Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis. V   

1  Einleitung  1

2  Rahmenbedingungen der gesetzlichen Quotenregelung  3

2.1  Gesetz der Allgemeinen Gleichbehandlung  3

2.2  Gesetzliche Quotenregelung  5

2.3  Stereotypische Besonderheiten einer Frau gegenüber einem Mann in  

F  ührungspositionen  9

3  Ursachen des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen.  12

3.1  Rolle in der Familie.  13

3.2  Organisationsstrukturen  15

3.3  Maskulin geprägte Unternehmenskultur  17

4  Vorteile einer Quotenregelung in Führungsposition  19

4.1  Wirkungslosigkeit der freiwilligen Selbstverpflichtungen  19

4.2  Benachteiligungen abbauen im Sinne des AGG  24

4.3  Frauen in Führungsposition als Erfolgsfaktor.  26

5  Nachteile einer Quotenregelung in Führungsposition.  30

5.1  Anspruchsdenken der Quotenfrau  30

5.2  Beeinträchtigung der leistungsorientierten Auswahlverfahren für  

F  ührungspositionen  31

5.3  Vereinbarkeit von Familie und Karriere  33

II

6  Alternative Möglichkeiten zur Erhöhung der Frauenquote in  

F  ührungspositionen.  38

6.1  Möglichkeiten zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Karriere.  38

6.2  Förderprogramme für Frauen in Führungspositionen  44

6.3  Qualitäts- und Gütesiegel zur Erhöhung der Frauenquote in Führungspositionen  48

7  Ausblick und Fazit.  54

7.1  Demografischer Wandel.  54

7.2  Europäische Vorbilder.  56

7.3  Fazit.  59

Anhang   62

Literaturverzeichnis.   65

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammensetzung der höchsten Entscheidungsgremien

der größten börsennotierten Unternehmen 2008 .................. 22

Abbildung 2: Durchschnittlicher Renditenvergleich nach Anzahl

von Frauen im Vorstand ....................................................... 26

Abbildung 3: Wirtschaftlicher Erfolg von Unternehmen mit der größten

Abbildung 4: Beschäftigungsquote und Teilzeitbeschäftigung von

Müttern in Abhängigkeit des Alters des jüngsten Kindes .... 34

Abbildung 5: Betriebswirtschaftliche Nutzeneffekte einer

familienorientierten Personalpolitik ..................................... 39

Abbildung 6: Aktivitätenkatalog zur Mitarbeiterbindung ......................... 42

Abbildung 7: Praktiken zur Erreichung von Geschlechtervielfalt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fähigkeitenvergleich von Mann und Frau ...................................... 10

Tabelle 2: Ursachenebenen des geringen Frauenanteils

in Führungspositionen..................................................................... 12

Tabelle 3: Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen in den 200 größten

Unternehmen................................................................................... 20

Tabelle 4: Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen von großen Banken,

Sparkassen und Versicherungen ..................................................... 21

Tabelle 5: Geschlechteraufteilung je ausgewähltem

Bildungsabschluss........................................................................... 24

Tabelle 6: Studierende an Hochschulen nach

ausgewählten Studienbereichen, Wintersemester 2010/11 ............ 36

Tabelle 7: Unterschiede und Gemeinsamkeiten von

Coaching und Mentoring-Programm .............................................. 47

Tabelle 8: Bewertungsbereiche beim Genderdax ........................................... 52

Tabelle 9: Vor- und Nachteile einer gesetzlichen Frauenquote in

1 Einleitung

Junge Frauen sind Bildungsgewinnerinnen. Sie erreichen durchschnittlich die besseren Schulnoten und Studienabschlüsse, sind auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt gefragt wie nie zuvor, und sie erobern sich nach und nach viele bisherige Männerdomänen.

Dennoch sind Frauen auch heute seltener in Führungspositionen zu finden, arbeiten häufiger in Teilzeit und verdienen durchschnittlich weniger Geld als ihre männlichen Kollegen. In technischen und naturwissenschaftlichen Berufen sind sie nach wie vor in der Minderheit, wodurch gesellschaftliches Potential verloren geht.

