Macht  und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung  

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   IV

1  Einleitung  1

2  Macht und Personalentwicklung  2

2.1  Definition und Grundlagen  2

2.2  Machtbeziehungen  7

2.3  Quellen von Macht  8

2.4  Bewertung  10

3  Pfadabhängigkeit und Personalentwicklung  12

3.1  Grundlagen und Theorie  12

3.2  Ursachen für Pfadabhängigkeit  15

3.3  Vorteile und Nachteile der Pfadabhängigkeit  19

3.4  Bewertung  19

4  Fehlbesetzung von Führungspositionen  21

4.1  Ausgangssituation  21

4.2  Instrumente zur Personalauswahl  22

4.2.1  interne und externe Beschaffung  23

4.2.2  Bewerbung  24

4.2.3  Assessment-Center  28

4.2.4  Bewertung  30

4.3  Instrumente zur Laufbahnplanung  30

4.3.1  Leistungsbeurteilung  32

4.3.2  Potentialanalyse  35

II

Macht  und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung  

4.3.3  Bewertung  37

5  Praxisbeispiel Bundeswehr  39

5.1  Ausbildung des Heeresoffiziers  40

5.2  Bewertung  42

6  Das Peter-Prinzip  44

7  Fazit und Ausblick  46

Literaturverzeichnis   49

III

Macht  und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Die Dualität von Struktur  

Abb.  2: Macht (Interaktion) und Herrschaft (Struktur)  

Abb.  3: Das 3-Phasenmodell der Pfadentstehung  

Abb.  4: Ablauf der Laufbahnplanung  

IV

Macht und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung „Mehr als Wachtmeister zu werden? Daran denke ich nicht. Ich bin ein guter Wachtmeister und dürfte leicht ein schlechter Rittmeister und sicherlich noch ein schlechtrer General werden. Die Erfahrung hat man.“

Gotthold Ephraim Lessing (1729 -1781), „Minna von Barnhelm“, 3. Aufzug, 7. Auftritt

1 Einleitung

In Unternehmen und Behörden wird oftmals mit viel Aufwand Personal gesucht, ausgewählt und ausgebildet, um eine möglichst optimale Besetzung auf Führungspositionen zu erreichen. Die Personalentwicklung stellt hierfür ein Vielzahl an Instrumenten und Methoden zur Verfügung. Sie lässt so die Entscheidungen für oder gegen ein Person nachvollziehbar und begründbar erscheinen. Dennoch erweisen sich im zeitlichen Verlauf diese Personalentscheidungen möglicherweise als unzweckmäßig. Eine Führungskraft kann beispielsweise die an ihr gestellten Erwartungen nicht erfüllen, trifft falsche Entscheidungen oder kommt mit Mitarbeitern ¹ nicht zurecht. Selbst bei Kenntnis derartige Defizite auf einer Führungsposition, ändert dies nicht zwangsläufig die Besetzung ebendiesen Postens. Die Minderleistung einer Führungsposition wird mitunter in Kauf genommen. Die Gründe für ein derartiges Verhalten können sehr unterschiedlich sein. Den Faktoren „Macht“ und „Pfadabhängigkeit“ könnte hierbei eine besondere Bedeutung zukommen.

Diese Arbeit soll untersuchen, inwieweit Macht und Pfadabhängigkeit Einfluss nehmen auf die (Fehl-) Besetzung von Führungspositionen und dem Festhalten an Führungspersonen und welche Rolle dabei der Personalentwicklung zukommt. Zunächst soll der Zusammenhang zwischen Macht und Personalentwicklung (Kapitel 2) untersucht werden. Dazu werden beginnend die notwendigen, theoretischen Grundlagen erarbeitet. Kapitel 3 wird auf Grundlage theoretischer Aussagen die Verbindung von Personalentwicklung und Pfadabhängigkeit darstellen. Im Anschluss sollen exemplarisch einzelne Instrumente der Personalentwicklung zur Personalauswahl und Laufbahnplanung im Hinblick auf die jeweilige Abhängigkeit und Beeinflussung von Macht und Pfadabhängigkeit näher untersucht (Kapitel 4) werden und anschließend in Verbindung mit einem Praxisbeispiel (Kapitel 5) bewertet werden. Kapitel 6 widmet sich den Aussagen des Peter-Prinzips.

