollektive äußerliche Entwicklung) (vgl. Integrales Forum 2011d).

Werden alle diese Entwicklungen in den einzelnen Quadranten gemeinsam betrachtet, so wird dadurch eine ganzheitliche Sicht der Evolution möglich - Ken Wilber spricht auch von einer integralen oder holarchischen Landkarte (vgl. Wilber 2007, 104; Wilber 2009, 17f; Wilber 2010, 67f).

²⁴

Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

Abb. 6: Einige Entwicklungslinien in den vier Quadranten (Quelle: Esbjörn-Hargens 2009, 7)

Bewusstes Handeln im Sinne des integralen Ansatzes bedingt also die umfassende Einbeziehung dieser großen Landkarte (vgl. Wilber 2003). Durch die Weiterentwicklung auf eine höhere Ebene (z.B. von einer ethnozentrischen Sichtweise zu einer weltzentrischen, universellen Sichtweise) in den beschriebenen Disziplinen und Dimensionen (des Selbst, der Kultur und der Natur) im Rahmen von Entscheidungen und Handlungsweisen wird ganzheitliche Entwicklung möglich (vgl. Wilber 2003 & Wilber 2010, 155).

2.2 Integrale Modelle bezogen auf Unternehmen

Unternehmen sind - so wie z.B. Galaxien, Kristalle, Ökosysteme, Familien - soziale Holons ² . Sie setzen sich aus individuellen Holons, den Menschen, zusammen und bilden eigene Muster aus. Sie haben ein verteiltes, intersubjektives (aber kein subjektives) Bewusstsein. Wenn so-

² Im

die beiden unteren Quadranten (UR und UL) stehen im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen.

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Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

ziale Holons emergieren (sich von einer Entwicklungsebene zur nächsten bewegen), dann transzendieren sie und beinhalten die vorherigen Ebenen sozialer Holons - beispielsweise die Gesetze der westlichen Aufklärung ruhen auf - oder transzendieren und beinhalten - die rechtlichen Grundlagen des römischen Rechts. Soziale Holons transzendieren und beinhalten keine individuellen Holons (vgl. Integrales Forum 2011f). So sind z.B. Organismen individuelle Holons, die Ökosysteme bilden und dadurch mit dem sozialen Holon Ökosystem in Beziehung stehen. Organismen emergieren aber nie zu Ökosystemen. Übertragen auf den Unternehmenskontext heißt das, dass Mitarbeiter und Manager zwar mit dem Unternehmen im Austausch stehen (sie prägen das System und werden von ihm geprägt), diese Menschen sind aber nie willenloser Teil des Unternehmens selbst.

Eine Reihe von Wissenschaftlern haben sich mit der Entwicklung von sozialen Systemeninsbesondere Unternehmen - basierend auf einer integralen Sicht auseinandergesetzt und Modelle dazu entwickelt. Im Folgenden werden vier integrale Ansätze mit Unternehmensbezug vorgestellt:

• "Spiral Dynamics" von Don Beck & Christopher Cowan (vgl. Beck & Cowan 2008)

• Das "Graves-Value-System" von Martina Bär, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle (vgl. Bär et al. 2010)

• Das "Barrett Model" von Richard Barrett (vgl. Barrett 2006)

• Die soziale Technik des "Presencing" von Claus Otto Scharmer (vgl. Scharmer 2009)

2.2.1 Spiral Dynamics

Don Edward Beck und Christopher C. Cowan haben in ihrem Werk "Spiral Dynamics" das erkenntnistheoretische Modell von Clare Graves weiterentwickelt und verfeinert (vgl. Wilber 2010, 19). Das Modell wurde u.a. in Südafrika zur Unterstützung des Übergangs zu einer Post-Apartheid-Gesellschaft eingesetzt. "Spiral Dynamics" (vgl. Beck & Cowan 2008; SDi 2011; Spiral Dynamics 2011) ist eine "Theorie der Wertesysteme" und beschreibt die Dynamik, die für die Entwicklung von Individuen, Unternehmen und Organisationen, wirtschaftlichen und politischen Systemen verantwortlich ist. Wertesysteme werden durch die sogenannten ^W Meme (Werte-Meme) repräsentiert, welche die grundlegenden Denkweisen - Paradigmen - auf jeder Entwicklungsebene der Spirale des ganzheitlichen Bewusstseins beschreiben. Den Terminus Meme haben Beck und Cowan in Anlehnung an den britischen Biologen Richard Dawkins ("Das egoistische Gen") und den ungarisch-amerikanischen Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi ("Dem Sinn des Lebens eine Zukunft geben") geprägt (vgl. Beck & Cowan 2008, 8ff).

Ein Mem ist in Analogie zu einem Gen (genetische Informationseinheit) als psychosoziale Informationseinheit bzw. Organisations-"DNA" definiert. ^W Meme beschreiben also die "psychologische DNA" einer Organisation, sie bringen zentrale Intelligenzen zum Ausdruck und bestimmen Denkweisen, Wertsysteme, innere Befindlichkeit, Glaubenssysteme, Organi-

²⁶

Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

sationsprinzipen und sind Schlüsselfaktor der Unternehmenskultur (vgl. Beck & Cowan 2008, 50 & 64).