Das Problem des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen soll mit einer gesetzlichen Frauenquote gelöst werden.

Die folgende Analyse beschäftigt sich mit den Ursachen des geringen Frauenanteils. Die Rolle der Frau innerhalb der Familie, eine unpassende Organisationsstruktur und eine männlich geprägte Unternehmenskultur machen es den Frauen fast unmöglich, sich aus eigener Kraft in eine Führungsposition zu bringen. Auch bisher geschaffene gesetzliche Rahmenbedingungen, wie das Grundgesetz und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, reichen nicht aus, um dieses Problem vollständig zu beheben.

Aufgezeigt werden weiterhin die geschlechterspezifischen Unterschiede zwischen Männern und Frauen sowie eine allgemeingültige Definition einer Quotenregelung, deren Arten, Hintergründe und die Vorschläge der aktuellen Bundesregierung über eine gesetzliche Einführung einer Frauenquote.

Bewertet wird die Frauenquote in Führungspositionen durch Aufzeigen der Pro- und Contras. Die Vorteile einer gesetzlichen Frauenquote in Führungspositionen sind der Abbau der Benachteiligungen von Frauen, eine Minderung der Wirkungslosigkeit der freiwilligen Selbstverpflichtungen der privaten Wirtschaft und eine effiziente Nutzung des Potentials einer Frau als Erfolgsfaktor. Dagegen spricht allerdings, dass eine Quote sowohl für die Frauen, als auch für die Männer diskriminierend wirkt.

1

Außerdem beeinträchtigt eine Quotenregelung die Auswahlverfahren für Stellenbesetzungen intern und extern. Zusätzlich missachtet eine alleinige Einführung einer Quotenregelung die speziellen Lebens- und Familiensituationen von Frauen, die ebenfalls Ursache eines zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen darstellen.

Eine Frauenquote alleine wird nicht ausreichen das Problem vollständig zu beseitigen. Es müssen zusätzlich Maßnahmen getroffen werden, die die Ursachen beheben und den Frauenanteil in Führungspositionen erhöhen. Im Besonderen werden Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Karriere betrachtet. Außerdem können Förderprogramme zu einer Erhöhung der Quote beitragen und Qualitäts- und Gütesiegel können eine Kontrolle gewährleisten. Es stellt sich die Frage, ob die zusätzlichen Maßnahmen auch als Alternative zur gesetzlichen Frauenquote betrachtet werden können und so die Quotenregelung hinfällig machen.

Ebenfalls werden Erfahrungswerte von anderen europäischen Ländern betrachtet, um Vergleichswerte zu erhalten.

Ein abschließendes Fazit der Analyse zu dem Problem, des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen und dessen Lösung durch eine gesetzlich verordnete Frauenquote, beinhaltet eine Zusammenfassung der Vor- und Nachteile, sowie die Klärung, ob eine gesetzliche Frauenquote alleine eine effiziente Lösung des Problems darstellt.

2

2 Rahmenbedingungen der gesetzlichen Quotenregelung

Im Grundgesetz (GG) im Artikel 3 Absatz 2 heißt es: „Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Der Staat fördert die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von

Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin.“ ¹ Auf diesen Grundsatz gestützt, soll nun eine gesetzlich verordnete Frauenquote das Problem des zu geringen Frauenanteils in Führungspositionen beheben.

Welche Rahmenbedingungen dafür gelten, wird im folgenden Kapitel betrachtet. Aus dem Grundgesetz Artikel 3 Absatz 3 geht das Gesetz der Allgemeinen Gleichbehandlung hervor,

welches eine praktische Relevanz für die Unternehmen in Deutschland darstellt. ² Des Weiteren wird eine gesetzliche Quotenregelung definiert und erläutert, welche Arten und Hintergründe existieren. Welche Vorstellungen die aktuelle Regierung von einer Quote hat und welche Vorteile Frauen gegenüber Männern im Allgemeinen haben, ist ebenfalls Bestandteil dieses Kapitels.