¹ Im Interesse der besseren Lesbarkeit wird zumeist die männliche Form von „Mitarbeiter“,

„Soldat“, etc. genutzt. Selbstverständlich sind auch immer Mitarbeiterinnen und Soldatinnen

gemeint.

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Macht und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung

2 Macht und Personalentwicklung

Soziale Beziehungen und soziales Agieren sind fortwährend geprägt durch das Vor-handensein von Macht. „Macht ist ein alltäglicher Mechanismus unserer sozialen Existenz.“ (Friedberg, 1992, S. 40). Somit ist Personalentwicklung, die sich ganz unmittelbar durch soziale Interaktion auszeichnet, grundsätzlich unter Berücksichtigung von Macht zu betrachten. Wer besitzt welche Form der Macht über wen? Wodurch werden Entscheidungen in der Personalentwicklung machtspezifisch beeinflusst? Wodurch entsteht Macht im Bezug zur Personalentwicklung?

2.1 Definition und Grundlagen

Zunächst bedarf es einer Definition des Begriffes selbst. Die Literatur in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen bietet zu dem Begriff „Macht“ sehr umfassende und unterschiedliche Begriffsdefinitionen (vgl. u. a. Nienhüser, 2003, S.139 ff.). Eine der bekanntesten Definitionen stammt von Max Weber: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ (Weber, 1980, S. 28). Weber beschreibt Macht damit handlungstheoretisch auf der Basis von sozialen Beziehungen, d.h. die Ausübung von Macht lässt sich durch Entscheidungshandeln beobachten. Macht ist dabei nicht zwangsläufig konfliktionär zu verstehen, da er schreibt: „... auch gegen Wiederstreben...“. Macht kann demnach auch im Konsenz zwischen zwei Akteuren bestehen (vgl. Ortmann et al., 1990, S. 13 ff.). Freiwilligkeit oder vorauseilender Gehorsam können ebenfalls durch die Existenz von Macht entstehen (vgl. Nienhüser, 2003, S. 144). Demzufolge könnte die Definition von Dahl zu einseitig aufgefasst werden. „A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do.“ (Dahl, 1957, S. 202). Es wird impliziert, dass Macht nur dann entsteht, wenn jemand auf eine bestimmte Art agieren muss, ohne, dass er es selbst wollte. Konsensgestützte Herrschaft wird folglich ausgeschlossen (vgl. Duda, Fehr, 1988, S. 133). Wenn aber der handelnde Akteur keine Möglichkeit mehr hat, aus Alternativen des eigenen Handelns zu wählen, so bezeichnet Luhmann dies als Zwang, den er von Macht differenziert (vgl. Luhmann, 2003, S. 9). Dennoch ist eine sehr direkte und offensichtliche Seite von Macht durchaus denkbar. Wenn beispielsweise ein Vorgesetzter in einer Organisation einen Mitarbeiter zu der Teilnahme an einer Fortbildungsmaßnahme auffordert und eine Nichtteilnahme sanktioniert, wird so dessen Machtposition deutlich. Macht kann aber gem. der Definition von Weber auch dadurch entstehen,

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Macht und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung dass die Personalentwicklungen Möglichkeit hat, neue Wege und Perspektiven für Mitarbeiter zu erarbeiten. Der Mitarbeiter entwickelt sich und wird beeinflusst durch die Personalentwicklung Chancen wahrnehmen können, zu denen er allein nicht gekommen wäre. Personalentwicklung könnte nicht erfolgreich sein, wenn ihre Macht (soweit vorhanden) ausschließlich auf Konfliktbeherrschung beruhen würde. Kooperatives Mit-einander zwischen den Verantwortlichen der Personalentwicklung und den Mitarbeitern ist daher kein Anzeichen für das Fehlen von Macht. Der Aussage von Becker kann daher gemäß dieser Argumentation nicht gefolgt werden. Er schreibt: „Die Beobachtung, dass Personalentwicklung in der Praxis häufig kooperativ geplant und entschieden wird, lässt vermuten, dass für die Personalentwicklung stark verdünnte, d.h. auf viele Akteure verteilte Machtverhältnisse typisch sind.“ (Becker, 2009, S. 207). Das Fehlen von Konflikten kann jedoch nicht zwangsläufig als Fehlen von Macht interpretiert werden, sondern der Begriff „Macht“ ist (auch) konsensgestützt zu verstehen (vgl. Ortmann et al., 1990, S. 38 ff.). 2

