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Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung und Problemstellung  1

2  Status quo und organisationale Ansiedlung des  

  Risikocontrollings in Industrieunternehmen  2

3  Vorteile der Verzahnung von Risikocontrolling und  

  Management für Entscheidungen im Planungsprozess  3

4  Integration des Risikocontrollings in den Planungsprozess  5

4.1  Strategisches Risikocontrolling und Balanced Scorecard  5

4.2  Balanced Chance and Risk-Card  6

5  Kritische Würdigung und Ausblick  12

Anhang   13

  Literaturverzeichnis  16

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Abkürzungsverzeichnis

BCR Balanced Chance and Risk-Card

BSC Balanced Scorecard

BT-Drucksache Drucksache des Deutschen Bundestags

DAX Deutscher Aktienindex

DCF Discounted Cash Flow

EVA Economic Value Added

FCF Free Cash Flow

FKS Fremdkapitalkostensatz

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

HBR Harvard Business Review

IDW PS Prüfungsstandard des Instituts der Wirtschaftsprüfer

IV betrieblich investiertes Vermögen

KonTraG

Unternehmensbereich

MVA Market Value Added

NOPAT Net Operating after Taxes

ROCE Return On Capital Employed

SGE Strategische Geschäftseinheit

UW Unternehmenswert

WACC Weighted Average Cost of Capital

ZfCM Zeitschrift für Controlling & Management

ZIR Zeitschrift interne Revision

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1 Einleitung und Problemstellung

Die Früherkennung und die Vermeidung bestandsgefährdender Risiken haben für Industrieunternehmen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Manager sehen sich einer immer dynamischer und komplexer ¹ , was neben neuen Märkten und Chancen werdenden Umwelt gegenüber

auch mehr Unsicherheit mit sich bringt. Spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche und -krisen veranlassten den Gesetzgeber dazu, eine stärkere Auseinandersetzung mit bestehenden und potenziellen Risiken zu postulieren. Das am 01. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) bildet die rechtliche Grundlage zur Errichtung eines Risikomanagementsystems.

² zur Einrichtung ei§ 92 Abs. 2 AktG verpflichtet den Vorstand einer AG nes Frühwarnsystems, welches in der Lage ist, bestandsgefährdende Ri- ³ .Innerhalb dieses Systems ist das Risisiken rechtzeitig zu identifizieren

kocontrolling als spezialisierte Teilfunktion des Risikomanagements anzu- ⁴ siedeln . Seine Aufgabe ist es, relevante Daten bereitzustellen, geeignete Analyseinstrumente anzuwenden und die Ergebnisse zu evaluieren.

Empirischen Untersuchungen zufolge haben deutsche Industrieunternehmen zwar ein Risikocontrolling errichtet, das Instrumentarium und die Integration in Führungsprozesse ist jedoch meist nur formal auf das gesetz- ⁵ InAnbetracht der Schnelllebigkeit von liche Mindestmaß beschränkt.

Märkten, der Globalisierung und der wachsenden Umweltkomplexität ist ein integriertes Risikocontrolling nicht nur für Kreditinstitute unabdingbar. Auch Industrieunternehmen sollten Risikocontrolling stärker in ihre Entscheidungen einbinden. Dadurch könnten Risiken, aber auch Chancen früher erfasst und gesteuert werden. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Gegenstand steht noch am Anfang.

¹ Vgl. Rotter (2003), S. 1.

² Auch auf andere Gesellschaftsformen (insbesondere GmbH und Personengesell- hat das AktG Ausstrahlungswirkung. Vgl. BT-Drucksache 13/9712, S.15.

³ Anforderungen gemäß IDW PS 340: Vollständigkeit, Abbildung von Interdependen- Quantifizierung, Rechtzeitigkeit, Kommunikation, Verantwortung, Überwachung,

Dokumentation; entnommen aus: Homburg et al. (2005), S. 1070 f.

⁴ Vgl. Weißenberger/Löhr (2008), S. 3.

⁵ Vgl. Weißenberger/Löhr (2010), S. 342; Strauß/Nevries (2008), S. 106.

