Seminar/Übung: Internationales Management (Hauptseminar)

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  2

2.  Das Internationale Personalmanagement: Allgemeine Überlegungen.  2

2.1  Die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements.  2

2.2  Die Ursachen für die zunehmende Bedeutung des internationalen  

Personalmanagements.   6

3.  Die Globalisierung: Allgemeine Überlegungen.  7

3.1  Theoretische Erklärungsansätze der Globalisierung.  7

3.2  Ökonomische, politische und technologische Belege für die  

Globalisierung.   8

3.3  Allgemeine Wirkungen der Globalisierung auf die grenzüberschreitende  

unternehmerische  Tätigkeit.  9

4.  Wirkungen der Globalisierung auf das internationale Personalmanagement.  10

4.1  Vorteile der Globalisierung für das internationale Personalmanagement.  10

4.2  Die Problemfelder des internationalen Personalmanagements im Zeitalter  

der  Globalisierung (Arbeitshypothesen)  11

4.2.1  Die Globalisierung ist kein Substitut für die Notwendigkeit von  

interkultureller  Kompetenz bei Auslandsentsendungen von  

Mitarbeitern.   11

4.2.2  Die Globalisierung muß nicht notwendigerweise als ein  

„Wundermittel“  für eine weltweit einheitliche internationale  

Entlohnung  von Mitarbeitern wirken.  14

4.2.3  Im Hinblick auf die Globalisierung ist das internationale Personal-  

management  zu einem Fiasko verurteilt, wenn es sich nicht  

„strategisch-dynamisch“  ausrichtet.  18

4.2.4  Die Globalisierung verschärft den weltweiten Wettbewerb  

um  hochqualifizierten Mitarbeitern.  22

5.  Zusammenfassung.  25

Tabellenverzeichnis. 26   

Abbildungsverzeichnis.   27

Literaturverzeichnis.   28

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1. Einleitung

Diese Arbeit besteht aus drei Teilen und beschäftigt sich mit den Problemfeldern des internationalen Personalmanagements im Zeitalter der Globalisierung: Der erste Teil umfaßt allgemeine Überlegungen zum internationalen Personalmanagement, wobei zunächst die Besonderheiten im Vergleich zum Personalmanagement im nationalen Kontext aufgezeigt und im Anschluß die Ursachen für die zunehmende Bedeutung des internationalen Personalmanagements dargelegt werden. Der zweite Teil wird das Phänomen der Globalisierung aufgreifen, indem in einem ersten Schritt theoretische Erklärungsansätze für die Globalisierung vorgestellt und diese durch diverse gegenwärtige wirtschaftliche und politische Entwicklungen faktisch untermauert werden. Danach werden die allgemeinen Auswirkungen der Globalisierung auf die grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten von multinationalen Unternehmen untersucht.

Der dritte Teil dieser Arbeit befaßt sich mit den Auswirkungen der Globalisierung auf das internationale Personalmanagement, wobei die Vorteile für das internationale Personalmanagement skizziert und die Problemfelder detailliert ausgearbeitet werden. Letzteres stellt auch zugleich den Schwerpunkt dieser Arbeit dar, denn das angestrebte Ziel ist es, einige aus der Globalisierung resultierende Problemfelder des internationalen Personalmanagements zu erfassen und im Rahmen von Arbeitshypothesen zu erörtern.

2. Das Internationale Personalmanagement: Allgemeine Überlegungen

2.1 Die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements

Der angelsächsische Begriff Personalmanagement kann als “(...) ein Prozeß, der mit der Festlegung der personalwirtschaftlichen Ziele beginnt und die Realisation dieser Ziele, d.h. die Planung und Umsetzung adäquater Maßnahmen, sowie deren Kontrolle umfaßt, verstanden werden.“ (Scherm 1995: 11) Aus dieser definitorischen Überlegung heraus können vielfältige Aufgabenfelder des Personalmanagement, wie z.B. die Personalplanung, -beschaffung, -erhaltung, -entlohnung, -beurteilung und -entwicklung, abgeleitet werden. Außerdem kann durch die gezielte Gestaltung von unternehmensinternen und -externen Rahmenbedinngungen das Personalmanagement auch strategische Bedeutung erlangen.

