Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IV

TABELLENVERZEICHNIS   V

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VI

HINWEISE   VII

ABSTRACT   1

1  EINFÜHRUNG IN DIE PROBLEMSTELLUNG  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG UND FORSCHUNGSFRAGE  1

1.2  ZIEL DER ARBEIT  2

1.3  AUFBAU DER ARBEIT  3

2  DEFINITIONEN  5

2.1  FAMILIENUNTERNEHMEN  5

2.2  UNTERNEHMENSNACHFOLGE  12

2.2.1  Familieninterne Unternehmensnachfolge  14

2.2.1.1  Schenkung  14

2.2.1.2  Vererbung  14

2.2.2  Familienexterne Unternehmensnachfolge  15

2.2.2.1  Management-Buy-Out (MBO)  16

2.2.2.2  Management-Buy-In (MBI)  16

2.2.2.3  Buy-In-Management-Buy-Out (BIMBO)  17

2.2.2.4  Owner-Buy-Out (OBO)  17

2.2.2.5  Employee-Buy-Out (EBO)  17

2.2.2.6  Institutioneller Buy-Out (IBO)  18

2.2.2.7  Leveraged-Buy-Out (LBO)  18

2.2.2.8  Unternehmensverkauf an Dritte  18

2.2.2.9  Sonstige Formen der Unternehmensnachfolge  18

2.2.2.9.1  Liquidation  19

2.2.2.9.2  Reines Fremdmanagement  19

2.2.2.9.3  Going Public  19

2.2.2.9.4  Laissez-Faire  20

2.2.2.9.5  Stiftung  20

2.2.2.9.6  Verpachtung  20

3  FAMILIENINTERNE UND FAMILIENEXTERNE UNTERNEHMENSNACHFOLGE  21

3.1  MOTIVE FÜR DIE ÜBERGABE AN EINEN NACHFOLGER.  21

3.1.1  Geplante vs. ungeplante Unternehmensnachfolge  21

3.1.2  Ziele der Nachfolgeregelung  23

- I -

Inhaltsverzeichnis

3.1.3  Gründe für einen familienexternen Nachfolger  24

3.1.4  Gründe für einen familieninternen Nachfolger  24

3.2  PHASENMODELLE DER NACHFOLGE  25

3.2.1  Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers  25

3.2.2  Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl  27

3.2.3  St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey  28

3.2.4  Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz nach Kailer  30

3.2.5  Matchingphase nach Schlömer und Kay  31

3.3  WERTEORIENTIERUNG IN FAMILIENUNTERNEHMEN ALS WESENTLICHER ASPEKT BEI DER  

NACHFOLGERWAHL   34

3.3.1  Werte und Traditionen in Familienunternehmen  34

3.3.2  Emotionale Aspekte in der Familie bei der Übergabe  35

3.3.3  Der Weg zu einem familieninternen Nachfolger  36

3.4  UNTERSTÜTZUNGEN BEI DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE  38

3.4.1  Förderungen  38

3.4.1.1  Österreich  39

3.4.1.2  Deutschland  40

3.4.1.3  Schweiz  41

3.4.2  Beirat  42

3.4.3  Externe Berater  42

3.4.4  Interimsmanager  43

3.4.5  Suche von Nachfolgern.  44

3.5  ALTERNATIVEN BEI DER WAHL EINES NACHFOLGERS  45

3.5.1  Frauen als familieninterne Nachfolgerinnen  46

3.5.2  Existenzgründung durch Übernahme  47

3.5.3  Änderung der Rechtsform nach der Übergabe  48

3.6  UNTERNEHMENSNACHFOLGE ALS STRATEGISCHE HERAUSFORDERUNG  49

3.6.1  Planung der Nachfolge.  49

3.6.2  Die Problematik des Loslassens durch den Alteigentümer  50

3.6.3  Informationsasymmetrien bei der Unternehmensnachfolge  53

3.6.4  Prinzipal-Agenten-Theorie  54

3.7  ÜBERNAHMEFINANZIERUNG  56

3.7.1  Beteiligungsfinanzierung  56

3.7.1.1  Eigenkapital des Übernehmers  57

3.7.1.2  Beteiligungsgesellschaften.  57

3.7.1.3  Business Angels  58

3.7.2  Fremdfinanzierung  58

3.7.2.1  Bankkredite.  59

3.7.2.2  Kredit durch den Seniorunternehmer  60

3.8  WERT DES FAMILIENUNTERNEHMENS  60

3.8.1  Bewertungsverfahren  61

- II -

Inhaltsverzeichnis

3.8.1.1  Auswahl des geeigneten Verfahrens  61

3.8.1.2  Ertragswertverfahren  62

3.8.1.3  Discounted-Cashflow-Verfahren  62

3.8.1.4  Substanzwertverfahren  63

3.8.1.5  Multiplikatorverfahren  63

3.8.2  Der emotionale Wert des Unternehmens  64

4  EMPIRIE  65

4.1  ZIEL UND DURCHFÜHRUNG DER UNTERSUCHUNG  65

4.2  ALLGEMEINE EMPIRISCHE ERGEBNISSE RUND UM FAMILIENUNTERNEHMEN  65

4.2.1  Bedeutung von Familienunternehmen  66

4.2.2  Jährliche Übergaben  68

4.2.3  Formen der Übergabe  70

4.2.4  Trend  73

4.3  MODELL DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE IN FAMILIENUNTERNEHMEN  75

4.3.1  Vorbereitungsphase  77

4.3.1.1  Vorbereitung durch den Alteigentümer  77

4.3.1.2  Beratung bei einer Nachfolge allgemein  78

4.3.1.3  Übergabearten  79

4.3.1.4  Berufserfahrung des Nachfolgers  82

4.3.1.5  Bildung des Nachfolgers  83

4.3.1.6  Frauen als Nachfolgerinnen  85

4.3.2  Übergabe/ Übernahme  86

4.3.2.1  Beratung des Nachfolgers  86

4.3.2.2  Übernahmefinanzierung  87

4.3.2.3  Verkaufserlös  88

4.3.3  Nachbereitungsphase  88

4.3.3.1  Unerwarteter Finanzierungsbedarf nach der Übernahme  89

4.3.3.2  Die Rolle des Alteigentümers danach  89

4.3.3.3  Strukturänderungen  91

4.3.3.4  Performance des Nachfolgers  94

4.3.4  Sonstige Aspekte der Unternehmensnachfolge  96

4.3.4.1  Anzahl der Beschäftigten im Unternehmen  96

4.3.4.2  Präferenz der Mitarbeiter  96

4.3.4.3  Ziele der Alteigentümer  97

4.3.4.4  Motive der Übernehmer  97

4.3.4.5  Problembereiche bei der Nachfolge  98

5  DISKUSSION UND REFLEXION  99

LITERATURVERZEICHNIS   102

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Arbeit  

Abbildung  2: F-PEC-Skala  

Abbildung  3: Drei-Kreise-Modell  

Abbildung  4: Lebenszyklus-Modell nach Gersick u.a.  

