Abstract

Recently, the global economy has experienced a major financial crisis that has affected international companies and their stakeholders around the globe. Meanwhile, the climate change phenomenon has received wide international recognition but not lead to major national policy initiatives as were observed with the financial crisis. Nevertheless, different stakeholders are increasingly demanding companies to behave in a sustainable manner. Consequently, an increasing number of companies with sustainability strategies are benefitting from value creating stakeholder effects.

Hence, the aim of this paper is to analyse the possible benefits of corporate sustainability in times of the financial crisis. An analysis of the Dow Jones Sustainability Indexes of the regions World and Europe in the financial crisis of 2007-2009 is conducted to provide information on the relative performance of the sustainability indexes compared to a market benchmark. As a result, both sustainability indexes achieve a higher financial performance measure (Omega ratio) than their benchmark index. Thus, a positive relation between corporate sustainability and financial per-formance in times of the crisis can be observed. This relationship is further qualitatively examined by the model of Epstein & Roy (2001) that relates sustainability performance via stakeholder reactions to financial performance. The framework provides several hints for causes of the observed superior performance of the sustainability indexes, such as reduced operational risks, a stable reputation and human capital value, and an improved access to capital. Therefore, the assessment of the relationship of corporate sustainability and financial performance via defined indicators is recommended to managers, since it can improve performance robustness in turbu- lent economic times and increase economic success in the long run.

iii

Inhaltsverzeichnis

Abstract   ii

Inhaltsverzeichnis   iii

Verzeichnis  der Abbildungen, Tabellen und Formeln  v

Abk  ürzungsverzeichnis  vi

1.  Einleitung.  1

1.1.  Ausgangslage  1

1.2.  Zielsetzung.  2

1.3.  Aufbau der Arbeit  3

2.  Theoretischer Teil  4

2.1.  Theorie zur nachhaltigen Unternehmensführung  4

2.1.1.  Abgrenzung des Nachhaltigkeits-Begriffs.  4

2.1.1.1.  Ursprung und Entwicklung des Nachhaltigkeits-Begriffs.  5

2.1.1.2.  Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit  7

2.1.1.3.  Internationale Rahmenbedingungen für Nachhaltigkeit  9

2.1.2.  Nachhaltige Unternehmensführung  11

2.1.2.1.  Stakeholder-Modell  13

2.1.2.2.  Erfolgsorientiertes Stakeholder-Management  15

2.1.2.3.  Stakeholder und Corporate Sustainability  16

2.1.2.4.  Auswirkungen von Nachhaltigkeit auf den Unternehmenserfolg  21

2.1.2.5.  Instrumente der nachhaltigen Unternehmensführung.  22

2.1.3.  Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und finanzieller  Performance.23

2.1.3.1.  Stand der Forschung  23

2.1.3.2.  Modell von Epstein Roy (2001)  25

2.1.4.  Kritische Würdigung der aufgeführten Konzepte.  26

2.1.4.1.  Kritik am Nachhaltigkeitskonzept  26

2.1.4.2.  Kritik am Stakeholder-Ansatz  28

2.1.4.3.  Kritik am Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und  

finanzieller  Performance.  29

2.2.  Auswirkungen der Finanzkrise auf Unternehmen  30

2.2.1.  Die ökonomischen Rahmenbedingungen der Finanzkrise  30

2.2.2.  Auswirkungen der Finanzkrise auf Stakeholder und Unternehmen  33

2.2.3.  Perspektiven auf Nachhaltigkeit in der Finanzkrise  37

2.2.4.  Kritische Würdigung der Theorie zur Finanzkrise  38

iv

2.3.  Grundlagen der risikoadjustierten Performance-Messung  40

2.3.1.  Definition und Einordnung des Performance-Begriffs  40

2.3.2.  Berücksichtigung des Risikos bei der Performance-Messung  41

2.3.3.  Klassische risikoadjustierte Performance-Maße  42

2.3.4.  Downside Risk Performance-Maße  43

2.3.4.1.  Risikoverständnis der Downside Risk Performance-Maße  43

2.3.4.2.  Auswahl von Omega als Downside Risk Performance-Maß  44

2.3.4.3.  Berechnung des Omega-Maßes  45

2.3.5.  Kritische Würdigung der Theorie zur Performance-Messung  47

3.  Praktischer Teil  49

3.1.  Nachhaltigkeitsindizes und der Dow Jones Sustainability Index  49

3.1.1.  Hintergrund der Nachhaltigkeitsindizes  49

3.1.2.  Das Nachhaltigkeits-Rating beim Dow Jones Sustainability Index  52

3.1.2.1.  Die Nachhaltigkeitskriterien des Dow Jones Sustainability Index  52

3.1.2.2.  Das Rating- und Aufnahmeverfahren des Dow Jones  

Sustainability  Index  55

3.1.3.  Kritik an der Zusammensetzung des Dow Jones Sustainability Index  58

3.2.  Die Performance-Analyse des Dow Jones Sustainability Index über  

den  Zeitraum der Finanzkrise  60

3.2.1.  Methodik und Annahmen der Performance-Analyse  60

3.2.1.1.  Auswahl des Benchmarks und Datenzugang  60

3.2.1.2.  Bestimmung des Analysezeitraums  61

3.2.1.3.  Prüfung auf Normalverteilung  62

3.2.1.4.  Minimale Zielrendite  62

3.2.2.  Vorstellung der Ergebnisse  63

3.2.3.  Kritische Würdigung der Performance-Analyse  65

3.3.  Der Zusammenhang zwischen nachhaltiger und finanzieller  

Performance  beim DJSI im Zeitraum der Finanzkrise.  67

3.3.1.  Diskussion des Zusammenhangs zwischen nachhaltiger und  

finanzieller  Performance anhand des Modells von Epstein Roy  67

3.3.2.  Kritische Würdigung der Ergebnisse  71

3.4.  Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung  73

3.5.  Weiterer Forschungsbedarf  76

4.  Schlussbetrachtung  77

5.  Literaturverzeichnis  80

5.1.  Bücher und Zeitschriftenartikel  80

5.2.  Internetquellen  85

Anlagen   93

v

Verzeichnis  der Abbildungen, Tabellen und Formeln  

Abbildung  1: Aufbau der Arbeit  3

Abbildung  2: Leitbild Nachhaltige Entwicklung  6

Abbildung  3: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit  7

Abbildung  4: Das Stakeholder-Modell  14

Abbildung  5: Der Zusammenhang nachhaltiger und finanzieller Performance  26

Abbildung  6: Risikoverständnis des Upside und Downside Risk  44

Abbildung  7: Das Omega-Maß  47

Tabelle 1:  Erfolgsszenarien bei der Einbeziehung von Stakeholdern  15

Tabelle 2:  Stakeholder-Matrix zur nachhaltigen Unternehmensführung  17

Tabelle 3:  Stakeholder-Matrix in der Finanzkrise von 2007-2009  34

Tabelle 4:  Die Nachhaltigkeitskriterien des Dow Jones Sustainability Index  53

Tabelle 5:  Ergebnisse der Performance-Messung des DJSI  63

Formel  1: Downside Potential  45

Formel  2: Upside Potential  46

Formel  3: Omega-Maß  46

Formel  4: Nachhaltigkeitsbewertung des Dow Jones Sustainability Index.  56

Formel  5: Berechnung der täglichen Minimalen Zielrendite  63

Abkürzungsverzeichnis

ANS Antwort Score (Answer Score)