Den ^W Memen, die den einzelnen Ebenen oder Wellen der Spirale der Evolution entsprechen, wurden Farbcodes zugewiesen (vgl. Abb. 7). Die ersten sechs Ebenen sind die Ebenen des ersten Ranges (First Tier). Dies sind die Wertesysteme, die zum "Paradigma des alten Managements" gehören. Der Fokus liegt auf Haben und Handeln (Tun). In den Ebenen darüber erfolgt die Verschiebung des Bewusstseins auf einen zweiten Rang (Second Tier), der den Fokus auf die Seinsqualität sowie die Integration aller Systeme lenkt und ein völlig neues systemisches Paradigma in die Welt bringt (vgl. Beck & Cowan 2008, 20f).

Abb. 7: Spiral Dynamics: Entwicklungsebenen von Organisationen und ^W Meme nach Beck & Cowan (Quelle: Kaiser

2004, 10 und eigene Darstellung)

Aufgrund von veränderten Umfeldbedingungen können sich ^W Meme verstärken oder abschwächen (vgl. Beck & Cowan 2008, 68f), das muss jedoch noch keinen ^W Mem-Wandel bedeuten. Ein ^W Mem-Wandel (Paradigmenwechsel) in einem Unternehmen setzt bestimmte Bedingungen (vgl. Beck & Cowan 2008, 118ff & Kap. 4.2 & Kap. 4.3) voraus und kann in verschiedenen Variationen erfolgen (vgl. Beck & Cowan 2008, 145ff):

• Horizontale Veränderungen innerhalb eines ^W Mem-Systems

o Feinabstimmung: Wiederherstellung von Gleichgewicht und Harmonie,

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Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

• Diagonale Veränderungen zwischen zwei benachbarten ^W Mem-Systemen

nicht lebt.

• Vertikale Veränderungen von einem bestehenden zu einem nachfolgenden ^W Mem-System:

o Ausbruch: Systemwandel durch revolutionäre Veränderungen

Eine vertikale Veränderung entspricht einem Wandel zweiter Ordnung - also einem Paradigmenwechsel - und ist Herausforderung und Chance im Rahmen der Organisationsentwicklung.

Die auf "Spiral Dynamics" beruhende Spiralberatung wird in Kap. 2.4.1 beschrieben.

2.2.2 Graves-Value-System

Während Beck und Cowan in "Spiral Dynamics" ihre Wertesysteme ( ^W Mem-Systeme) auf die Entwicklung von Individuen, Organisationen und Gesellschaften als Ganzes beziehen, fokussieren die Ausführungen zum "Graves-Value-System" von Martina Bär, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle auf die Entwicklung von Unternehmen und die Anwendung des integralen Ansatzes im Rahmen von unternehmerischen Veränderungsprozessen (vgl. Bär et al. 2010, 20).

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Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

Die Autoren beziehen sich mit ihrem Modell auf Graves sowie auf Beck und Cowan. Die einzelnen Entwicklungsebenen, die deutsche Bezeichnungen erhielten (vgl. Abb. 8), lassen sich demnach auch problemlos den einzelnen ^W Mem-Stufen zuordnen (vgl. Kap. 3).

Abb. 8: Entwicklungsebenen des "Graves-Value-Systems" (Quelle: Bär et al. 2011, 32)

Auch die Voraussetzungen für Veränderungen von Unternehmen (vgl. Bär et al. 2010, 24 & 107) werden analog zu Beck und Cowan definiert. Bei der Beschreibung der Veränderungsvarianten wird eine etwas vereinfachte Gliederung verwendet - es werden vier verschiedene Begleitvarianten beschrieben, die sich jeweils auf ein bestimmtes Veränderungsszenario beziehen (vgl. Bär et al. 2010, 118f):

• Optimieren und Stabilisieren: Stimmigkeit im Unternehmen soll auf der aktuellen Ebene - oder in Einzelfällen auf der vorhergehenden Ebene - hergestellt werden, sodass Fähigkeiten, Werte und Gestaltungsprinzipien (wieder) zusammenpassen.

• Stretch-Up: Geplante Entwicklung auf die nächste Ebene.

• Ausbruch inszenieren: Schubartige Entwicklung auf die nächste Ebene im Krisenfall oder zur Beschleunigung eines "steckengebliebenen" Stretch-Up-Prozesses.

• Veränderung stabilisieren: Verstetigung nach erfolgter Veränderung - insbesondere nach einem gelungenen Ausbruch.

Ingesamt lässt sich sagen, dass das "Graves-Value-System" im Vergleich zu "Spiral Dynamics" stärker auf die unternehmerische Praxis bezogen ist. Die Grundzüge des Veränderungsmanagements nach dem "Graves-Value-System" werden in Kap. 2.4.2 dargestellt.

