Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis   VI

1.  Einführung  1

1.1  Problemstellung und Ziel der Arbeit  2

1.2  Eingrenzung des Kulturbegriffes  3

1.3  Aufbau der Arbeit  4

2.  Aktueller Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen  

  Trainings  5

2.1  Historische Entwicklung  5

2.2  Aktuelle Tendenzen  7

2.3  Kritische Würdigung und Zusammenfassung  8

3.  Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien  10

3.1  Indiens Rahmenbedingungen im Überblick  10

3.1.1  Politische und gesetzliche Rahmenbedingungen  10

3.1.2  Wirtschaftliche und infrastrukturelle Rahmenbedingungen  15

3.1.3  Technologische Rahmenbedingungen  21

3.1.4  Soziale Rahmenbedingungen  21

3.2  Logistische Dienstleistungsbetriebe in Indien  23

3.2.1  Tätigkeitsfelder im Überblick  23

3.2.2  Internationalisierungsstrategien  24

3.2.3  Herausforderungen der Internationalisierung  26

3.3  Zusammenfassung  27

4.  Der logistische Dienstleistungsbetrieb im interkulturellen Kontext  28

4.1  Nationalkultur als Einflussfaktor internationaler Zusammenarbeit  28

4.2  Vergleichende Kulturforschung am Beispiel Deutschland - Indien  29

4.2.1  Kulturdimensionen nach Hofstede  29

4.2.2  Kulturdimensionen nach Hall  33

4.2.3  Kulturdimensionen nach Trompenaars und Hampden-Turner  36

4.2.4  Weitere Kulturmodelle  39

4.2.5  Kritische Würdigung  40

4.3  Implikationen für die Praxis und Lösungsansatz  43

II

Inhaltsverzeichnis

4.3.1  Herausforderungen interkultureller Zusammenarbeit  43

4.3.2  Der Anpassungsprozess als Teil des Auslandsengagements  47

4.3.3  Lösungsansatz: Das bedarfsorientierte Trainingskonzept  49

4.4  Zusammenfassung  49

5.  Entwicklung eines bedarfsorientierten interkulturellen Trainings  50

5.1  Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselqualifikation von Mitarbeitern  50

5.2  Interkulturelle Kompetenz als Ziel interkulturellen Lernens  51

5.3  Die methodische Gestaltung des Trainingskonzeptes  52

5.3.1  Anforderungen an das Trainingskonzept  52

5.3.2  Klassifikation und Einordnung der Trainingsmethoden  54

5.3.3  Überblick und Auswahl geeigneter Trainingsmethoden  56

5.4  Umsetzung des Trainingskonzeptes  59

5.4.1  Vorbereitung und Organisation  59

5.4.2  Durchführung  60

5.4.3  Evaluation  63

5.5  Das Trainingskonzept  65

5.6  Implikationen für die Praxis  66

5.6.1  Erfolgsfaktoren  66

5.6.2  Risiken  67

5.7  Zusammenfassung  67

6.  Zusammenfassung und Ausblick  68

  Literaturverzeichnis  70

Anhang   78

III

Abkürzungsverzeichnis

BIP Bruttoinlandsprodukt BPO Business Process Outsourcing CPI Corruption Perceptions Index GLOBE

PPP Private Public Partnership VR Volksrepublik

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Aufbau der Arbeit  

  Abb. 2: Landeskunde Indien  

  Abb. 3: Trainingsmethoden  

  Abb. 4: Das bedarfsorientierte Trainingskonzept  

  Abb. 5: Grafische Darstellung der Kulturdimensionen nach Hofstede  

  Abb. 6: Das Eisbergmodell  

  Abb. 7: Änderung Anforderungsprofil  

  Abb. 8: Der Anpassungsprozess  

  Abb. 9: Präsentationsvorlage  

  Abb. 10: Beispiel Präsentationsvorlage  

V

  Tabellenverzeichnis  

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 1: Wirtschaftsrecht Indien  13