BDA BDI

BMELV

BMJ Bundesministerium der Justiz BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit BP British Petrol

CAPM CRW CSR DAX DJ Dow Jones

DJSI DP

EMAS EU Eurostat FTSE G-20 HSI ICB IÖW ISO IUCN

KPI NAM

NGO ODI OECD PRI QUW SAM SRI SRU TMI

TS UAW UN Vereinte Nationen (United Nations) UNEP United Nations Environment Programme UNFCCC United Nations Framework Convention on Climate Change

UP VaR

WBCSD WCED

1. Einleitung 1

1. Einleitung

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstan- densind.“ - Albert Einstein 1

1.1. Ausgangslage

Zwischen 2007 und 2009 setzte die Finanzkrise internationale Märkte unter Druck und veranlasste einige Staaten umfassende Rettungspakete zu verabschieden. Auf Ebene der G-20-Staaten ² wird derzeit an einer gemeinsamen internationalen Strategie zur Begegnung der aktuellen und zur Vermeidung zukünftiger Finanzkrisen gearbeitet. Die politischen Ansprüche an die internationale Finanzmarktregulierung haben sich insbesondere bezüglich der Bankenaufsicht durch die Krise verändert. Dennoch bleibt unklar, wie nachhaltig dieses Umdenken ist und inwieweit es sich in der Finanzindustrie und der internationalen Politik tatsächlich etablieren kann.

Ferner beschäftigen die durch den Klimawandel entstehenden langfristigen Probleme die internationale Politik. Die wachsende Erdbevölkerung nutzt die natürliche Umwelt und ihre Ressourcen exzessiv und verursacht zunehmend Emissionen, die den Treibhauseffekt beschleunigen. Infolgedessen erwartet die Wissenschaft weitreichende Auswirkungen auf das globale Ökosystem, vor allem ein weiteres Abschmelzen der Pole, steigende Meeresspiegel, eine abnehmende ökologische Vielfalt und zunehmende Naturkatastrophen. ³ Um dieser globalen Problemstellung zu begegnen, ist ebenfalls ein Umdenken erforderlich, das auf etablierte Ansätze des Wirtschaftens verzichtet. Internationale Wissenschaftler warnen die Politik insbesondere vor gänzlicher Untätigkeit, da die Prävention des Klimawandels mit den geringeren Kosten bemessen wird. ⁴ Diese Forderung entspricht auch dem von den Vereinten Nationen (UN) als internationale Zielsetzung bereits anerkannten Leitbild der nachhaltigen Entwicklung.

Die Umsetzung des Nachhaltigkeitskonzeptes gestaltet sich bisher jedoch schwierig. Die Reaktionen der nationalen Regierungen auf den Klimawandel stehen in deutli-

¹ DieseHerkunft der Aussage Albert Einsteins ist durch keine Originalquelle belegbar, es wird aber

vielfach Bezug auf sie genommen, vgl. z.B. Bundesministerium für Justiz (BMJ) (2010), S. 1 von 2

[Internetquelle]; Lang (2009), S.743.

² Die G-20 stellen die Gruppe der 20 wichtigsten Industrie- und Schwellenländer dar.

³ Vgl. Engelfried (2004), S. 15.

⁴ Z.B. der vielzitierte „Stern Review“, vgl. Stern (2007).

1. Einleitung 2

chem Kontrast zu den milliardenschweren Rettungspaketen in der Finanzkrise. Da kein akuter Handlungsbedarf gesehen wird und zwischen Schwellen- und Industrienationen noch keine Einigkeit über die Aufteilung der Verantwortung im Klimaschutz besteht, kommen die internationalen Verhandlungen nur schleppend voran. Auch der Beitrag der Wirtschaft zum Klimaschutz und zur Nachhaltigkeit wurde - abgesehenvom 2012 auslaufenden Kyoto-Protokoll - bislang nicht bindend definiert und basiert daher größtenteils auf freiwilligen Initiativen. Die aktuelle Krise der Firma British Petrol (BP) demonstriert jedoch die Bedeutung einer Einbindung der Wirtschaft in die nachhaltige Entwicklung. Die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko, verursacht von der Explosion der Bohrinsel „Deepwater Horizon“ im April 2010, hat schwerwiegende, langfristige Konsequenzen, nicht nur für die Umwelt, sondern auch für die Menschen in der Region.

Sowohl die BP Umweltkatastrophe als auch die geringen Erfolge der internationalen Klimaverhandlungen verdeutlichen folglich den Bedarf einer neuen Herangehensweise an Nachhaltigkeit. Die existierenden Marktmechanismen reichen nicht aus, um das auf dem Klimagipfel in Kopenhagen anerkannte Ziel der Begrenzung der Erderwärmung auf 2°C zu erreichen. Auch das Nachhaltigkeitsmanagement von BP hat versagt, geringe Risiken mit weitreichenden Auswirkungen zu berücksichtigen. Globalen Problemen wie dem Klimawandel und der Finanzkrise kann allerdings nur begegnet werden, wenn eine weitere Transformation der Denkstrukturen in Politik und Wirtschaft erfolgt.