Die Autoren Crozier und Friedberg bezeichnen Macht aus Sicht des Akteurs zunächst ganz allgemein als Möglichkeit eines Individuums oder einer Gruppe, auf andere Individuen oder Gruppen einzuwirken (vgl. Crozier, Friedberg, 1993, S. 39). Macht bezeichnet für sie eine Beziehung und ist demnach kein Attribut, über welches ein Akteur verfügt. Sie entsteht in einer Beziehung, wenn beide beteiligten Seiten ihre jeweiligen Interessen nur dann erfüllen können, wenn sie durch gegenseitigen Austausch ein gemeinsames Ziel erreichen. Die Akteure sind demnach voneinander abhängig. Eine Person für sich allein kann über keine Macht verfügen, da es notwendigerweise je-manden geben muss, demgegenüber Macht ausgeübt werden kann. Diese Machtbeziehung ist dabei instrumentell, da „sich Macht, wie jede Verhandlungsbeziehung, nur unter der Perspektive eines Ziels begreifen läßt, das in einer instrumentellen Logik die Mobilisierung von Ressourcen seitens der Akteure motiviert.“ (Crozier, Friedberg, S. 40). Als weiteres Attribut verweisen die Autoren darauf, dass Macht als nicht-transitiv zu bezeichnen ist. Wenn A durch seine Macht gegenüber B erreichen kann, dass B eine gewisse Handlung vollzieht und B seinerseits diese Macht gegenüber C ausüben kann, bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass zwischen A und C Macht existiert (vgl. ebd.). Letztendlich ist die Machtbeziehung zwischen zwei Akteuren eine gegenseitige, aber unausgewogene Beziehung. Crozier und Friedberg bemerken, wie auch Luhmann (s.o.), dass beide Seiten Möglichkeiten des Handelns haben müssen. Wenn eine Seite derart dominant ist, dass die andere Seite keine Auswahlmöglichkeiten mehr hat, so ist

² Als Gegenposition, dass bei Freiwilligkeit keine Form der Herrschaft angenommen werden

kann, vgl. z. B. Helga Duda und Ernst Fehr (1988, S. 133 ff.).

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Macht und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung dieser eben kein Akteur mehr, sondern ist als „Ding“ zu betrachten. Ein völliges Gleichgewicht in den Tauschmöglichkeiten führt ebenfalls dazu, dass eine Machtbeziehung nicht entstehen kann. Erst wenn die Beziehung unausgeglichen ist, kann von Macht gesprochen werden. „Es ist ein Kräfteverhältnis, aus dem der eine mehr herausholen kann als der andere, bei dem aber gleichfalls der eine dem anderen nie völlig ausgeliefert ist.“ (Crozier, Friedberg, 1993, S. 41).

Die Organisation bestimmt die Struktur der Macht, die zwischen den Akteuren ausgeübt wird (vgl. Crozier, Friedberg, S. 46 ff.). Sie legt die Zwänge fest, denen allen Teilnehmern einer Macht-Tauschbeziehung unterliegen. Die Organisation begründet die Entwicklung und bestimmt die Dauer von Macht in der Form, dass sie Ungewissheitszonen schafft. Auch der Ablauf von Machtbeziehungen wird durch sie reguliert. Die Organisation verteilt die Trümpfe an die Akteure, mit denen in Machtbeziehungen ver-handelt wird. Dabei ist die Erkenntnis wichtig, dass die Trümpfe, die zu dem o. g. Ungleichgewicht führen, überhaupt relevant, wichtig und verfügbar sein müssen. So hat ein Abteilungsleiter gegenüber den Arbeitnehmern in seiner Abteilung (z. B. Produktion) durch seine hierarchische Position Macht. Er ist durch die Organisationsstruktur dazu in der Lage, Sanktionierungen oder Belohnung zu nutzen, um in Verhandlungen für sich Vorteile zu sichern. Gegenüber einem Mitarbeiter aus einer anderen Abteilung (z. B. Forschung + Entwicklung) dagegen ist diese Macht nicht relevant, da er gegenüber diesen Personen diese Befugnis nicht hat. Ein Facharbeiter hat aufgrund seiner besonderen Kenntnisse über den Betrieb einer bestimmten Maschine ebenfalls Macht. Wenn nun diese Maschine im Verlauf durch Modernisierungsvorhaben durch ein anderes Modell ersetzt wird, nutzt ihm dieses Expertenwissen jedoch nichts mehr (vgl. Crozier, Friedberg, S. 48 f.).