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Das internationale Personalmanagement (IPM) kann als eine zusätzliche Komponente des Personalmanagements aufgefaßt werden, wobei dennoch einige Besonderheiten des IPM hervorzuheben sind:

Eines der idiosynkratischen Kennzeichen des IPM ist die Tatsache, daß Unternehmen, die über ihre nationalen Grenzen hinaus tätig sind - sog. Multinationale Unternehmen (MNU) - im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. ¹ Nach Ansicht von SUNDARAM und BLACK (1992: 733, zit. in De Cieri/Dowling 1997: 24) können MNUs folgendermaßen definiert werden: „Any enterprise that carries out transactions in or between two sovereign entities, operating under a system of decision making that permits influence over resources and capabilities, where the transactions are subject to influence by factors exogenous to the home country environment of the enterprise.“ Um den Grad der Internationalisierung zu ermitteln, können objektive Kriterien, wie z.B. die Anzahl der ausländischen Niederlassungen, der Anteil der ausländischen Mitarbeiter am Gesamtpersonal oder der Anteil der Gewinne und Umsätze von ausländischen Tochtergesellschaften am Gesamtgewinn bzw. -umsatz, verwendet werden. ² Darüber hinaus hat sich ein strategisches Konzept - das EP(R)G-Modell von PERL-MUTTER (1969: 9) - in der wissenschaftlichen Literatur zum Internationalen Management durchgesetzt. ³ Dabei wurden vier idealtypische Muster der internationalen Unternehmenstätigkeit bzw. strategische Orientierungsmöglichkeiten im Hinblick auf die grenzüberschreitenden Aktivitäten von Unternehmen aufgezeigt - nämlich die Ethnozentrische, Polyzentrische, Regiozentrische und Geozentrische Orientierung. In Anlehnung an diese strategischen Grundmuster können vier unterschiedliche internationale Personalmanagementstrategien identifiziert werden. ⁴ Auch auf der operativen Ebene gibt es Besonderheiten des IPM, die ebenfalls zu akzentuieren sind. Einerseits umfaßt die operative Seite des IPM die aus den „klassischen“ Aufgabenfelder des Personalmanagement abgeleiteten Tätigkeitsbereiche, andererseits aber auch die speziellen, internationalen Aufgabenfelder.

¹ Streng genommen ist die Multinationale Unternehmung von den Internationalen, Globalen und Transnationalen Unternehmen zu unterscheiden;

Vgl. Kiechl, R. (1997): Interkulturelle Kompetenz, in: Kopper, E. / Kiechl, R. (Hrsg): Globalisierung: Von der Vision zur Praxis, Zürich, S.16-18

² Vgl. Dülfer, E. (1992): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 2. Auflage, München, S. 7

³ Vgl. Perlmutter, H. (1969): The Turtuous Evolution of the Multinational Corporation, in: Columbia Journal of World Business, 4. Jg, 1969, Heft 1, S. 9-18

⁴ Siehe dritte Arbeitshypothese auf S.19 dieser Arbeit

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Zu den wichtigsten erstgenannten Aufgabenfelder, die sowohl im internationalen als auch im nationalen Kontext zu bewerkstelligen sind, gehören die folgenden Bereiche: 5

- Personalbedarfsplanung

- Personalbeschaffung

- Personalauswahl

- Personalentlohnung

- Personalbeurteilung

- Personalentwicklung

- Personalfreisetzung

Die auf Grund der grenzüberschreitenden Unternehmensaktivitäten resultierenden speziellen, internationalen Arbeitsfelder umfassen in Anlehnung an WOLF (1994: 16) fünf Tätigkeitsbereiche: 6

- die Auslandsentsendung von Mitarbeitern

- die internationale Entlohnung,

- die internationalen industriellen Beziehungen (Industrial Relations)