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Im Rahmen dieser Seminararbeit wird auf den aktuellen Stand der Implementierung des Risikocontrollings in Managemententscheidungen deutscher Industrieunternehmen eingegangen. Die Vorteile der Verzahnung von Management und Risikocontrolling werden herausgearbeitet und ihre wichtige Bedeutung für die Vermeidung von Krisen wird gekennzeichnet. Im Hauptteil wird insbesondere die Integration in den strategischen Planungsprozess thematisiert und das Konzept der Balanced Chance and Risk-Card nach Reichmann/Form exemplarisch als ein Risikocontrolling-Instrument näher beschrieben. Im letzten Abschnitt wird das Erarbeitete kritisch reflektiert und ein kurzer Ausblick gegeben.

2 Status quo und organisationale Ansiedlung des Risikocontrol- lings in Industrieunternehmen

Risikocontrolling als Bestandteil des Risikomanagementsystems ist in deutschen Industrieunternehmen auf unterschiedlichen organisationalen Ebenen angesiedelt. Empirischen Ergebnissen zufolge ist Risikocontrolling beispielsweise als Teilbereich in einer eigenen Risikomanagementabteilung, innerhalb der Finanzabteilung oder in der internen Revision einge- ⁶ ImHinblick auf ihre strategischen Geschäftseinheiten siedelt die richtet.

Mehrzahl der befragten deutschen Industrieunternehmen Risikocontrolling ⁷ Die Überwachung leistungswirtinnerhalb der Controllingabteilung an.

schaftlicher Risiken hat für sie, im Gegensatz zu Banken, höhere Relevanz, als finanzwirtschaftliche Risiken. Da Controlling dieser Aufgabe am ehestem nachkommen kann, wird es der Finanzabteilung vorgezogen.

Obwohl das Risikocontrolling durch seine überwiegende Ansiedlung in der Controllingabteilung schon organisational mit dem Management verknüpft ist, bestehen in der Praxis Defizite bei der Integration risikospezifischer Informationen in Führungsentscheidungen. Risikomanagementsysteme sind häufig stärker auf formale Anforderungen (z. B. KonTraG) ausgerichtet, als

⁶ Vgl. Strauß/Nevries (2008), S. 107.

⁷ Vgl. Ebenda.

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⁸ Die Kooperation von auf die Erreichung eines ökonomischen Nutzens. Risikocontrolling und Management ist noch unzureichend. So geben beispielsweise 60 % der von Angermüller/Gleißner befragten DAX-Unternehmen an, Risikocontrolling bei strategisch riskanten Entscheidun- ⁹ DesWeiteren gen, wie Unternehmenszukäufen, nicht heranzuziehen. werden laut Ernst & Young bei über der Hälfte der Befragten identifizierte ¹⁰ Im Bereich der Projektrisiken nicht an das Risikocontrolling gemeldet. operativen Planung wird bei einem Drittel der Befragten nur einmal jährlich ¹¹ Neben dem Verbesserungsbedarf eine Risikobewertung vorgenommen.

im Bereich der Kommunikation zwischen Risikocontrolling und Management besteht noch viel Integrations- und Nutzungspotenzial für das Risikocontrolling in deutschen Industrieunternehmen.

3 Vorteile der Verzahnung von Risikocontrolling und Management für Entscheidungen im Planungsprozess

Neben der Einhaltung formaler Anforderungen und der Vermeidung bestandsgefährdender Risiken kann Risikocontrolling einem weiteren Ziel dienen: Durch Implementierung in den Planungsprozess vermag es einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Dies setzt voraus, dass sich das Management der ökonomischen Bedeutung von Risiken im Planungsprozess bewusst ist und Risikocontrolling gezielt dort einsetzt. Planung erfolgt stets unter Unsicherheit und jede Chance bringt Risiken mit sich. Risiken sind potenzielle Ursachen für negative Planabweichungen, die es, zum Beispiel durch die Auswertung historischer Abweichun- ¹² Anhandder Ergebgen oder Szenario-Techniken, zu quantifizieren gilt. nisse kann besser beurteilt werden, welche Risiken es sich einzugehen lohnt, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten generieren zu können. Oft fehlt dem Vorstand oder den verantwortlichen Bereichsmanagern ein entsprechendes Analyseinstrumentarium und die Fähigkeit, mit

⁸ Vgl. Angermüller/Gleißner (2011), S. 309.

⁹ Vgl. Angermüller/Gleißner (2011), S. 313.

¹⁰ Vgl. Ernst & Young (2007), S. 21 f. und S. 26.

¹¹ Vgl. Goschau/Lenz (2008), S. 180.

¹² Vgl. Angermüller/Gleißner (2011), S. 311 f.