Eine rein handlungsbezogene Sichtweise von Macht, in der die Handlungen von der Struktur abhängen, greift jedoch möglicherweise zu kurz. Die Strukturationstheorie von Anthony Giddens bietet mit der Dualität von Struktur einen weiterführenden, metatheoretischen Erklärungsansatz (vgl. Schäcke, 2006, S. 103). Giddens unterscheidet zunächst die Ebenen „Struktur“ und „Interaktion“, die sich rekursiv gegenseitig bedingen (vgl. Abb. 1).

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Macht und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung

Struktur

(Modalität)

Interaktion

Abb. 1: Die Dualität von Struktur.

Quelle: Giddens, 1997, S. 81.

Interaktion wird einerseits durch Struktur beeinflusst, andererseits wirkt Interaktion auf die Struktur zurück (vgl. Becker, 2009, S. 211). Dies bezeichnet die rekursive Dualität, die zwischen Struktur und Handlung herrscht. Die Handlungen eines Akteurs sind nicht lediglich abhängig von den zu Grunde liegenden Strukturen, sondern durch die Interaktion selbst wird Bezug genommen auf die Struktur, diese bestätigt und auch möglicherweise verändert (vgl. Giddens, 1997, S. 77). Weltbilder bzw. Sinn und Bedeutung auf struktureller Ebene werden durch die Deutungsschemata in Form von Kommunikation benutzt und erschaffen. Herrschaft wird durch die Machtausübung (wieder-) erschaffen, indem die allokativen und autoritativen Ressourcen kombiniert werden. Allokative Ressourcen sind zu verstehen als materielle Ressourcen wie beispielsweise Rohstoffe und Technologie, die durch ihre Verteilung die Machtausübung beeinflussen „Allokative Ressourcen leiten sich aus der Herrschaft des Menschen über die Natur her.“ (Walgenbach, 2002, S. 363). Autoritative Ressourcen, als immaterielle Ressourcen, können der Beeinflussung des Handelns anderer dienen (vgl. Becker, 2009, S. 211). Die Legitimation wird in der Rechtfertigung von Interaktion durch Anwendung von Normen benutzt und reproduziert (vgl. Ortmann et al., 1990, S. 23). Die Struktur eines sozialen Systems besteht also aus den drei Dimensionen Signifikation, Herrschaft und Legitimation; das soziale Handeln aus den Aspekten Kommunikation, Macht(-ausübung) und Sanktion (vgl. ebd., S. 23 f.).

Macht ist folglich nicht etwas, dass man einfach hat oder nicht (vgl. Crozier, Friedberg, 1993, S. 39; Giddens, 1997, S. 67), sondern ist als eine Beziehung zwischen Akteuren zu verstehen. Insoweit decken sich hier die Aussagen von Crozier / Friedberg und Giddens. Auch die Personalentwicklung kann Macht nur in Bezug zu ihrer Herrschaftsstruktur anwenden. Dies hat einerseits einen einschränkenden aber auch einen ermöglichenden Charakter. Die Struktur schafft Macht, die Macht bestätigt und reproduziert

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Macht und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung gleichzeitig die Struktur. Für Giddens besteht die Struktur dabei aus den einem Set von Regeln (Signifikation und Legitime Ordnung) und der Kombination von Ressourcen (Herrschaft). Die Ausübung von Macht auf der Interaktionsebene wird damit durch die Kombination von autoritativen und allokativen Ressourcen beschrieben, in Abgrenzung zu Signifikation und Legitimer Ordnung (vgl. Giddens, 1997, S. 65 ff.). Für Ortmann et al. ist dieser Umstand Grund für eine Erweiterung bzw. Abänderung der Darstellung von Giddens ³ (vgl. Abb. 2):