2.1 Gesetz der Allgemeinen Gleichbehandlung

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ist seit dem 14. August 2006 in Kraft und soll unzulässige Benachteiligungen aus Gründen der Rasse, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der

sexuellen Identität verhindern. 3

Von gesetzlicher Seite ist die Einführung des AGG eine interessante Neuerung bezüglich der Gleichstellung der Geschlechter, auch wenn das Geschlecht nur eine unter mehreren Diskriminierungsmerkmalen ist.

¹ Deutsche Bundesregierung, Grundgesetz für die Bundesregierung Deutschland, http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/gg/gesamt.pdf. 09.07.2011.

² Vgl. Deutsche Bundesregierung, Grundgesetz für die Bundesregierung Deutschland, http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/gg/gesamt.pdf. 09.07.2011.

³ Vgl. Ostrowicz, A., Scholz, Ch., Merkblatt: Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG), Frechen, 2006, S. 4 f.

3

Untersuchungen ergeben, dass Unternehmen größtenteils defensiv reagieren. Ziel ist es, sich vor Klagen zu schützen. Die Betriebe haben aufgrund des AGG vor allem ihre Rekrutierungsverfahren angepasst, insbesondere Stellenausschreibungen und

Bewerbungsformulare. Wenig geändert wurden die internen, schwer zu überprüfenden Einstellungskriterien, sowie die intransparenten Beförderungs- und Aufstiegsprinzipien. Durch das AGG konnte die Diskriminierung bei Einstellungen etwas verringert werden. Allerdings hatte das AGG für den Aufstieg in Managementpositionen innerhalb des

Unternehmens praktisch keine Relevanz und somit weniger Wirkung als erhofft. 4

Folgendes Zitat beurteilt das AGG zusammenfassend und bezüglich der praktischen Anwendung: „Die größte Wirkung erzielt das AGG symbolisch: Es drückt die politischen Ziele der Gleichstellung ebenso wie eine gesellschaftliche Sensibilität gegenüber Diskriminierungen aus. Politische und soziale Werte können von Betrieben nicht gänzlich ignoriert werden, sie dringen in die Betriebe ein und wirken langfristig auf das Bewusstsein und das Handeln der Verantwortlichen und der Mitarbeiter. Kurzfristig ist die sprachliche Änderung von Anzeigen, Dokumenten und Materialien ein wichtiger Schritt zum Abbau von Diskriminierung. Gleichstellungsakteure haben ein Mittel in der Hand, notorisch Diskriminierende in die Schranken zu weisen. Das AGG ist deshalb wichtig und nützlich. Seine Wirkkraft sollte aber immer in Verbindung mit der betrieblichen Praxis gesehen

werden, die jedes Gesetz auf die eigene Situation ‚zurechtschneidet’.“ 5

Somit ist das AGG eine notwendige Bedingung zur geschlechtlichen Gleichstellung, es bedarf jedoch weiterer Ansätze, wie beispielsweise eine gesetzliche Quotenregelung, um eine geschlechtliche Gleichstellung in den Arbeitsalltag der Unternehmen zu implementieren.

⁴ Vgl. Rastetter, D., Viel Lärm um nichts? Die Anwendung des AGG in der betrieblichen Praxis., in Personalführung, Heft 1, 2009, S.48 - 55.

⁵ Rastetter, D., Viel Lärm um nichts? Die Anwendung des AGG in der betrieblichen Praxis., in Personalführung, Heft 1, 2009, S.55.