Abbildung  5: Dimensionen eines Familienunternehmens  

Abbildung  6: Formen der Unternehmensnachfolge  

Abbildung  7: Gesetzliche Erbfolge  

Abbildung  8: Risikomodell eines vernachlässigten Nachfolgemanagements  

Abbildung  9: Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers  

Abbildung  10: Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl  

Abbildung  11: St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey  

Abbildung  12: Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz  

Abbildung  13: Matchingphase aus der Sicht des Eigentümers  

Abbildung  14: Matchingphase aus der Sicht des Käufers.  

Abbildung  15: Typen von Übergebern  

Abbildung  16: Übergaben von Familienunternehmen in Österreich  

Abbildung  17: Entwicklung der familieninternen Nachfolge  

Abbildung  18: Modell der Unternehmensnachfolge  

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Tabellenverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Bedeutung von Familienunternehmen  68

Tabelle 2:  Jährliche Übergaben von Familienunternehmen  70

Tabelle 3:  Formen der Übergabe  72

Tabelle 4:  Übergabearten bei Familienunternehmen  81

Tabelle 5:  Rolle des Alteigentümers nach der Übergabe  91

Tabelle 6:  Rechtsformwechsel im Zuge der Unternehmensnachfolge  93

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Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

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Hinweise

Hinweise

Soweit im Folgenden personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Frauen und Männer in gleicher Weise. Bei der Anwendung auf bestimmte Personen wird die jeweils geschlechterspezifische Form verwendet.

Sofern im Folgenden von einem Nachfolger gesprochen wird, kann davon ausgegangen werden, dass sowohl eine Person oder mehrere die Nachfolge teilen können. Im Wesentlichen gibt sich daraus keine Änderung für die Unternehmensnachfolge abgesehen von der künftigen Aufteilung der Eigentums- und Machtverhältnisse.

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Abstract

Abstract

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Thema der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen behandelt, wobei die verschiedenen Formen der Übergabe auch bezüglich der Unterschiede zwischen einer familieninternen und familienexternen Nachfolge aufbauend auf theoretischen Grundlagen beschrieben werden. Anhand der Analyse der vorhandenen Forschungen und empirischen Studien im deutschsprachigen Raum wurde im Weiteren ein Modell entwickelt, welches anhand von 13 Kriterien Unterschiede zwischen einer familieninternen und familienexternen Nachfolge darstellt. Dieses Modell zeigt deutlich, dass es bedeutende Unterschiede zwischen einem familieninternen und familienexternen Nachfolger je nach Aspekt gibt, aber jeder Unternehmer für sich entscheiden muss, welche Aspekte für ihn bezüglich seines Nachfolgers wichtig sind. Aus diesem Grund kann das Modell keine klare Entscheidungslinie vorgeben, soll aber als Entscheidungshilfe für die Wahl eines Nachfolgers in der Unternehmenspraxis dienen und einen Denkanstoß für weitere Forschungen liefern.

The purpose of this study is to examine the issue of succession in a family business, in particular the various forms of company transfer and the differences between an internal family succession and an external family succession on the basis of theoretical principles. Subsequently, a model, based on 13 criteria will demonstrate the differences between an internal and an external family succession. This has been created with the help of an analysis of existing research and empirical studies in the German-speaking region. This model clearly shows that each criterion contains significant differences between a family and a non-family successor. However, it is for each senior entrepreneur to decide for themselves which criteria are important to them regarding their succession. For this reason, the model cannot specify a particular way to proceed, but, rather, it is intended to help finding the right solution for succession in a business practice and to provide ideas for further research.

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1 Einführung in die Problemstellung

1 Einführung in die Problemstellung

1.1 Problemstellung und Forschungsfrage

Jedes Unternehmen erreicht im Lebenszyklus einmal den Zeitpunkt, an dem eine Unternehmensübergabe vonstattengeht, sei es aufgrund des Ruhestandes, einer Krankheit, des Todes des Geschäftsführers bzw. Unternehmers oder aufgrund anderer Begebenheiten. Vor allem in Familienunternehmen stellt die Nachfolgeregelung eine wesentliche Herausforderung dar, weil es im Interesse der Familie liegt, dass das Unternehmen auch in Zukunft in ihrem Sinne weitergeführt wird und zumeist hofft die Familie auch, dass das Unternehmen noch lange im Familienbesitz bleibt. Während es vor einigen Jahrzehnten selbstverständlich war, dass die Nachkommen das Familienunternehmen weiterführen, haben diese heutzutage oft ganz andere Interessen, sodass eine Nachfolgeregelung bereits frühzeitig überlegt werden muss.