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Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

2.2.3 Barrett Model

Richard Barrett setzt sein Modell der sieben Bewusstseinsebenen in Bezug zu Maslow (vgl. Kap. 1.1). Er definiert die sieben Ebenen in verschiedenen Modellen sowohl für einzelne Individuen als auch für verschiedene Gruppen und Organisationen (vgl. Barrett Values Centre 2011d). Im organisationalen Kontext fokussieren die unteren Ebenen 1 bis 3 auf das Eigeninteresse des Unternehmens und deren Shareholder - Gewinnorientierung, Ausrichtung auf Shareholder Value, Kundenzufriedenheit, optimierte Prozesse und Strukturen stehen im Mittelpunkt. Auf Ebene 4 findet die Transformation von der Ausrichtung nach Eigeninteressen in Richtung Stakeholder-Interessen statt. Die höheren Ebenen 5 bis 7 stellen Gemeinschaft, Vernetzung, Integrität und gesellschaftlichen Nutzen in das Zentrum des unternehmerischen Handelns (vgl. Barrett 2006, 26f).

Abb. 9: Die Motivationen auf den sieben Ebenen des organisationalen Bewusstseins (Organisational Consciousness)

nach Richard Barrett (Quelle: Barrett 2006, 26)

Weiters bezieht sich Barrett im Kontext der Transformation der Unternehmenskultur ("Cultural Transformation") auf das Quadrantenmodell von Wilber - echter und stabiler Wandel des unternehmerischen Gesamtsystems ist nur durch eine integrierte Veränderung aller Quadranten möglich. Häufige Fehler und Hindernisse einer gelungenen Kulturtransformation werden aufgezeigt (vgl. Barrett 2006, 105ff).

Mit seinem "Framework for Whole System Change" entwirft Barrett in einer Abfolge von mehreren Schritten eine detaillierte Anleitung für die unternehmerische Kulturtransformation. Dabei wird das Wertesystem von "Spiral Dynamics" als Basis für die Evaluierung der Sichtweisen und Motivation des Mitarbeiter und Führungskräfte verwendet (vgl. Barrett 2006, 133ff). Basierend auf Value Assessments kann ein bewusstes organisationales "Values Management" eingeführt werden.

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Vorstellung und Analyse - Integrale Theorie und Beratungsansätze Annemarie Schallhart

Barrett geht davon aus, dass eine annähernde Gleichverteilung der positiven Eigenschaften auf allen Bewusstseinsebenen ("Full Spectrum Consciousness") die erfolgreichste Konstellation ist, da dadurch alle erforderlichen Qualitäten und Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind (vgl. Barrett Values Centre 2011e, 3f).

Weiterführende Ansätze zur Transformation der Unternehmenskultur werden in Kap. 2.4.3 beschrieben.

2.2.4 "Presencing"-Technik

Der am Bostoner MIT lehrende Ökonom und Management-Berater Claus Otto Scharmer ist davon überzeugt, dass die aktuelle globale Situation nach einer Veränderung des institutionalisierten kollektiven Verhaltens verlangt (vgl. Scharmer 2009, 27). Er hat dazu mit seiner sozialen Technik des "Presencing", die er in seinem Buch "Theorie U" vorstellt (vgl. Scharmer 2009), eine neue Methode entwickelt, die mit den tieferen Dimensionen des persönlichen, organisationalen und gesellschaftlichen Werdens arbeitet und durch Umformung unserer kollektiven Muster des Denken, Fühlens und Handelns neue Realitäten ermöglicht. "Presencing" verbindet die Wörter "presence" (Anwesenheit) und "sensing" (spüren) und basiert auf der Einsicht, dass die Entwicklung einer Situation bzw. eines Prozesses vor allem dadurch beeinflusst wird, mit welcher Intention bzw. inneren Einstellung an sie herangegangen wird (vgl. Scharmer 2009, 28ff). "Presencing" wird mit Gegenwärtigung oder Anwesendwerden übersetzt und bedeutet soviel wie von der höchsten Zukunftsmöglichkeit her wahrnehmen, anwesend werden und handeln - "sein eigenes höchstes Zukunftspotenzial erspüren, sich hineinziehen lassen und dann von diesem Ort aus handeln - d.h. Anwesendwerden im Sinne unserer höchsten zukünftigen Möglichkeit" (Scharmer 2009, 31). Die Prinzipien und Techniken von Scharmer, die den Grundsätzen eines verantwortungsvollen gesellschaftlichen Umgangs folgen, sind eine Anleitung für die Begleitung und Durchführung von Innovations- und Transformationsprozessen. Im Rahmen des U-Prozesses (vgl. Abb. 10) geht es darum, über Praktiken der Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens Fertigkeiten zu echter Entwicklung (Co-Sensing, Co-Inspiring und Co-Creating) entstehen zu lassen.

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