„Macht wird nicht nur durch den Gebrauch autoritativer und allokativer Ressourcen ausgeübt, sondern auch - und zu einem sehr erheblichen Teil - durch den Gebrauch von Deutungsschemata und Normen, über Sets von Regeln der Sinnkonstitution und der Sanktionierung sozialer Verhaltensweisen.“(Ortmann et al., 1990, S. 26).

Abb. 2: Macht (Interaktion) und Herrschaft (Struktur).

Quelle: Ortmann et al., 1990, S. 27.

³ Eine kritische Würdigung der Theorie von Giddens ist u. a. von Walgenbach aufgestellt (vgl.

Walgenbach, 2002, S. 369 ff.).

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Macht und Pfadabhängigkeit als Einflussfaktoren auf die Personalentwicklung Sie setzten Herrschaft als Strukturebene und Macht bzw. (Mikro-) Politik als Interaktionsebene. Die von Giddens beschriebene Dualität bleibt so gewahrt, die Ausübung von Macht aber wird den realen Gegebenheiten eher gerecht. Gerade die konsensgestützte Macht wird nachvollziehbar, da Kommunikation und Sanktionen mit inbegriffen sind. Machtausübung ist nach wie vor geprägt durch die Kombination von autoritativen und allokativen Ressourcen, kann aber nicht losgelöst von der vorliegenden Kommunikation und der Anwendung von Sanktionen betrachtet werden.

2.2 Machtbeziehungen

Küpper und Felsch typisieren in diesem Zusammenhang Machtbeziehungen, indem sie Kooperationsbeziehungen von Konkurrenzbeziehungen unterscheiden (vgl. Küpper, Felsch, 2000, S. 30 ff.). Eine Konkurrenzbeziehung liegt gemäß dieser Autoren dann vor, wenn die Akteure heterogene und konfliktionäre Interessen haben, sie es aber für ihre individuellen Interessen als förderlich betrachten, wenn sie ihre jeweiligen Handlungspotentiale austauschen bzw. gegenseitig übertragen. Die klassische Macht-Situation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer dient hier als Musterbeispiel. Der Arbeitnehmer möchte Geld verdienen und ist dafür bereit, dass der Arbeitgeber über seine Arbeitsleistung verfügt (vgl. Küpper, Felsch, S. 30). Die Kooperationsbeziehung zeichnet sich dadurch aus, dass die Akteure möglichst ähnliche Interessen haben und darüber übereinstimmen, dass die Kombination der jeweiligen Handlungspotentiale zusätzliche Vorteile erzeugen wird. Macht kommt dabei beispielsweise in Form von Erfahrung zum Ausdruck. Grundlegend für eine solche Kooperationsbeziehung ist das Vertrauen zwischen den Akteuren, dass die Interessen übereinstimmen. Bei Konkurrenzbeziehungen dagegen steht das Misstrauen im Vordergrund, da die Interessen der jeweiligen Akteure eben nicht ähnlich oder gleich sind (vgl. ebd., S. 31). Diese Differenzierung ist für die Personalentwicklung durchaus interessant. Liegt bei der Durchführung von Maßnahmen der Personalentwicklung eine Kooperations- oder eine Konkurrenzbeziehung vor? Für eine Konkurrenzbeziehung spricht, dass tendenziell eine konfliktionäre Situation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vorhanden ist. Die individuellen Ziele, die durch die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfüllt werden sollen, sind durchaus verschieden. Der Arbeitgeber möchte beispielsweise durch besser qualifiziertes Personal Fehler minimieren, konkurrenzfähig bleiben und (langfristig) eine höhere Rendite erreichen. Der Arbeitnehmer dagegen möchte sich selbst weiterentwickeln, den eigenen Arbeitsplatz sichern, eine höhere Vergütung erhalten oder Chancen auf höherwertige Arbeitsplätze wahrnehmen kön-

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