1.2. Zielsetzung

Die Tatsache, dass die Katastrophe für das Unternehmen BP schwerwiegende ökonomische Verluste verursachte, verdeutlicht den realen Zusammenhang gesellschaftlicher, ökologischer und wirtschaftlicher Aspekte. Dieser Zusammenhang wird in der vorliegenden Arbeit thematisiert. Der Fall BP hat bereits veranschaulicht, dass ein Mangel an Nachhaltigkeit negative finanzielle Auswirkungen haben kann. In der vorliegenden Arbeit steht dagegen die Frage im Vordergrund, inwieweit nachhaltig geführte Unternehmen einen besseren finanziellen Erfolg als weniger nachhaltig orientierte Firmen aufweisen können. Die Beantwortung dieser Frage soll darüber Aufschluss geben, ob nachhaltiges Wirtschaften eine neue Denkweise zur Bewältigung von Problemen wie der Finanzkrise darstellt. Zielsetzung dieser Arbeit ist es somit, eine Aussage über den relativen finanziellen Erfolg nachhaltig geführter Unterneh-

1. Einleitung 3

men im Zeitraum der Finanzkrise zu treffen und diesen anschließend zu begründen. In einer empirischen Performance-Analyse von Nachhaltigkeitsindizes des Dow Jones soll dieser Zusammenhang für den Zeitraum der Finanzkrise untersucht und an-hand einer qualitativen Analyse erklärt werden.

1.3. Aufbau der Arbeit

Die Struktur des Vorgehens in der vorliegenden Arbeit „Nachhaltige Unternehmens- führung:Eine Performance-Analyse von Nachhaltigkeitsindizes in der Finanzkrise“ wird in Abbildung 1 illustriert. Der erste Teil der Arbeit behandelt die theoretischen Grundlagen, welche in drei Blöcke unterteilt sind. Zunächst wird die nachhaltige Unternehmensführung inklusive der Stakeholder-Theorie vorgestellt und eine Stakeholder-Matrix zur nachhaltigen Unternehmensführung entwickelt. Darüber hinaus wird der aktuelle wissenschaftliche Stand zum Zusammenhang zwischen nachhaltiger Unternehmensführung und finanzieller Performance vorgestellt und der Ansatz von Epstein & Roy (2001) illustriert. Anschließend werden die Auswirkungen der Finanzkrise auf die Unternehmen ebenfalls anhand einer Stakeholder-Matrix dargestellt. Im letzten theoretischen Block wird das ausgewählte risikoadjustierte Performance-Maß (Omega) hergeleitet.

Auf diesen drei theoretischen Blöcken baut schließlich der praktische Teil auf, in dem zuerst eine empirische Performance-Analyse der europäischen und globalen Nachhaltigkeitsindizes des Dow Jones Sustainability Index (DJSI) erfolgt. Die Er- gebnisse der Performance-Messung werden anschließend anhand des Modells von

1. Einleitung 4

Epstein & Roy (2001) analysiert. Hierbei werden von den Nachhaltigkeitskriterien der verwendeten Indizes über die Stakeholder-Beziehungen Rückschlüsse auf die finanzielle Performance von Unternehmen ermöglicht. Anschließend werden als Konsequenz der Analyse Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung abgeleitet und weiterer Forschungsbedarf aufgedeckt.

2. Theoretischer Teil

Um eine Performance-Analyse von Nachhaltigkeitsindizes in der Finanzkrise vornehmen zu können, müssen zunächst die theoretischen Grundlagen behandelt werden. Der theoretische Teil der vorliegenden Arbeit ist in drei Themenblöcke unterteilt. Auf den folgenden Seiten wird zuerst die Theorie zur nachhaltigen Unternehmensführung vorgestellt. Im zweiten Block werden die Auswirkungen der Finanzkrise auf die Unternehmen besprochen. Der dritte Block befasst sich schließlich mit den Grundlagen der Performance-Messung, bevor die praktische Analyse beginnt.

2.1. Theorie zur nachhaltigen Unternehmensführung

Die folgenden Abschnitte befassen sich mit der Theorie zur nachhaltigen Unternehmensführung und bilden den ersten theoretischen Block. Hierfür wird der Nachhaltigkeits-Begriff zunächst definiert. Anschließend wird die nachhaltige Unternehmensführung vorgestellt und begründet. Ferner wird ein Überblick über die wichtigsten wissenschaftlichen Studien zum Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und finanzieller Performance gegeben und diesbezüglich der Ansatz von Epstein & Roy (2001) detailliert vorgestellt.

2.1.1. Abgrenzung des Nachhaltigkeits-Begriffs

Um das Nachhaltigkeitsverständnis der vorliegenden Arbeit auf Basis der wissenschaftlichen Literatur zu diskutieren, werden im Folgenden zunächst der Ursprung und die Entwicklung des Nachhaltigkeitskonzeptes präsentiert. Anschließend werden die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit sowie die internationalen Rahmenbedin- gungen dargestellt.

2.1.1.1. Ursprung und Entwicklung des Nachhaltigkeits-Begriffs

Ihren historischen Ursprung hat die Nachhaltigkeitsidee zum Ende des Mittelalters als die Wälder in Mitteleuropa abgeholzt wurden und Holz als Rohstoff knapp wurde. ⁵ Erstmalig wird der Begriff von Carlowitz im Jahre 1713 im Zusammenhang mit einer beständigen Holznutzung und -konservierung in der Forstwirtschaft festgehalten. ⁶ Diesen forstwirtschaftlichen Bezug behielt der Begriff bis ins 20. Jahrhundert.

In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden die Umweltschäden, die durch zunehmende Industrialisierung und Urbanisierung entstanden waren, von einer breiteren Öffentlichkeit erkannt. In den 80er und 90er Jahren verstärkten große Umweltkatastrophen wie in Tschernobyl und in Bhopal die öffentliche Wahrnehmung von industriellen Umweltrisiken. In dieser Zeit entstand auch die politische und wissenschaftliche Diskussion des Effekts von Kohlenstoffdioxid auf den Klimawandel. ⁷ 1987 traf sich die World Commission on Environment and Development (WCED) der UN und definierte und verbreitete erstmalig den Begriff der nachhaltigen Entwicklung für die globale Ebene im sog. „Brundtland Report“: 8

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising

the ability of future generations to meet their own needs.” 9

Diese in der Literatur viel zitierte Definition beschreibt das Konzept der intergenerativen Nachhaltigkeit indem es die Bedürfnisse der Gegenwart und Zukunft miteinander vereinbart. Die Forderungen nach interpersoneller Gerechtigkeit, d.h. zwischen allen Menschen aus armen und reichen Bevölkerungen und intertemporaler Gerechtigkeit gemäß der Brundtland-Definition bilden die Grundlage des Leitbildes der nachhaltigen Entwicklung. Als Resultat werden Zielsetzungen in den drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie bestimmt. Abbildung 2 stellt das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung modellhaft dar.