Nachdem heute eine familieninterne Nachfolge keine Selbstverständlichkeit mehr darstellt, sehen sich immer mehr Unternehmer gezwungen auch die Option einer familienexternen Nachfolge in Erwägung zu ziehen. Für einen Übergeber ist daher eine rechtzeitige Planung der zukünftigen Unternehmensnachfolge wichtig, um alle Optionen zu vergleichen, um die bestmögliche Entscheidung frühzeitig zu treffen, damit schlussendlich die Übergabe reibungslos verlaufen kann, oder dass man bei unvorhersehbaren Ereignissen, wie etwa dem Ausfall des ursprünglich angedachten Nachfolgers, noch adäquat reagieren kann. In diesem Zusammenhang sind sowohl eine familieninterne als auch eine familienexterne Nachfolge in Betracht zu ziehen und nach ihren Vor- und Nachteilen abzuwägen.

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Forschungsfrage nachgegangen werden, welche Unterschiede zwischen einer familieninternen bzw. familienexternen Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum vorliegen. Des Weiteren soll hinterfragt werden, welche Erkenntnisse aus den bisherigen Ergebnissen der Forschung und Literatur für die Unternehmenspraxis gezogen werden können.

Aufgrund der Tatsache, dass in den bisherigen Forschungen zum Thema Familienunternehmen noch keine klare Linie vorhanden ist und vor allem noch keine eindeutige Definition der Begriffe Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge vorliegt, ist es eine Herausforderung eindeutige Modelle zu entwickeln, welche sich direkt auf die Unter-

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1 Einführung in die Problemstellung

nehmenspraxis übertragen lassen. In diesem Zusammenhang steht der Forscher vor der Herausforderung, eigene sowie bereits vorhandene Ergebnisse und Erkenntnisse besonders kritisch zu hinterfragen, bevor diese in ein Modell einfließen bzw. berücksichtigt werden.

1.2 Ziel der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit wird die Problematik der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen untersucht, wobei die unterschiedlichen Möglichkeiten sowie deren Chancen und Risiken der familieninternen als auch familienexternen Nachfolge dargestellt werden. Obwohl die Literatur- und Forschungsarbeiten rund um das Thema Familienunternehmen aufgrund der Vielfalt der verwendeten Definitionen noch keine ausreichenden Ergebnisse liefern, gibt es dennoch bereits viele unterschiedliche Autoren, die sich mit der Thematik der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen befassen.

Ziel dieser Arbeit ist einerseits die Darstellung der Begriffe und Möglichkeiten der familieninternen und familienexternen Nachfolge in Familienunternehmen und andererseits die Untersuchung der bisherigen literarischen Ergebnisse. Hierbei wird die vorliegende Arbeit aber auf die Literatur im deutschsprachigen Raum eingegrenzt, um die Divergenzen aufgrund der diversen rechtlichen und kulturellen Hintergründe auszuschließen, da ohnehin viele Unterschiede aufgrund unklarer Definitionen bestehen. Aus den gewonnen Erkenntnissen wird des Weiteren ein Modell entwickelt, welches die Unterschiede zwischen einer familieninternen und familienexternen Unternehmensnachfolge zeigt. Zusätzlich sollen sich durch diese Erkenntnisse Möglichkeiten und Vorschläge für die Unternehmenspraxis heraus entwickeln lassen.

Eine umfangreiche Literaturrecherche der bisherigen Forschungen und der Literatur im deutschsprachigen Raum soll aufzeigen, welche Möglichkeiten sich für die Unternehmenspraxis aufgrund der aktuellen Forschungsergebnisse ergeben. Aufbauend auf diesen Ergebnissen wird ein Modell der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen entwickelt, welches die Unterschiede von familienexterner und familieninterner Nachfolge bezüglich verschiedener Aspekte aufzeigt und somit auch für die Unternehmenspraxis relevant ist.

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1 Einführung in die Problemstellung

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist, wie in Abbildung 1 ersichtlich, in fünf Kapitel gegliedert, wobei nach einer allgemeinen Einführung und Vorstellung der Problemstellung sowie der Forschungsfrage in Kapitel 2 die wichtigsten Begriffe definiert und abgegrenzt werden. Hierbei werden zuerst die beiden Begriffe Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge näher erläutert und vor allem auch auf die Problematik einer wissenschaftlich eindeutigen Definition dieser beiden eingegangen. Im Weiteren werden noch die verschiedenen Arten der familieninternen und familienexternen Übergabe näher erklärt.

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit 1

Kapitel 3 stellt eine aktuelle Übersicht zum Thema familieninterne und familienexterne Unternehmensnachfolge dar, wobei zuerst die Motive für die Übergabe an einen Nachfolger sowie die Phasen der Unternehmensnachfolge anhand der aktuellen Literatur beleuchtet werden. Zusätzlich werden die Werteorientierung in Familienunternehmen sowie unterstützende Maßnahmen bei der Wahl eines Nachfolgers beschrieben. Darauf aufbauend werden die Alternativen bei der Wahl eines Nachfolgers sowie die strategische Herausforderung im Rahmen der Unternehmensnachfolge erläutert. Abschließend wird noch auf die Übernahme- ¹ Quelle:eigene Darstellung.

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1 Einführung in die Problemstellung

finanzierung und die Festlegung eines Verkaufspreises aufgrund des monetären und emotionalen Wertes eingegangen.

Ausgehend von den begrifflichen Abgrenzungen in Kapitel 2 und dem Überblick der deutschsprachigen Literatur bezüglich der Unternehmensnachfolge in Kapitel 3 werden in Kapitel 4 die gewonnen Erkenntnisse in einem Modell zusammengefasst, wobei anhand erforschter Aspekte die Unterschiede zwischen einer familieninternen und einer familienexternen Nachfolge dargestellt werden. Die aufgezeigten Aspekte werden in den drei Phasen Vorbereitung, Übergabe/ Übernahme und Nachbereitung während des Übergabeprozesses erläutert. Die Ergebnisse dieses Modells ermöglichen eine Hilfestellung für die Unternehmenspraxis bei der Wahl eines geeigneten Nachfolgers in Abhängigkeit von den Präferenzen, Möglichkeiten und Wertigkeiten des Übergebers.