4

2.2 Gesetzliche Quotenregelung

Um eine geschlechtliche Gleichstellung und somit eine höhere Frauenquote in Führungspositionen zu erhalten, bedarf es mehr als das Gesetz zur Allgemeinen Gleichbehandlung. Aus diesem Grund wird aktuell eine gesetzliche Quotenregelung für Frauen in Führungspositionen in der Politik diskutiert. Wie eine Quote bzw. Quotenregel zu definieren ist und welchen Hintergrund sie besitzt, werden folgende Abschnitte zeigen.

Definition Quote und Quotenregelung

Allgemein besagt eine Quote die Aufteilung eines Ganzen auf den Einzelnen. Eine Quotenregelung entspricht der Festlegung eines angemessenen Anteils, hier von Frauen in

gewissen Gremien oder allgemein in Führungspositionen. 6

Eine Quotenregel ist somit eine Verteilungsregel, bei der verschiedene Funktionen, Güter oder Ämter nach einem bestimmten Verteilungsschlüssel vergeben werden. Sie werden besonders dann eingesetzt, wenn durch eine freiwillige Verteilung ein nicht gewolltes

Ungleichgewicht entsteht. 7

Eine Frauen- bzw. Männerquote und allgemein eine Geschlechterquote bezeichnet eine geschlechterbezogene Quotenregelung bei der Besetzung von Gremien oder Stellen. Der angestrebte Zweck ist die Gleichstellung von Mann und Frau in Gesellschaft, Politik und

Wirtschaft. 8

⁶ Vgl. Die Dudenredaktion, Duden: Die deutsche Rechtschreibung, Band 1, 24. Auflage, Mannheim et al., 2006, S. 285.

⁷ Vgl. o.V., Quotenregelung, http://www.spiegel.de/wikipedia/Quotenregelung.html, 27.01.2011.

⁸ Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.

5

Absolute und relative Quotenregelung

Eine Quotenregelung kann in zwei Arten unterteilt werden.

Bei einer absoluten Quotenregelung werden Frauen so lange prinzipiell bevorzugt behandelt, bis die angestrebte Frauenquote von X Prozent im entsprechenden Gremium erreicht ist. Die Art der Quote ist aber gleichzeitig sehr umstritten, da männliche Kandidaten diskriminiert werden, wenn sie unabhängig von ihrer Qualifikation benachteiligt werden.

Die relative Quotenregelung ist so formuliert, dass bei gleicher Qualifikation die Bewerberin dem Bewerber vorzuziehen ist, bis ein Frauenanteil von X Prozent im entsprechenden

Gremium erreicht ist. ⁹ Allerdings ist die Formulierung ‚gleiche Qualifikation’ sehr von der Interpretation der Entscheidungsträger abhängig.

Hintergrund

Hintergrund der Gleichstellungspolitik ist die Überzeugung, dass Frauen in der Gesellschaft bei politischen Entscheidungsprozessen und anderen Ereignissen, wie Einstellungsverfahren und Aufstiegsmöglichkeiten im Beruf, benachteiligt werden. Somit sind Frauen nicht

entsprechend ihrem Bevölkerungsanteil an Macht und Einkommen beteiligt. 10

Frauen haben eine allgemein niedrigere Erwerbsquote, sind überproportional in niedrigeren Lohnklassen bzw. einkommensschwächeren und einfacher qualifizierten Berufssparten

vertreten und somit seltener in den Führungsebenen zu finden. ¹¹ Dies führt dazu, dass Frauen aufgrund der geringen Anzahl in höheren politischen und wirtschaftlichen Positionen nicht ausreichend vertreten sind. Aus diesem Grund müsste der Anteil an Frauen in den Entscheidungsgremien erhöht werden. Eine gesetzlich vorgeschriebene Quote ist allerdings ein sehr interventionistisches Politikinstrument.

⁹ Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.

¹⁰ Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.

¹¹ Vgl. Weinmann, J., Frauen und Männer in verschiedenen Lebensphasen, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/ Publikationen/Fachveroeffentlichungen/Bevoelkerung/HaushalteMikrozensus/ BroschuereFrauenMaenner0010013109001,property=file.pdf, 13.05.2001.