In der Konsequenz können anhand des Modells beispielsweise Nutzungsregeln für endliche und erneuerbare Ressourcen aufgestellt werden, die bewirken, dass zukünftige Generationen nicht benachteiligt werden. ¹⁰ Die nachhaltige Entwicklung be-

⁵ Vgl.Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) (2008), S.

21 [Internetquelle].

⁶ Vgl. Carlowitz (2000), S. 5, Reprint der Sylvicultura oeconomica von 1713.

⁷ Vgl. Marsden (2009), S. 103f.

⁸ Benannt nach Gro Harlem Brundtland, der damaligen Vorsitzenden der WCED und Ministerpräsi-

dentin von Norwegen.

⁹ World Commission on Environment and Development (WCED) (1987), S. 1 von 19[Internetquelle].

¹⁰ Vgl. Holstein (2003), S. 37.

schreibt folglich eine „Entwicklungs- und Wachstumsstrategie“, ¹¹ die auf interpersoneller und intertemporaler Gerechtigkeit beruht und soziale, ökologische und ökonomische Kriterien berücksichtigt. Auf diese Weise können Strategien und Maßnahmen im Sinne der Nachhaltigkeit entwickelt und umgesetzt werden. 12

Im englischen Sprachgebrauch wird Nachhaltigkeit durch den Begriff „Sustainabili- ty“ausgedrückt. Dieser wurde ursprünglich ins Deutsche als „dauerhaft“ oder „trag- fähig“übersetzt, während nachhaltig als „einschneidend“, „wirksam“ oder „anhal- tend“verstanden wurde. ¹³ Mittlerweile haben sich die Begriffe Nachhaltigkeit und Sustainability jedoch als direkte Übersetzung für das vorgestellte Konzept etabliert.

Die Kategorisierung der nachhaltigen Entwicklung als Leitbild impliziert, dass keine „fertige und eindeutig definierte Konzeption“ ¹⁴ existiert. In der Literatur ist häufig eine Einteilung in verschiedene Grade von Nachhaltigkeit zu finden. Entscheidend hierfür ist der Diskurs, ob Naturkapital durch Human- oder Sachkapital vollkommen (schwache Nachhaltigkeit) oder unvollständig (starke Nachhaltigkeit) substituiert werden kann. ¹⁵ In der Konsequenz kann der natürliche Kapitalstock bei einer starken Nachhaltigkeit nicht angetastet werden, und lässt somit wirtschaftliches Wachstum nur begrenzt zu. Bei schwacher Nachhaltigkeit hingegen ist eine Substitution möglich und Umweltverträglichkeit wird angestrebt, wirtschaftliches Wachstum hat jedoch Priorität. ¹⁶ Da die vorliegende Arbeit die betriebswirtschaftliche Perspektive

¹¹ Schulz et al. (2001), S. 376.

¹² Vgl. Vornholz (1997), S. 25.

¹³ Schulz et al. (2001), S. 375.

¹⁴ Vornholz (1997), S. 28.

¹⁵ Vgl. Gerken & Renner (1996), S. 35.

¹⁶ Vgl. Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 32f.

auf Nachhaltigkeit betrachtet, wird wirtschaftliches Wachstum priorisiert und eher ein schwacher Nachhaltigkeitsgrad angestrebt. Auf eine weitere Unterscheidung der Nachhaltigkeitsgrade wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. 17

2.1.1.2. Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

Trotz der Vielzahl an unterschiedlichen wissenschaftlichen und politischen Definitionen besteht in der Forschung weitestgehend Einigkeit über die Dreidimensionalität von Nachhaltigkeit, welche ökonomische, ökologische und soziale Bedürfnisse integriert. ¹⁸ Erstmals wurde die Dreidimensionalität auf der Konferenz der UN in Rio de Janeiro 1992 im Rahmen der Agenda 21 verbindlich definiert. ¹⁹ Abbildung 3 zeigt, wie in einem Zielsystem der nachhaltigen Entwicklung die drei Dimensionen mitei-nander in Einklang gebracht werden.

Die wirtschaftliche Dimension zielt darauf ab, langfristig Wohlstand, Kapital, Konsum und Lebensqualität zu sichern bzw. zu erhöhen. Hierbei muss quantitatives Wachstum mit qualitativen Zielen in Einklang gebracht werden, dies kann u.a. Re- ¹⁷ ZurUnterscheidung der Nachhaltigkeitsgrade vgl. Gerken & Renner (1996), S. 35; Burschel, Losen

& Wiendl (2004), S. 32f; Schulz et al. (2001), S. 376ff.

¹⁸ Die sog. Ein-Säulen-Modelle sind in der ökonomischen Literatur seltener vertreten. In diesen wird

meist die Umweltdimension als vorrangig gegenüber sozialen und wirtschaftlichen Zielen bewertet.

Vertreter des Ein-Säulen-Modells kritisieren häufig das Drei-Säulen-Modell als „Niederlage ökologi-scher Positionen“ oder „Wunschzettel“ (Paech & Pfriem, 2004, S. 244). In der vorliegenden Arbeit

wird das Ein-Säulen-Modell nicht berücksichtigt. Die Unterscheidung wird beispielsweise in Gerken

& Renner (1996, S. 33f) vertieft behandelt.

¹⁹ Vgl. Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 23.

duktionen im Ressourcenverbrauch erfordern. ²⁰ In der Gegenwart darf folglich nicht auf Kosten der Zukunft gewirtschaftet werden. 21

Die soziale Dimension der Nachhaltigkeit beruht auf dem interpersonellen und inter-temporalen Gerechtigkeitsgedanken. Demzufolge strebt sie den Erhalt gesellschaftlich verankerter, immaterieller Werte wie Freiheit, Demokratie, kulturelle Vielfalt, Chancengleichheit und Selbstbestimmung an. ²² Diese Dimension eignet sich zur Beobachtung von sozialen Veränderungen in der Gesellschaft. Allerdings besteht in Wissenschaft und Praxis eine deutliche Uneinigkeit bei der Konkretisierung der sozialen Aspekte, was häufig zu einer Vernachlässigung dieser Dimension führt. 23

Darüber hinaus fordert die ökologische Dimension den Schutz der Umwelt, des ökologischen Systems und der Biodiversität, indem die Nutzung von natürlichen Gütern eingeschränkt und kontrolliert wird. Insbesondere Treibhausgasemissionen und eine exzessive Ressourcennutzung gefährden intergenerative Gerechtigkeit. 24