Im abschließenden Kapitel 5 werden nach einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse die Ergebnisse aus Kapitel 4 einer kritischen Diskussion und Reflexion unterzogen. Darauf aufbauend wird auf weitere Forschungsmöglichkeiten sowie Aspekte zur weiteren Diskussion im Bereich der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen hingewiesen.

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2 Definitionen

2 Definitionen

2.1 Familienunternehmen

In der Literatur hat sich bis heute keine klare Definition des Begriffes Familienunternehmen durchgesetzt. Lansberg, Perrow und Rogolsky setzten sich im Jahr 1988 mit dem Thema in ihrem Aufsatz „Family Business as an Emerging Field“ auseinander und konnten hierfür keine eindeutige Lösung finden. ² Auch Handler, Littunen und Hyrsky konnten in den Jahren 1989 bzw. 2000 feststellen, dass eine eindeutige Definition fehlt. ³ Einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch von einem „family business definition dilemma“. ⁴ Diese Uneinigkeit der Definition von Familienunternehmen lässt sich auch heute noch in wissenschaftlichen Arbeiten finden, welche empirische Ergebnisse schwer vergleichbar machen. Hierbei betreffen die divergierenden Unterschiede oft das Eigentum und die Leitung in Familienunternehmen und weniger Merkmale wie Rechtsform oder Umsatz. ⁵ Bevor einige Definitionen aus der Literatur näher erläutert werden, wird in dieser Arbeit zuerst der Begriff Familie abgegrenzt.

Der Begriff der Familie wird je nach Land und Kultur unterschiedlich aufgefasst und auch in den verschiedenen Wissenschaften hat er keine klare Definition. Ebenso kann sich die Bedeutung bzw. das Verständnis eines Begriffs wie etwa Familie mit der Zeit ändern und muss somit laufend neu definiert werden. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird die Definition von Klein verwendet, welche besagt, dass unter Familie Menschen zusammengefasst werden, die entweder blutsverwandt oder Ehepartner von ihnen sind. 6

Hengstmann befasste sich bereits 1935 mit der Begrifflichkeit von Familienunternehmen und formulierte eine Definition, auf welche viele nachfolgende Erläuterungen bis heute aufbauen. Bei der Definition von Hengstmann wird von drei Kriterien ausgegangen, nämlich, dass eine Beteiligung der Familie an der Gesellschaft erfolgt, diese eine mehrheitliche Beteiligung haben und dass zusätzlich die Mehrheit der Familie den Willen zeigen muss, das Unternehmen so zu führen, dass es der Familie dient. ⁷ Auch Bertsch ging 1964 bei seiner Definition von Familienunternehmen davon aus, dass die Mehrheit des Unternehmens in der

² Vgl. Lansberg/Perrow/Rogolsky (1988), S. 1ff.

³ Vgl. Littunen/Hyrsky (2000), S. 41ff.; Handler (1989), S. 257ff.

⁴ Vgl. Ampenberger (2010), S. 13.

⁵ Vgl. Schraml (2010), S. 9; Hennerkes/Hund (2008), S. 255; Schmeisser/Lesener/Tscharntke (2007), S. 7.

⁶ Vgl. Ampenberger (2010), S. 17f.; Klein (2010), S. 18.

⁷ Vgl. Baumgartner (2009), S. 19f.

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2 Definitionen

Hand einer Familie sein muss und dass das Unternehmen von mindestens einem Mitglied der Familie mit dem Willen geführt wird, das Unternehmen zu erhalten. ⁸ Ähnlich ist auch die Definition von Pentzlin, wobei bei ihm auch nur von einer Familie gesprochen wird, welche das Unternehmen in Besitz hat. 9

In den letzten Jahrzehnten wurden immer mehr Definitionen von Familienunternehmen gebildet, welche nicht nur das Vorhandensein einer Familie als Besitzer vorschreiben, sondern auch erlauben, dass mehrere Familien ein Familienunternehmen besitzen können, wie etwa bei Hennerkes, Berlin und Berlin. ¹⁰ Bei der Definition von Vogler müssen neben den vorher genannten Kriterien von Hennerkes, Berlin und Berlin noch familienfremde Gesellschafter vermieden werden und der Übergang zur nächsten Generation sichergestellt sein. ¹¹ Ernst und Young, Deutsche Allgemeine Treuhand AG, hingegen definieren ein Unternehmen als Familienunternehmen, wenn die Familien mindestens 50 Prozent des Unternehmens besitzen, wobei hier nicht die Mehrheit notwendig ist und in der Geschäftsführung maximal zwei natürliche Personen vorhanden sein dürfen. ¹² Ebenfalls kann laut Definition von Voigt das Familienunternehmen nur eine natürliche Person zu 100 Prozent besitzen. ¹³ Obwohl viele Familienunternehmen Klein- und Mittelunternehmen sind, sollten die Begriffe Familienunternehmen und KMU nicht synonym verwendet werden, da es auch einige Familienunternehmen gibt, welche den Mittelstandsbegriff von der Größe her übersteigen und im Mittelstand nicht immer die Kontrolle der Familie gegeben ist. ¹⁴ Durch das Fehlen einer klaren und verbindlichen Definition von kleinen und mittleren Unternehmen hat die EU-Kommission eine Empfehlung für die Definition von KMUs im Jahr 2003 abgegeben, welche besagt, dass ein KMU vorliegt, wenn die Mitarbeiteranzahl im Unternehmen weniger als 250 Personen beträgt und der Jahresumsatz höchstens 50 Millionen Euro oder die Jahresbilanzsumme von 43 Millionen Euro nicht übersteigt. 15

Eine Möglichkeit festzustellen, ob ein Unternehmen zu den Familienunternehmen zählt, ist die Berechnung des Substantial Family Influence von Klein. Bei dieser Skala wird der Einfluss einer Familie auf das Unternehmen durch Addition von drei verschiedenen Kriterien,

⁸ Vgl. Bertsch (1964), S. 9.