6

Basis der Quotenregelung ist die allgemeine Umsetzung der Frauenrechte. Das ‚Übereinkommen zur Beseitigung jeder Form von Diskriminierung der Frau’ (CEDAW) der Vereinten Nationen von 1980 formulierte die Übereinkunft, unverzüglich eine Politik zu

verfolgen, welche die Diskriminierung der Frau mit allen geeigneten Mitteln beseitigt. ¹² In Deutschland sieht § 9 des Bundesbeamtengesetzes (BBG) ausdrücklich die Möglichkeit einer Quotenregelung vor. Im Gleichstellungsgesetz für den öffentlichen Dienst ist somit eine relative Quotenregelung enthalten. Seitdem werden Stellen mit dem Zusatz versehen, dass bei gleicher Qualifikation Bewerberinnen bevorzugt werden.

Ein Gleichstellungsgesetz für die private Wirtschaft scheiterte am Widerstand der Unternehmerverbände. Stattdessen wurde im Jahr 2001 eine freiwillige Vereinbarung zwischen der Wirtschaft und der Bundesregierung geschlossen. Diese Vereinbarung wird als

gescheitert betrachtet, da sie inkonsequent umgesetzt wurde. ¹³ Daher wird die Frauenquote wieder intensiver in der Politik erörtert.

Einführung einer Quotenregelung

Anfang des Jahres 2011 schlug Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen eine

verbindliche Quote bis zum Jahr 2018 von 30 Prozent für Aufsichtsräte und Vorstände vor. ¹⁴ Damit ist sie wesentlich präziser als ihre Parteikollegin, die Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Kristina Schröder. Sie setzte vorab auf einen Vier-Stufen-Plan, der ganzheitlich von führenden Wirtschaftsvertretern abgelehnt wurde. Im ersten Schritt sollten die Voraussetzungen für eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen im Erwerbsleben und in Führungspositionen verbessert werden. Gelingen soll dies insbesondere durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie, eine Veränderung der Unternehmenskultur durch flexible Arbeitszeiten sowie die Überwindung weiterer Ursachen und Barrieren für die mangelnde Präsenz von Frauen in Führungspositionen. Als zweiten Schritt fordert die Ministerin die Umsetzung des ‚Deutschen Corporate Governance Kodex’, in dem die Frauenförderung verankert ist und die Initiierung von transparenten freiwilligen Selbstverpflichtungen. „Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex […] stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter

¹² Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.

¹³ Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.

¹⁴ Vgl. o.V., Frauenquote, http://www.spiegel.de/wikipedia/Frauenquote.html, 27.01.2011.

7

Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften

fördern.“ ¹⁵ Erst wenn bis zu einem Stichtag, der zunächst auf den 30. Juni 2013 terminiert ist, das Ziel nicht erreicht ist, will Frau Schröder den dritten Schritt verfolgen und die Selbstverpflichtung gesetzlich festschreiben. Schließlich werden mit dem vierten Schritt die Unternehmen vom Zwang zur Selbstverpflichtung befreit, sobald und solange 30 Prozent der

entsprechenden Führungspositionen mit Frauen besetzt sind. 16

Die sog. flexible Quote sollte den branchenspezifischen Besonderheiten besser gerecht werden, als eine feste Quote. Ihr Konzept zielt darauf ab, dass die 30 größten Dax-Unternehmen sich eigene Quoten setzen und dieses Vorhaben auch publizieren müssen. Dies soll noch 2011 in einem Gesetz festgehalten werden. Bis zum Jahr 2013 sollen rund 1000 Unternehmen ihren Frauenanteil im Schnitt verdreifachen. Erreichen sie ihr selbst gesetztes Ziel nicht, können Sanktionen verhängt werden. In den Vorständen sollen die eigenen Ziele bis 2016 und in den Aufsichtsräten bis 2018 umgesetzt werden. Mögliche Sanktionen könnten

sein, dass die Aufsichtsratswahlen angefochten oder Geldstrafen verhängt werden. 17

Welche Vorteile eine Frau gegenüber einem Mann in Führungsposition bieten kann, klärt folgender Punkt.