Nachhaltigkeit wird folglich nur erreicht, wenn alle drei Dimensionen erfüllt werden, wie in Abbildung 3 dargestellt. Eine nachhaltige Entwicklung kann nur stattfinden, wenn das ökologische und soziale System durch das wirtschaftliche nicht zerstört sondern erhalten werden. ²⁵ Wichtige Aspekte des Leitbildes der Nachhaltigkeit sind deshalb die Gleichrangigkeit der drei Dimensionen und die ganzheitliche langfristige Perspektive. Das Konzept erlaubt in der Formulierung von Strategien und Zielen keine Trennung oder Priorisierung der Dimensionen. ²⁶ Die Betrachtung der drei Dimensionen hat somit häufig eine „konsensstiftende Wirkung“, ²⁷ denn es entsteht der Eindruck, die Dimensionen können ohne Schwierigkeiten und Konflikte verknüpft werden. Traditionell wird die ökonomische Perspektive in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis priorisiert. Auf eine ökonomische Ausrichtung können Betriebe nicht verzichten, wenn sie auf den Märkten bestehen möchten. Die Berücksichtigung der anderen zwei Dimensionen ist jedoch in der Praxis nicht zwingend erforderlich, somit auch weniger harmonisiert und seltener umgesetzt. Insgesamt besteht in diesem Bereich dementsprechend noch Standardisierungsbedarf:

²⁰ Vgl. Vornholz (1997), S. 26.

²¹ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 375f.

²² Vgl. Vornholz (1997), S. 26; Burschel, Losen & Wiendl (2004), S. 23.

²³ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 376.

²⁴ Vgl. Vornholz (1997), S. 26f.

²⁵ Vgl. Engelfried (2004), S. 14.

²⁶ Vgl. Vornholz (1997), S. 27f.

²⁷ Gerken & Renner (1996), S. 6.

„Before social and environmental bottom lines attain the external significance of the financial bottom

line, they need to be measurable and standardised.” 28

In den westlichen Industrieländern werden die ökologischen Aspekte von Nachhaltigkeit in der wissenschaftlichen Literatur schwerpunktmäßig diskutiert, weil hier ein Engpass erkannt wird. ²⁹ Diverse internationale Forschungsgruppen haben das Phänomen der globalen Erderwärmung und seine potentiellen Konsequenzen für die Menschheit untersucht und bestätigt. Die internationale Politik trägt diesem ebenfalls zunehmend Rechnung. Der Klimawandel birgt Gefahren für das weltweite Ökosystem und somit für das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben, die von einer breiten globalen Öffentlichkeit wahrgenommen werden:

„Keine zukunftsfähige Gesellschaft kann langfristig die ökologischen Gesetzmäßigkeiten außer Kraft

setzen.“ 30

Die faktische Priorisierung von wirtschaftlichen Aspekten spiegelt sich in den Kopenhagener Verhandlungen der UN vom Dezember 2009 wider. Die Tatsache, dass kein verbindliches Abkommen beschlossen werden konnte, belegt, dass viele Staaten nicht bereit sind, ökonomisches Wachstum zu Gunsten kritischer ökologischer Aspekte anzupassen. 31

2.1.1.3. Internationale Rahmenbedingungen für Nachhaltigkeit

Auf internationaler und nationaler Ebene hat das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung bereits breiten Anklang gefunden, auch wenn die Umsetzung häufig Probleme bereitet. Auf der UN Konferenz in Rio de Janeiro 1992 haben sich 178 Staaten zum Leitbild der nachhaltigen Entwicklung bekannt. ³² Spätestens seit jener Konferenz ist die Nachhaltigkeitsthematik in Politik, Wirtschaft und Wissenschaft endgültig eingezogen. Im Rahmen der Konferenz wurde das World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) gegründet, um Unternehmen an der Diskussion zur nachhaltigen Entwicklung zu beteiligen. Bis heute sind mehr als 200 Unternehmen aus 35 Ländern dem globalen Netzwerk des WBCSD beigetreten um sich an dem politi- ²⁸ Ingley,Mueller & Cocks (2010), S. 13.

²⁹ Vgl. Gerken & Renner (1996), S. 1.

³⁰ Vornholz (1997), S. 28.

³¹ Vgl. Handelsblatt (2009), S. 1ff von 4 [Internetquelle].

³² Vgl. Deutscher Bundestag (1998), S. 27.

schen Gestaltungsprozess diesbezüglich zu beteiligen und Erfahrungen, Wissen und Best Practices in dem Bereich auszutauschen. 33

Die internationale Staatengemeinschaft einigte sich 1997 im Rahmen der United Nations Framework Convention on Climate Change (UNFCCC) in Kyoto auf ein freiwilliges Abkommen zur Begrenzung und Reduktion von Treibhausgasemissionen zur Förderung der nachhaltigen Entwicklung. ³⁴ Das Kyoto-Protokoll trat 2005 in Kraft und legt Reduktionsziele für die Mitgliedsstaaten bis 2012 fest. Insgesamt haben bis heute 192 Staaten den Vertrag unterzeichnet. ³⁵ Auf internationaler Ebene wird durch die UNFCCC weiterhin an einer gemeinsamen Strategie zur Problematik des Klimawandels gearbeitet. So erkannten die Staaten 2009 auf der Konferenz in Kopenhagen ein gemeinsames Ziel der Begrenzung der Erderwärmung auf zwei Grad Celsius an. Jedoch konnten bisher keine konkreten Maßnahmen oder Ziele verabschiedet werden. Es besteht bisher große Uneinigkeit insbesondere zwischen den Industrie- und Entwicklungsländern, wie die erforderlichen Emissionssenkungen zu verteilen sind. 36

Auf der europäischen Ebene wurde im Jahr 2001 eine Strategie zur nachhaltigen Entwicklung eingeführt. ³⁷ Diese wurde nach der Erweiterung der Europäischen Union (EU) im Jahre 2006 überarbeitet und im Jahre 2009 erneut überprüft. Die Nachhaltigkeitszielsetzung identifiziert folgende Schwerpunkte: Klimawandel und Energie, Verkehr, Verbrauch und Produktion, Ressourcen, Gesundheit, Bevölkerungsentwicklung, Armut. ³⁸ Anhand von Indikatoren berichtet das statistische Amt der EU (Eurostat) über Entwicklungen im Rahmen der Umsetzung der Strategie. 39

Die Bundesrepublik Deutschland hat 2002 eine entsprechende Nachhaltigkeitsstrategie entworfen, in der die Prinzipien Generationengerechtigkeit, Lebensqualität, sozialer Zusammenhalt und internationale Verantwortung verankert sind. Die Strategie setzt Schwerpunkte u. a. in den Bereichen Energieeffizienz, demographischer Wandel, Bildung und Innovation und benennt Indikatoren und Zielwerte. ⁴⁰ Seitdem wird die Nachhaltigkeitsstrategie regelmäßig durch Fortschritts- und Indikatorenberichte

³³ Vgl. WBCSD (2010), S. 1 von 1 [Internetquelle].