⁹ Vgl. Pentzlin (1976), S. 8.

¹⁰ Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin (2007), S. 24.

¹¹ Vgl. Vogler (1990), S. 24.

¹² Vgl. Backes-Gellner/Wallau/Kayser (2001), S. 43.

¹³ Vgl. Voigt (1992), S. 34ff.

¹⁴ Vgl. Schultheiss (2011), S. 31; Hennerkes/Hund (2008), S. 256; Martens/Michailow (2006), S. 222f.

¹⁵ Vgl. Europäische Union (2003), S. 39.

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2 Definitionen

nämlich dem Anteil der Familie am Eigenkapital des Unternehmens, dem Anteil der Familie an der Geschäftsführung und dem Anteil der Familie im Kontrollgremium, ermittelt. In diesem Zusammenhang setzt dieses Modell voraus, dass in jedem Fall die Familie einen Anteil am Eigenkapital des Unternehmens halten muss, damit eine Überprüfung mit dieser Formel bezüglich Familienunternehmen möglich ist. Bei der Berechnung des Substantial Family Influence sind Ergebnisse von null bis drei möglich, wobei ein Ergebnis von einem Wert von eins bis drei besagt, dass es sich hier um ein Familienunternehmen handelt; Unternehmen unter eins sind den Nicht-Familienunternehmen zuzuordnen. 16

Formel des Substantial Family Influence 17

Aufbauend auf der Berechnung des Substantial Family Influence haben Astrachan, Klein und Smyrnios die F-PEC Skala mit Daten von 1.156 Unternehmen getestet. Die F-PEC-Skala besteht aus den drei Bereichen Power, Experience und Culture, welche in Abbildung 2 veranschaulicht wird. Hierbei wird der Einfluss der Familie anhand dieser Kriterien, die noch weiter unterteilt werden, näher bestimmt. Im Bereich Power bzw. Macht wird der Anteil der Familie an Unternehmen bezüglich Eigentum, Kontrolle und Führung analysiert. Im Bereich Experience bzw. Erfahrung werden die Kenntnisse der Generationen und die Anzahl der Mitglieder der Familie im Unternehmen berücksichtigt. Der Bereich Culture bzw. Kultur zeigt die Überlappung der Werte der Familie und des Unternehmens sowie das Engagement der Familie. Allerdings ist dieses Modell kaum einsetzbar, da die Datengenerierung laut Schraml fast unmöglich ist. 18

¹⁶ Vgl. Ampenberger (2010), S. 18; Klein (2010), S. 17; Schraml (2010), S. 13f.

¹⁷ Quelle: in Anlehnung an Klein (2010), S. 17.

¹⁸ Vgl. Klein (2010), S. 14ff.; Schraml (2010), S. 14; Fleschutz (2008), S. 43f.; Astrachan/Klein/Smyrnios

(2002), S. 45ff.

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2 Definitionen

Abbildung 2: F-PEC-Skala 19

Alle Definitionen von Familienunternehmen haben Kriterien, welche zu erfüllen sind, damit ein Unternehmen als Familienunternehmen bezeichnet werden kann; sobald eines davon nicht erfüllt wird, liegt also ein Nicht-Familienunternehmen vor. Durch die Vielzahl an Definitionen - es wurden hier nur übersichtsweise einige wichtige erwähnt - ist es kompliziert empirische Ergebnisse zu vergleichen bzw. aus den vielen verschiedenen eine konkrete Definition zu entwickeln. ²⁰ Einen Überblick über die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen von Familienunternehmen gewähren die Auflistungen gesammelter Definitionen von Pfannenschwarz bzw. Flören, in welchen 74 deutschsprachige bzw. 49 internationale Begriffsbestimmungen überblicksweise gegenüber gestellt werden. ²¹ Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird folgende Definition verwendet ²² :

Familienunternehmen sind Unternehmen, bei welchen eine oder mehrere Familien die Eigentumsmehrheit und die Führungsmehrheit in einem Unternehmen besitzen.

¹⁹ Quelle: in Anlehnung an Klein (2010), S. 16.

²⁰ Vgl. Ampenberger (2010), S. 21.

²¹ Vgl. Pfannenschwarz (2006), S. 334ff.; Flören (2002), S. 17ff.

²² Diese Definiton konnte jedoch nicht für die empirische Untersuchung in Kapitel 4 herangezogen werden, da

die Anzahl der Forschungen bezüglich Familienunternehmen begrenzt ist und in diesen Familienunternehmen

selten eindeutig definiert sind.

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2 Definitionen

Das Zwei-Kreis-Modell stellt Familienunternehmen durch die zwei Bereiche Familie und Unternehmen in zwei Mengenkreisen dar, welche sich überlappen. ²³ Unternehmerfamilien stehen immer vor der Herausforderung diese zwei unterschiedlichen Bereiche miteinander zu koordinieren. ²⁴ Aufbauend auf das Zwei-Kreis-Modell hat Gersick u.a. das Drei-Kreise-Modell entwickelt, welches sich aus den drei Bereichen Unternehmen, Familie und Eigentum zusammensetzt. Die Überlappung dieser drei Kreise ergibt sieben Bereiche, wobei jedes Mitglied, das an einem Familienunternehmen beteiligt ist, einem Bereich zugeordnet werden kann, sodass jeder eine bestimmte Rolle und Zielausprägung im Unternehmen wahrnimmt, wie in Abbildung 3 ersichtlich ist. Im Bereich 1 sind beispielsweise Familienmitglieder zu finden, welche weder im Unternehmen mitarbeiten oder Eigentümer des Unternehmens sind. Dem Bereich 6 sind hingegen Familienmitglieder zuzuordnen, welche im Unternehmen tätig sind, jedoch keine Anteile am Unternehmen besitzen. Dieses Modell soll dem Betrachter helfen, die jeweiligen Interessen der Beteiligten zu verstehen. 25

Abbildung 3: Drei-Kreise-Modell 26

Auf das Drei-Kreise-Modell folgend entwickelte Gersick u.a. aufbauend auf Tagiuri und Davis ein Lebenszyklus-Modell des Familienunternehmens, in welchem die drei bereits vorhandenen Bereiche Unternehmen, Familie und Eigentum jeweils einer Achse zugeordnet

²³ Vgl. Lansberg (1983), S. 44.