¹⁵ Regierungskommission, Deutscher Corporate Governance Kodex, http://www.corporate-governance-code.de/ger/download/kodex_2010/ D_CorGov_Endfassung_Mai_2010.pdf, 15.06.2011.

¹⁶ Vgl. o.V., Regierungspläne: In vier Schritten zu Frauenquote, http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/0,1518,753413,00.html, 13.05.2011.

¹⁷ Vgl. o.V., Streit über Frauenquote: Familienministerin tadelt störrische Konzernbosse, http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/0,1518,754671,00.html,. 07.05.2011 . Und

Vgl. o.V., Widerstand gegen Regierung: Konzerne basteln sich Frauenquote selbst, http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,754121,00.html, 13.05.2011.

8

2.3 Stereotypische Besonderheiten einer Frau gegenüber einem

Mann in Führungspositionen

Es lassen sich einige geschlechterspezifische Merkmale den Frauen zuordnen, die sie vorteilhaft von den Männern abgrenzen. In Bezug auf Frauen in Führungspositionen sind

besonders „Teamfähigkeit, Zielerreichung als Priorität, Kommunikation und Motivation“ ¹⁸ zu nennen. Ein ausgeprägtes Machtstreben ist eher bei Männern anzutreffen und fehlt vielen Frauen. Zu erkennen ist auch, dass Frauen in Konfliktsituationen eine Position zwischen Härte und Vermittlung einnehmen, welche motivierende, sachorientierte Konfliktlösungen im Team ermöglichen. Teamfähigkeit wird nach Zuverlässigkeit an zweiter Stelle als

herausragende Stärke von Frauen betrachtet. 19

Folgende Tabelle zeigt einen kleinen Überblick über die unterschiedlichen Fähigkeiten und Orientierungen zwischen Männern und Frauen, wenngleich das Ausmaß der Geschlechterdifferenzen in Wahrheit moderat ist, kann es weit reichende Konsequenzen haben.

¹⁸ Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 237.

¹⁹ Vgl. Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 238.

9

Tabelle 1: Fähigkeitenvergleich von Mann und Frau 20

In einem Dienstleistungsunternehmen ist die unmittelbare Zielerreichung, die Zufriedenheit des Kunden, ein absolutes Muss. Innerhalb kürzester Zeit müssen durch führende Frauen Prioritäten gesetzt werden. Frauen sind es gewohnt, Prioritäten zu setzen. Viele Frauen managen neben dem Beruf einen Haushalt, organisieren die Kinderbetreuung und erledigen die umfangreichen Dinge des Alltags. Obwohl sie von ihren Männern oder Partnern unterstützt werden, liegt die Hauptverantwortung primär auf den Schultern der Frau. Allen Frauen gemeinsam ist die Fähigkeit kostenbewusst zu arbeiten und ein Budget richtig

einzusetzen, was ebenfalls am Setzen von Prioritäten liegt. 21

Die Wichtigkeit von Kommunikation zwischen Menschen, im geschäftlichen als auch im privaten Bereich, wird immer wieder in der Managementliteratur betont. Die heutigen technischen Möglichkeiten führen dazu, dass wir täglich mit Informationen überflutet werden, was aber nicht automatisch eine erfolgreiche Kommunikation darstellt. Information beinhaltet die Weitergabe von Wissen und Informationen. Eine erfolgreiche Kommunikation ist die

²⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Barann, T., Dick, P., Karriereförderung für Frauen im Gothaer Konzern, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 268 f.

²¹ Vgl. Mägli, R., Warum Frauen erfolgreich Führungspositionen besetzen. Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis, in Fröse, M. W., Szebel-Habig, A. (Hrsg.), Mixed Leadership: Mit Frauen in die Führung!, Bern, Stuttgart, Wien, 2009, S. 238 f.

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