³⁴ Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) (2002), S. 2 [In-

ternetquelle].

³⁵ Vgl. UNFCCC (2010), S. 1 von 14 [Internetquelle].

³⁶ Vgl. Handelsblatt (2009), S. 1ff von 4 [Internetquelle].

³⁷ Vgl. Europäische Kommission (2010a), S. 2 von 2 [Internetquelle].

³⁸ Vgl. Europäische Kommission (2010b), S. 1 von 1 [Internetquelle].

³⁹ Vgl. Europäische Kommission (2009), S. 3 [Internetquelle].

⁴⁰ Vgl. Bundesregierung (2002), S. IIff [Internetquelle].

überprüft und weiterentwickelt. ⁴¹ Die Strategie soll „Grundlage sein für weitere poli- tischeReformen wie auch für ein verändertes Verhalten von Unternehmen und Ver- brauchern“. ⁴² Unternehmenwerden aufgefordert, offensiv zur nachhaltigen Entwicklung beizutragen und Verantwortung für die Produktion (z.B. durch Umweltmanagement) und die Produkte (z.B. durch Kennzeichnung, Entsorgung) zu tragen:

„Damit die betriebswirtschaftliche der volkswirtschaftlichen und die kurzfristige Betrachtungsweise

der langfristigen entspricht, müssen in einer Marktwirtschaft die richtigen Signale gesetzt werden.“ 43

2.1.2. Nachhaltige Unternehmensführung

Die primäre Zielsetzung von Unternehmen betrifft ursprünglich nur die ökonomische Perspektive:

„Die Unternehmen sind auf Gewinnerzielung ausgerichtet und darauf, sich durch Steigerung ihrer

Effizienz in der Faktorallokation und Güterbereitstellung am Markt zu bewähren.“ 44

Um ein Unternehmen nachhaltig auszurichten, müssen somit die unternehmerischen Zielsetzungen für die übrigen beiden Dimensionen definiert und in die Unternehmensaktivitäten integriert werden. Die Nachhaltigkeitsdefinition des Brundtland-Berichts ermöglicht keine eindeutige Konkretisierung der nachhaltigen Unternehmensführung. ⁴⁵ Über das strategische Management kann das bisher vorgestellte allgemeine Nachhaltigkeitskonzept allerdings in die Unternehmensführung integriert werden: 46

„In companies or corporations, managers transform normative ethics into corporate behaviour - via

their decisions - by taking responsibility for the outcomes of business operations.” 47

Ethische Zielsetzungen, wie eine nachhaltige Ausrichtung, können somit vom Management definiert und im Unternehmen implementiert werden. Dies geschieht unter dem Label der unternehmerischen Verantwortung, der Corporate Responsibility ⁴⁸ oder der nachhaltigen Unternehmensführung, Corporate Sustainability. Um einer einheitlichen Terminologie zu folgen wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff

⁴¹ Vgl. Bundesregierung (2010), S. 1 von 1 [Internetquelle].

⁴² Bundesregierung (2002), S. 4 [Internetquelle].

⁴³ Bundesregierung (2002), S. 13 [Internetquelle].

⁴⁴ Gerken & Renner (1996), S. 117.

⁴⁵ Vgl. Tschandl & Zingsheim (2005), S. 21.

⁴⁶ Vgl. Tschandl & Zingsheim (2005), S. 45.

⁴⁷ Tschandl & Zingsheim (2005), S. 35.

⁴⁸ Corporate Responsibility steht hier als Überbegriff für die häufig verwendeten Begriffe Corporate

Social Responsibility (CSR) und Corporate Environmental Responsibility. Der Terminus Corporate

Responsibility eignet sich für die vorliegende Diskussion besser, da nicht der Eindruck entsteht es

werde nur die soziale oder ökologische Dimension betrachtet.

Corporate Sustainability verwendet. Dieser setzt den Fokus auf Nachhaltigkeit, im Gegensatz zum weniger konkreten Begriff der Corporate Responsibility bzw. der Corporate Social Responsibility (CSR). Eine nachhaltige Unternehmung ist jedoch als „Idealtypus“ zu verstehen, wobei gilt: „Der Weg ist das Ziel“. ⁴⁹ Schon der Terminus der nachhaltigen Entwicklung impliziert den dynamischen Prozess im Streben nach Nachhaltigkeit.

Durch ihren Kapital- und Ressourceneinsatz in der Produktion haben Unternehmen einen bedeutsamen Einfluss auf die nachhaltige Entwicklung in einer Gesellschaft. Somit kommt der Einbindung von Betrieben bei der Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung eine wichtige Rolle zu. ⁵⁰ Unternehmen müssen sich zunehmend für die Effekte, die ihre Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt haben, verantworten. ⁵¹ Der Grad der zwingenden Verantwortung hängt jedoch von den jeweiligen nationalen politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen ab, die sich weltweit deutlich unterscheiden. Vornehmlich waren es auch diese regulativen Anreize, die den Anstoß zur nachhaltigeren Ausrichtung von Unternehmen gaben. Die Einführung des Emissionshandels für bestimmte Industrien als Konsequenz des Kyoto-Protokolls ist ein Beispiel für die bereits erfolgte zwingende Einbindung von Unternehmen in die nachhaltige Entwicklung.

Darüber hinaus üben jedoch neben der Regierung auch andere Anspruchsgruppen („Stakeholder“) Druck auf die Unternehmen aus, nachhaltiger zu wirtschaften. Konsumenten erwerben z.B. auf Grund eines gestiegenen Umweltbewusstseins zunehmend ökologisch-verträgliche Produkte. ⁵² Auch Investoren berücksichtigen Nachhaltigkeitsaspekte häufiger in ihren Entscheidungen. So wurden in den letzten Jahren eine Vielzahl als nachhaltig gekennzeichneter Investmentalternativen gebildet. ⁵³ In der Konsequenz nehmen Unternehmen auch auf diese Ansprüche zunehmend Rücksicht und richten sich ohne eine offizielle Verpflichtung nachhaltig aus. Im folgenden Abschnitt wird zunächst das Stakeholder-Modell vorgestellt. Anschließend wird ein erfolgsorientiertes Stakeholder-Management konzipiert. Ferner werden die Erwartungen und Reaktionen der Stakeholder bezüglich einer nachhaltigen Unternehmensführung auf Basis der wissenschaftlichen Literatur analysiert und deren Auswirkun-

⁴⁹ Burschel,Losen & Wiendl (2004), S. 268.