²⁴ Vgl. Weber (2009), S. 12f.

²⁵ Vgl. Gersick u.a. (1997), S. 6f.

²⁶ Quelle: in Anlehnung an Gersick u.a. (1997), S. 6.

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2 Definitionen

werden, sodass ein dreidimensionales Modell ²⁷ entsteht. ²⁸ Auf der Unternehmensachse ist der Lebenszyklus des Unternehmens, auf der Eigentumsachse die Verteilung des Eigentums und auf der Familienachse der Entwicklungsprozess der Familie vermerkt. Auf jeder Achse sind verschiedene Entwicklungsstufen gekennzeichnet, wie etwa auf der Unternehmensachse die Gründung, das Wachstum, die Reife und die Wende, sodass bei jeder Änderung einer Achse wieder eine neue Phase erkennbar wird. 29

Abbildung 4: Lebenszyklus-Modell nach Gersick u.a. 30

Eine Weiterentwicklung des Drei-Kreise-Modells ist das Modell der Dimensionen eines Familienunternehmens von Klein, in dem neben den drei bereits zuvor erwähnten Bereichen, Unternehmen, Familie und Eigentum, die Dimension Führung neu hinzu gezählt wird, wie in Abbildung 5 dargestellt. 31

²⁷ Siehe dazu Abbildung 4.

²⁸ Vgl. Rüsen (2009b), S. 21; Gersick u.a. (1997), S. 16ff.

²⁹ Vgl. Fleschutz (2008), S. 54f.

³⁰ Quelle: in Anlehnung an Fleschutz (2008), S. 54.

³¹ Vgl. Klein (2010), S. 5.

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Abbildung 5: Dimensionen eines Familienunternehmens 32

Familienunternehmen sind durch eine lange Tradition geprägt und tragen bereits seit mehreren Jahrhunderten wesentlich zum wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Leben bei. Das älteste bekannte Familienunternehmen ist das Tempelbauunternehmen K.K. Kongo Gumi aus Japan, welches im Jahr 578 gegründet wurde. Dieses wurde über 40 Generationen lang stets in der Familie weitergeführt, bis es im Jahr 2006 nach 1428 Jahren aufgrund eines Konkurses geschlossen werden musste und in ein Tochterunternehmen einfloss. Das älteste und bekannteste Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum ist das deutsche Familienunternehmen Pilgrim-Haus, welches 1304 gegründet wurde und bis heute besteht. ³³ Familienunternehmen haben ursprünglich das Konzept des Adels übernommen, welches durch Schließung von Ehen und dem Heranführen der Kinder an das Unternehmen den Fortbestand und die Weiterentwicklung des Familienunternehmens fördern sollte. ³⁴ Im Laufe der Geschichte beherrschten verschiedene Familien wie etwa die Fugger oder Welser den deutschen und Medici den italienischen Handel. Der Aufschwung der Familienunternehmen wurde jedoch durch den Dreißigjährigen Krieg in Europa erheblich beeinträchtigt und konnte erst im Merkantilismus wieder fortgesetzt werden. ³⁵ Die Vormachtstellung der Familien-

³² Quelle:in Anlehnung an Klein (2010), S. 5.

³³ Vgl. Mertens (2009), S. 53f.; Bilanz (2006), S. 25; Pilgrim-Haus, Artikel,

http://www.pilgrimhaus.de/pilgrimhaus.html [14.09.2011].

³⁴ Vgl. Klein (2010), S. 24f.

³⁵ Vgl. Hennerkes/Berlin/Berlin (2007), S. 21f.

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unternehmen konnte im 19. Jahrhundert durch die Industrialisierung weiter ausgebaut werden, wobei Unternehmen verstärkt zum Zweck, die Familie nach dem Tod des Unternehmers weiter versorgen zu können, gegründet wurden. ³⁶ Nach dem Wirtschaftszusammenbruch des ersten und zweiten Weltkrieges waren vor allem Familienunternehmen am Wiederaufbau in Deutschland und im Weiteren am sogenannten Wirtschaftswunder maßgeblich beteiligt. Seit dieser Zeit begannen sich Familienunternehmen in Nischenmärkten zu etablieren und einige davon sind bis heute am Weltmarkt führend. 37

2.2 Unternehmensnachfolge

In der Literatur sind bis dato kaum Definitionen des Begriffs Unternehmensnachfolge zu finden, obwohl sich die Wissenschaft schon oft mit diesem Thema auseinander gesetzt hat. Eine erste Definition dieses Begriffs wurde von Spielmann im Jahr 1994 vorgenommen, indem er die Unternehmensnachfolge als einen Übergang des Kapitals bzw. Eigentums und der Führung eines Unternehmens an die nächste Generation beschreibt. Ebenso wie Spielmann sahen Freund und Fleschutz später in einer Unternehmensnachfolge die Übergabe von Leitung und Kapital. ³⁸ Neben dem Begriff der Unternehmensnachfolge haben sich in der Literatur auch die Begriffe der Unternehmernachfolge und des Generationswechsels durchgesetzt, wobei unter einem Generationswechsel eine familieninterne Nachfolge zu verstehen ist. 39

Hering und Olbrich bezeichnen auch eine Übergabe unter 100 Prozent des Kapitalanteils eines Unternehmens als Unternehmensnachfolge, sofern gewisse Kriterien in unterschiedlichen Konstellationen erfüllt sind. Eine Möglichkeit ist, dass zwar nicht das gesamte Kapital von der Nachfolge betroffen ist, aber zumindest die Mehrheit davon und zusätzlich der Großteil der Entscheidungsmacht bzw. der Stimmen übergeben werden. Selbst wenn die Mehrheit am Eigentum nicht an die Nachfolge übergeht, aber diese einen wesentlichen Anteil der Stimmen besitzt, spricht man ebenfalls von einer Unternehmensnachfolge. Die letzte Konstellation, laut Hering und Olbrich, geht davon aus, dass eine Nachfolge auch dann statt-

³⁶ Vgl.Mertens (2009), S. 54.