- das personalwirtschafliche Management von internationalen Kooperationen

- das personalwirtschaftliche Management der Europäischen Union

Im Zusammenhang mit den Aufgabenfeldern sei auf ein holistisches Modell des IPM

- die Typisierung des IPM durch SCHERM (1995: 23) nach drei Dimensionenhingewiesen. Diese drei Dimensionen des IPM umfassen die personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder des IPM, die Personalkategorien und die Länder. ⁷ Die wichtigsten Aufgabenfelder sind demnach Personalbereitstellung, Personalentwicklung, Leistungsbeurteilung und Mitbestimmungsmanagement. Unter Personalkategorien werden die Qualifikation und die hierachische Einordnung der Mitarbeiter erfaßt, wobei grundsätzlich nach drei Gruppen von Mitarbeitern differenziert wird:

- Lokale (heimische) Mitarbeiter

- Mitarbeiter, die in das Ausland entsandt wurden (Expatriates)

- Mitarbeiter aus Drittländern.

⁵ Vgl. Wolf, J. (1994): Internationales Personalmanagement, MIR Edition, Wiesbaden, S. 9-10

⁶ Vgl. Wolf, J. (1994): Internationales Personalmanagement, MIR Edition, Wiesbaden, S. 16-23

⁷ Vgl. Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 23-24

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Bei der Kategorie Länder, handelt es sich um die Länder, in denen eine MNU operiert, wobei von einer polyzentrischen Orientierung ausgegangen wird, da das „(...) Ausland nicht als homogene Größe angesehen (...)“ (Scherm 1995: 24) und den unterschiedlichen Landeskulturen und Unternehmensumwelten Rechnung getragen wird. ⁸ Im Rahmen des IPM kann eine MNU vielfältige Ziele, die nicht von den gesamtunternehmerischen Zielen isoliert zu betrachten sind, verfolgen, wobei grundsätzlich die folgende Gruppierung möglich wäre: ⁹ Ökonomische und soziale Ziele

Diese Ziele lassen sich aus den Gesamtunternehmungszielen oder übergeordneten Zielen der ausländischen Tochtergesellschaften ableiten und sind bei der Realisierung des IPM zu berücksichtigen. Viele dieser ökonomischen, übergeordneten Ziele haben ihre Basis in kurz- und langfristigen Komponenten der Unternehmensrentabilität, wie z.B. Umsatz und Gewinn. Letztendlich wird in diesem Kontext die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch ein effektives und effizientes IPM angestrebt. ¹⁰ Individualziele

Diese Ziele resultieren aus dem Bestreben der Mitarbeiter ihre individuellen Bedürfnisse zu befriedigen, also „(...) der Akzeptanz der individuell unterschiedlichen Werte, Erwartungen und Bedürfnisse durch die Unternehmung“. (Scherm 1995: 21) Das heißt für die MNU, daß sie nicht nur die Individualziele und Ansprüche der Mitarbeiter kennen, sondern auch Interesse an der Berücksichtigung dieser Ziele bei der Verfolgung der eigenen Ziele entfalten sollte.

⁸ Die globale Umwelt, die eine Unternehmung direkt und indirekt beeinflußt, kann durch das sog. „Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung“ berücksichtigt werden;

Vgl. Dülfer, E. (1992): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 2. Auflage, München, S. 206-210; Holtbrügge, D. (1995): Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa, MIR Edition, Wiesbaden, S. 59-65; Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 45-48

Im Hinblick auf die Landeskulturen identifizierte Hofstede (1980) fünf Dimensionen nationaler Kulturunterschiede - nämlich Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Femininität und Unsicherheitsvermeidung

Vgl. Hofstede, G. (1992): Die Bedeutung von Kultur und Ihren Dimensionen im Internationalen Management, in: Kumar, B., N. / Haussmann, H. (Hrsg.): Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit, München, S. 306-312; Scholz, C. (1994): Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 2. Auflage, München, S. 767-775; Berthel, J. (1995): Personal-Management, Grundlagen für die Konzeption betrieblicher Personalarbeit, 4. Auflage, Stuttgart, S. 469-472

⁹ Vgl. Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 20-22

¹⁰ Effektivität als Maß der Zielerreichung (are we doing the right things) Effizienz als Maß für die Wirtschaftlichkeit (are we doing the things right) Vgl. Scherm, E. (1995): Internationales Personalmanagement, München, S. 28-29

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