⁵⁰ Vgl. ebd., S. 262f.

⁵¹ Vgl. Karaibrahimoğlu (2010), S. 383.

⁵² Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16.

⁵³ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 333.

gen auf die Unternehmen zusammengefasst. Schließlich wird auf die Instrumente einer nachhaltigen Unternehmensführung eingegangen.

2.1.2.1. Stakeholder-Modell

Traditionell verfolgen Unternehmen vorrangig das Ziel, durch finanziellen Erfolg den Unternehmenswert der Investoren („Shareholder Value“) zu steigern. ⁵⁴ Zunehmend wird jedoch auch die Bedeutung anderer Stakeholder-Gruppen für die Geschäftsentwicklung von Unternehmen erkannt. ⁵⁵ Durch eine verbesserte Kommunikations- und Informationsinfrastruktur bewirken verschiedene Stakeholder über die Medien eine wachsende öffentliche Exponiertheit von Unternehmen. ⁵⁶ Gesellschaftliche Trends wie die Globalisierung und Digitalisierung haben diesen Prozess in den letzten Jahren sogar beschleunigt. ⁵⁷ Non-Governmental Organisations (NGO) führen z.B. regelmäßig Kampagnen zu bestimmten Unternehmen und Produkten durch. Diese können mit negativen Effekten für die betroffenen Unternehmen verbunden sein und möglicherweise sogar Strategieänderungen nach sich ziehen. ⁵⁸ Das in den 1960er Jahren am amerikanischen Stanford Research Institut entwickelte Stakeholder-Konzept setzt hier an, indem es die Wechselwirkungen zwischen dem Unternehmen und allen seinen Anspruchsgruppen berücksichtigt: 59

„Stakeholder theory postulates that companies possess explicit and implicit contracts with multiple

constituents.” 60

In der wissenschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl an verschiedenen Konzepten und Definitionen des Stakeholder-Begriffes. ⁶¹ In der vorliegenden Arbeit wurde der in der relevanten Literatur vielzitierte Ansatz von Donaldson & Preston (1995) gewählt. Abbildung 4 veranschaulicht die Stakeholder-Gruppen, die Einfluss auf die Unternehmung ausüben. ⁶² Die Einteilung der Stakeholder wurde grundlegend von Donaldson & Preston übernommen. Hier sind gemäß der Wertschöpfungskette zu- ⁵⁴ Vgl.Lawrence & Weber (2008), S. 6.

⁵⁵ Vgl. Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 5; Friedman & Miles (2006), S. 3.

⁵⁶ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 15.

⁵⁷ Vgl. ebd.

⁵⁸ Im Mai 2010 resultierte z.B. eine Greenpeace-Kampagne gegen die Firma Nestlé in einer neuen

Lieferantenstrategie, die Rohstoffe aus dem Regenwald ausschließt, vgl. Greenpeace (2010), S.1f von

2 [Internetquelle].

⁵⁹ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 14.

⁶⁰ Goddard (2006), S. 71.

⁶¹ Vgl. Friedman & Miles (2006, S. 4) für eine ausführliche Darstellung verschiedener Definitionen.

Für eine mögliche Kategorisierung von Stakeholdern, auf die in dieser Arbeit verzichtet wird, vgl.

Caroll (1996), S. 71ff.

⁶² Vgl. Donaldson & Preston (1995), S. 68f.

nächst die Lieferanten und Kunden zu berücksichtigen, sowie die Investoren und Mitarbeiter. Die Mitarbeiter und Gewerkschaften wurden abweichend vom Modell in einer Gruppe zusammengefasst, da die Gewerkschaften eine organisierte Interessenvertretung der Arbeitnehmer darstellen. Darüber hinaus werden die Verbände als Organisationen der Industrien und der Wettbewerb durch konkurrierende Unternehmen als eine weitere Anspruchsgruppe in die Darstellung mit aufgenommen, ⁶³ da diesen im wirtschaftlichen und politischen Meinungsbildungsprozess eine große Bedeutung zukommt.

Die Positionen der einzelnen Anspruchsgruppen sind unterschiedlich stark ausgeprägt. Die jeweilige Machtposition der verschiedenen Stakeholder-Gruppen hängt von der Substituierbarkeit ihrer Beziehungen (z.B. Möglichkeiten zum Lieferantenwechsel) sowie der möglichen Einflussnahme auf das Unternehmen ab. ⁶⁴ Im internationalen Vergleich existieren bezüglich der Machtpositionen der Anspruchsgruppen deutliche Unterschiede. So haben in den USA Investoren mehr Einfluss auf Unternehmen als in Europa. ⁶⁵ Dagegen haben Mitarbeiter in europäischen Unternehmen meist eine stärkere Position gegenüber dem Arbeitgeber. ⁶⁶ Darüber hinaus variieren die Stakeholder-Beziehungen abhängig von der Branche sowie den jeweiligen nationalen politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, somit ist in der betriebswirt-

⁶³ Vgl.die Darstellung von Schulz et al. (2001), S. 14.

⁶⁴ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 19.

⁶⁵ Vgl. Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 11.

⁶⁶ Vgl. Donaldson & Preston (1995), S. 69.

schaftlichen Praxis grundsätzlich ein für jedes Unternehmen individueller und differenzierter Umgang mit den Stakeholdern empfehlenswert. 67

2.1.2.2. Erfolgsorientiertes Stakeholder-Management

Die Bandbreite an verschiedenen Stakeholder-Beziehungen wirkt sich auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens aus. Somit sollten diese strategisch ausgerichtet und in der Erfolgsmessung berücksichtigt werden. ⁶⁸ Beim Stakeholder-Management empfiehlt es sich, zunächst alle Stakeholder-Beziehungen zu analysieren und anschließend zu entscheiden, mit welchen Strategien den Chancen und Risiken der jeweiligen Gruppe begegnet werden soll. ⁶⁹ Die Berücksichtigung der Stakeholder-Gruppen im Entscheidungsprozess der nachhaltigen Unternehmung führt gemäß Holstein (2003) zu den in Tabelle 1 dargestellten Erfolgsszenarien:

Tabelle 1: Erfolgsszenarien bei der Einbeziehung von Stakeholdern

Quelle: Eigene Darstellung gemäß Holstein (2003), S. 152.