³⁷ Vgl. Klein (2010), S. 34; Mertens (2009), S. 56; Hennerkes/Berlin/Berlin (2007), S. 23f.

³⁸ Vgl. Fleschutz (2008), S. 55f.; Hering/Olbrich (2003), S. 3; Freund (2000), S. 17; Spielmann (1994), S. 22.

³⁹ Vgl. Stephan (2002), S. 11f.

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finden kann, wenn der Nachfolger weder die Mehrheit des Kapitals noch der Stimmen besitzt, sofern er im Rahmen einer Koalition unterstützt wird. 40

Die Unternehmensnachfolge kann in die familieninterne und in familienexterne Unternehmensnachfolge geteilt werden ⁴¹ , wobei in dieser Diplomarbeit, abgestimmt mit der Definition von Familienunternehmen, eine familieninterne Unternehmensnachfolge vorliegt, wenn bei der Übergabe das Eigentum sowie die Führungsmacht mehrheitlich an die nächste Generation weiter gegeben werden, entweder durch Schenkung, durch Vererbung oder durch einen Barverkauf innerhalb der Familie. ⁴² Eine familienexterne Übergabe liegt in dieser Arbeit hingegen dann vor, wenn Anteile des Eigentums oder der Führungsmacht an familienexterne Personen abgegeben werden. 43

Abbildung 6: Formen der Unternehmensnachfolge 44

⁴⁰ Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 4f.

⁴¹ Siehe dazu Abbildung 6.

⁴² Für nähere Informationen siehe Kapitel 2.2.1.

⁴³ Für nähere Informationen zu den Arten der familienexternen Unternehmensnachfolge siehe Kapitel 2.2.2.

⁴⁴ Quelle: eigene Darstellung.

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2.2.1 Familieninterne Unternehmensnachfolge

Bei einer familieninternen Unternehmensnachfolge wird das Familienunternehmen innerhalb der Familie durch eine Schenkung, Vererbung oder durch einen Verkauf weitergegeben. Durch die vorher gewählten Definitionen von Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge in dieser Diplomarbeit wird, im Gegensatz zu Fueglistaller, Müller und Volery sowie Kempert, das Modell mit Fremdgeschäftsführer und die Verpachtung des Familienunternehmens zu der familienexternen Unternehmensnachfolge gezählt und daher erst im Kapitel 2.2.2 Familienexterne Unternehmensnachfolge behandelt. 45

2.2.1.1 Schenkung

Die Schenkung innerhalb der Familie stellt eine Übergabe des Unternehmens an einen oder mehrere Nachfolger dar, welche vor der gesetzlichen Erbfolge, einem Erbvertrag oder Testament stattfindet und sie kann entweder zur Gänze oder teilweise unentgeltlich vorgenommen werden. ⁴⁶ Der Vorteil einer Schenkung ist, dass zu Lebzeiten des Vorgängers Probleme besprochen werden können und somit eine reibungslosere Übergabe möglich ist. ⁴⁷ Im Gegensatz zu anderen Autoren, welche von einer Schenkung unter Lebenden ausgehen, unterscheidet Hasch zwischen einer „Schenkung unter Lebenden“ und einer „Schenkung auf den Todesfall“. Eine Schenkung auf den Todesfall ist eine Schenkung, welche zwar noch unter Lebenden getroffen wird, aber erst nach dem Tod des Vorgängers erfolgt, sodass die Schenkung erst nach dem Ableben des Schenkenden an seinen Nachfolger übergeht. 48

2.2.1.2 Vererbung

Eine Vererbung tritt ein, wenn der bisherige Eigentümer des Unternehmens verstirbt und ihm folgend eine oder mehrere Personen das Unternehmen übernehmen. Wenn der Verstorbene keine Vorkehrungen bezüglich seines Erbes getroffen hat, tritt die gesetzliche Erbfolge in Kraft. ⁴⁹ In dieser gesetzlichen Erbfolge wird zwischen vier Linien unterschieden ⁵⁰ , wobei die ersten Linien immer den Vorzug gegenüber den nachfolgenden Linien haben, vorausgesetzt in diesen Linien sind Personen vorhanden. Während sich in der ersten Linie Kinder befinden, zählen Eltern und Geschwister zur zweiten Linie, Großeltern und die Geschwister der Eltern

⁴⁵ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 171f.; Kempert (2008), S. 67.

⁴⁶ Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 52.

⁴⁷ Vgl. Kempert (2008), S. 67, S. 72, S. 80.

⁴⁸ Vgl. Hasch (2005), S. 198.

⁴⁹ Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 42.

⁵⁰ Siehe dazu Abbildung 7.

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zur dritten Linie und zur vierten Linie die Urgroßeltern des Verstorbenen. Bezüglich des Verwandtschaftsverhältnisses werden von der ersten bis zur dritten Linie auch immer jeweils die Nachkommen dieser Linien hinzugezählt. Neben der gesetzlichen Erbfolge sind auch ein Erbvertrag und ein Testament möglich, welche allerdings durch das Pflichtteilsrecht eingeschränkt sein können. Bei einem Erbvertrag steht die Weiterführung bzw. Aufrechterhaltung des Familienunternehmens zwischen den Ehepartnern im Vordergrund und bei einem Testament wird die Übergabe des Erbes an eine oder mehrere Personen geregelt. 51

Abbildung 7: Gesetzliche Erbfolge 52

2.2.2 Familienexterne Unternehmensnachfolge

Aufgrund der Tatsache, dass in der Literatur keine eindeutige Definition von familienexterner Unternehmensnachfolge vorliegt, wird in dieser Arbeit jede Form einer Abtretung des Eigentums und/ oder der Führungsmacht eines Familienunternehmens an familienexterne juristische oder natürliche Personen, also Personen mit denen kein Verwandtschaftsverhältnis

⁵¹ Vgl. Hasch (2005), S. 199ff.