Die egoistische Situation stellt den klassischen Shareholder-Ansatz dar, bei dem sich das Unternehmen strategisch nur nach den eigenen Interessen richtet. Erfolg wird hier an der eigenen finanziellen Performance gemessen. Da es der Zweck eines Unternehmens ist Gewinne zu erwirtschaften, ist dieser Ansatz in der Praxis am häufigsten vertreten.

Unternehmen handeln von ihrer Bestimmung her grundsätzlich nicht aus reinem Altruismus. Die Gesetzgebung kann ihnen jedoch Maßnahmen beispielsweise im Sinne der Nachhaltigkeit auferlegen, die aus ökonomischer Sicht nicht sinnvoll sind, sondern zu einem unternehmerischen Verlust führen.

Die Situation der Missgunst ist für keine Seite erstrebenswert und entsteht folglich meist ungewollt. Ein aktuelles Beispiel ist die momentane Situation der Firma BP,

⁶⁷ Vgl. Donaldson & Preston (1995), S. 69.

⁶⁸ Vgl. Perrini & Tencati (2006), S. 297.

⁶⁹ Vgl. Friedman & Miles (2006), S. 179f.

die durch den Bohrinselunfall im Golf von Mexiko einen schwerwiegenden ökologischen und gesellschaftlichen Schaden auf Seiten der Stakeholder verursacht hat, der auch für das Unternehmen immense finanzielle Verluste bedeutet.

In der „win-win“ Situation wirken sich die Geschäftsaktivitäten positiv auf die Anspruchsgruppen und das Unternehmen aus. Allerdings ist diese häufig erst bei einer langfristigen Betrachtung zu beobachten. ⁷⁰ Die beidseitig vorteilhafte Situation ist die optimale Voraussetzung, sich für eine nachhaltige Unternehmensführung zu entscheiden. Viele Autoren sind der Ansicht, dass Nachhaltigkeit eigene erfolgsstrategische sowie externe soziale und umweltbezogene Anforderungen erfüllen kann: 71

„Many companies endeavour to behave ethically and do good because they genuinely believe that

taking care of their workers and others in society is in the long-term interests of their shareholders.” 72

Durch eine konstruktive Betrachtung der dynamischen Beziehungen können mögliche Vorteile einer Kooperation mit den Stakeholdern in den Vordergrund gestellt werden. ⁷³ Empfehlenswert ist hierfür ein dynamischer und regelmäßiger Stakeholder-Dialog, der die Beziehung langfristig verbessern kann. ⁷⁴ Durch ein erfolgsorientiertes Stakeholder-Management können folglich negative Effekte auf definierte Erfolgsparameter minimiert und positive gefördert werden.

2.1.2.3. Stakeholder und Corporate Sustainability

In den letzten Jahren hat sich das Stakeholder-Konzept weitgehend durchgesetzt und stellt eine der zentralen Grundlagen zur unternehmerischen Verantwortung dar. ⁷⁵ Die Theorie basiert auf der Annahme, dass die Entscheidung der Stakeholder, ein Unternehmen zu unterstützen, von ihrer ethischen Bewertung der betrieblichen Aktivitäten abhängt. Die Unternehmen werden somit versuchen, die Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen so gut wie möglich zu erfüllen. Auf diese Weise beeinflussen die Wertvorstellungen verschiedener Interessengruppen die Unternehmen in ihren Entscheidungen. ⁷⁶ Das Stakeholder-Modell ist folglich gut geeignet um die nachhaltige Unternehmensführung zu analysieren und bildet eine wichtige methodische Grundlage dieser Arbeit. Die Anreize für eine nachhaltige Unternehmens-

⁷⁰ Vgl.Fichter & Pfriem (2004), S. 313.

⁷¹ Vgl. ebd.

⁷² Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 8.

⁷³ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 19.

⁷⁴ Vgl. ebd., S. 20.

⁷⁵ Vgl. Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 7; Schulz et al. (2001), S. 15.

⁷⁶ Vgl. Ingley, Mueller & Cocks (2010), S. 12.

führung werden häufig über die Stakeholder-Gruppen an die Unternehmen heran getragen. Um diesen zu begegnen, ist es sinnvoll, die genauen Ansprüche der verschiedenen Gruppen an die Nachhaltigkeit eines Unternehmens zu kennen:

„A sustainability-oriented company is fully aware of its responsibilities towards the different stake-

holders and adopts methods and tools that allow it to improve its social and ecological perfor-

mance.” 77

Die Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens müssen demgemäß die Erwartungen der Stakeholder-Gruppen erfüllen. Die in zunehmendem öffentlichen Interesse stehende Nachhaltigkeitsthematik hat zu gestiegenen Ansprüchen der verschiedenen Stakeholder an Unternehmen geführt. ⁷⁸ Tabelle 2 fasst die verschiedenen Stakeholder-Beziehungen zur nachhaltigen Unternehmensführung anhand der Ansprüche der Stakeholder, ihrer Reaktionen sowie daraus folgender positiver Auswirkungen auf Unternehmen auf Basis der verwendeten Literatur zusammen. 79

Tabelle 2: Stakeholder-Matrix zur nachhaltigen Unternehmensführung

⁷⁷ Perrini & Tencati (2006), S. 297f.

⁷⁸ Vgl. Steger (2006), S. 426f.

⁷⁹ Für eine ähnliche Art der Darstellung vgl. Carroll (1996), S. 93; SustainAbility & UNEP (2001), S.

38 [Internetquelle].

⁸⁰ Vgl. Freimann (1996), S. 163.

⁸¹ Vgl. Schulz et al. (2001), S. 16; Epstein & Roy (2003), S. 87; Freimann (1996), S. 165.

⁸² Vgl. Epstein & Roy (2003), S. 87; Epstein & Roy (2001), S. 597, 601; Engelfried (2004), S. 141f;

Sanchez (2000), S. 198.

⁸³ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 333.

⁸⁴ Vgl. Epstein & Roy (2001), S. 601; Sanchez (2000), S. 202.

⁸⁵ Corporate Governance bezeichnet die Prozesse, die einem Unternehmen intern eine strategische

Richtung geben, dazu gehört z.B. eine Aufsichts- und Kontrollfunktion, vgl. Lawrence & Weber

(2008), S. 324.

⁸⁶ Vgl. Lawrence & Weber (2008), S. 333; Carroll (1996), S. 591f.