⁵² Quelle: eigene Darstellung.

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jeglicher Art besteht, als familienexterne Unternehmensnachfolge verstanden. Die Gründe können hierbei vielerlei Überlegungen, wie etwa eine Expansion des Unternehmens, das Einbeziehen unternehmensexterner Expertisen, eine fehlende Nachfolge bis zur fehlenden Perspektive und der damit verbundenen Liquidation des Unternehmens, umfassen.

2.2.2.1 Management-Buy-Out (MBO)

Ein Management-Buy-Out ist eine unternehmensinterne Unternehmensübergabe, bei welcher eine oder mehrere Personen aus dem Management die Mehrheit der Anteile am Unternehmen erwerben und somit aus Mitarbeitern Unternehmer werden. Diese Übergabeform wird gerade bei kleinen und mittleren Familienunternehmen ohne geeigneten familieninternen Nachfolger gewählt und erfolgt meistens entweder durch Fremdmanager oder Angestellte aus der zweiten Führungsetage, sodass eine Abgrenzung zum EBO ⁵³ erfolgt. ⁵⁴ Ein Grund für das Zustandekommen von MBOs ist die Kontinuität, welche bei einer solchen Übergabe die Entwicklung des Unternehmens sichert, da die Manager bereits mit dem Unternehmen vertraut sind und somit die bestehenden Kunden des Unternehmens nicht verunsichert werden. ⁵⁵ Ein weiterer Vorteil von MBOs ist die Tatsache, dass keine unternehmensfremden Personen Einsicht in das Unternehmen und dessen Struktur erhalten. Ein Nachteil von MBOs ist das oftmalige Fehlen von ausreichendem Kapital und Sicherheiten der Manager; ein Leverage-Buy-Out ⁵⁶ kann in diesem Fall die Lösung darstellen. 57

2.2.2.2 Management-Buy-In (MBI)

Unter einem Management-Buy-In wird hingegen eine Unternehmensübergabe an ein unternehmensexternes Management verstanden, welches sich in das Unternehmen einkauft und die Mehrheit des Unternehmens sowie die Führung übernimmt. ⁵⁸ Ein MBI eignet sich um Expertisen oder Innovationen von anderen Managern in das Unternehmen zu bringen oder um das Unternehmen vor einem drohenden Konkurs bewahren zu können. Bei dieser Nachfolgemöglichkeit kann es auch erforderlich sein, dass der Vorgänger noch für einen gewissen Zeit-

⁵³ Fürnähere Informationen siehe Kapitel 2.2.2.5.

⁵⁴ Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 165; Weber (2009), S. 69; Kailer/Weiß (2005), S. 57ff.

⁵⁵ Vgl. Keller (2005), S. 36ff.

⁵⁶ Für nähere Informationen siehe Kapitel 2.2.2.7.

⁵⁷ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 141, S. 172.

⁵⁸ Vgl. Weber (2009), S. 71.

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raum im Unternehmen bleibt und den Nachfolgern für einige Zeit beratend zur Seite steht. Ein Nachteil ist ebenfalls das Fehlen von Kapital für eine Übernahme. 59

2.2.2.3 Buy-In-Management-Buy-Out (BIMBO)

Bei einem Buy-In-Management-Buy-Out findet eine Unternehmensübernahme sowohl vom unternehmensinternen Management als auch von einem unternehmensexternen Management statt. Diese beiden Managements teilen sich dann die Führung des Unternehmens, wobei hier das vorhandene Wissen über das Unternehmen mit externen Fähigkeiten kombiniert wird. ⁶⁰ Wenn man diese Definition genau nimmt sind laut Fraser-Sampson viele Verkäufe von Unternehmen dieser Variante hinzuzuzählen, da oft eine Vermischung von unternehmensexternem und unternehmensinternem Management stattfindet. 61

2.2.2.4 Owner-Buy-Out (OBO)

Ein Owner-Buy-Out liegt vor, wenn der Unternehmenseigentümer mit dem Management eine Übernahmegesellschaft gründet und mit dieser dann das Unternehmen erwirbt. Durch diese Übernahmeart ist eine Ausbezahlung der Erben und somit eine alleinige Führung des Unternehmens möglich. ⁶² Dadurch werden eine zusätzliche Verkomplizierung einer Nachfolgeregelung und etwa eine Regelung mit familienfremder Einwirkung ausgeschlossen. 63

2.2.2.5 Employee-Buy-Out (EBO)

Bei einem Employee-Buy-Out erwerben Mitarbeiter des Unternehmens Anteile, wobei nicht eine Übernahme das vordergründige Ziel darstellt, sondern die Sanierung des Unternehmens als entscheidendes Kriterium gesehen wird. Mit der im EBO verbundenen Sanierung sollen die Arbeitsplätze der Mitarbeiter gesichert werden. ⁶⁴ In den USA sind solche Mitarbeiterbeteiligungen steuerlich begünstigt und deshalb dort auch weit verbreitet. 65

⁵⁹ Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 133, S. 142, S. 173; Keller (2005), S. 36ff.

⁶⁰ Vgl. Kailer/Weiß (2005), S. 59.

⁶¹ Vgl. Fraser-Sampson (2010), S. 60.

⁶² Vgl. Kailer/Weiß (2005), S. 59.

⁶³ Vgl. Sauermann (2010), S. 37; Mittendorfer (2007), S. 106.

⁶⁴ Vgl. Weber (2009), S. 70; Kailer/Weiß (2005), S. 59.

⁶⁵ Vgl. Sauermann (2010), S. 37.

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