  Tab. 2: Politische Chancen und Risiken  14

  Tab. 3: Wirtschaftsinformationen Indien  17

  Tab. 4: Ausgewählte Infrastrukturprojekte Indien  19

  Tab. 5: Wirtschaftliche Chancen und Risiken  20

  Tab. 6: Tätigkeitsfelder im Überblick  24

  Tab. 7: Vor- und Nachteile Markteintrittsstrategien  25

  Tab. 8: Monochrones und polychrones Zeitverständnis  34

  Tab. 9: Implikationen für die Praxis am Beispiel Indien  46

  Tab. 10: Personelle Anforderungen  53

  Tab. 11: Trainingsaufbau und Durchführung  62

  Tab. 12: Evaluationsmethoden  63

  Tab. 13: Erwartungen an das Training  94

  Tab. 14: Evaluation interkultureller Kompetenz  95

  Tab. 15: Evaluation des Trainings  96

  Tab. 16: Evaluation (3-6 Monate danach)  96

VI

2. Aktueller Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings

2. Aktueller Stand der Literatur im Kontext des

interkulturellen Trainings

Das vorliegende Kapitel stellt den aktuellen Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings vor. Nach einer Einführung in die historische Entwicklung und einer Betrachtung aktueller Tendenzen, wird das Kapitel durch eine zusammenfassende kritische Würdigung der Literatur abgeschlossen.

2.1 Historische Entwicklung

Mit Beginn der sechziger Jahre zeichnet sich ein zunehmendes Interesse an interkulturellen Trainings ab. Vor allem US-amerikanische Unternehmen sehen aufgrund ihrer schnellen Internationalisierung zunehmend einen Bedarf nach geeigneten Formen fremde Kulturen besser zu verstehen. So sind es vor allem US-amerikanische Forscher, die begonnen haben sich für das Thema zu interessieren. In dieser Zeit werden erste Trainingsmethoden entwickelt. 17

Ab den siebziger Jahren findet das interkulturelle Training als Teildisziplin interkulturellen Managements in der Forschung weitverbreitete Anerkennung. Obwohl multinationale Unternehmen seit den Sechzigern einen zunehmenden Bedarf aufweisen, ist zu diesem Zeitpunkt der Einsatz interkultureller Trainings in der Praxis noch nicht weit verbreitet. Zudem gibt es noch keine umfassenden Erkenntnisse über das Zusammenwirken von verschiedenen Kulturen in der Praxis. 18

Das ändert sich grundlegend mit zunehmenden Interesse und der dadurch entstehenden Literatur durch bedeutende Kulturforscher, wie z.B. Edward T. Hall, Geert Hofstede sowie Fons Trompenaars als auch Charles Hampden-Turner. Sie ermöglichen einen tiefen Einblick in fremde Kulturen zu erhalten. ¹⁹ Als Ergebnis der kulturvergleichenden Forschung ist ein Orientierungssystem entstanden, welches die Grundmuster menschlichen Verhaltens so-

¹⁷ Vgl. IFIM (2011), S. 1ff.

¹⁸ Vgl. Thomas, A., et al. (2003), S. 237ff.

¹⁹ Vgl. Podsiadlowski, A. (2004); Puck, J.F. (2009); Thomas, A., et al. (2003); Weber, W., et al. (1998).

5

2. Aktueller Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings

wie deren kulturelle Unterschiede in sogenannte Kulturdimensionen bzw. Kulturstandards einordnet. Immer weiterführende Studien lassen ein umfangreiches Wissen auf diesem Gebiet entstehen.

In den Jahren von 1980 - 2000 wird das Wissen genutzt, um eine große Vielfalt an Fachliteratur im Themenumfeld des interkulturellen Trainings hervorzubringen. ²⁰ In dieser Zeit steigt auch das Interesse deutscher Unternehmen nach geeigneten Trainingsmethoden an. Unternehmen erkennen zunehmend, dass die Berücksichtigung von Kultur ein wesentlicher Erfolgsfaktor innerhalb der Internationalisierung ist. ²¹ Um diesen Bedarf zu decken, entstehen in den folgenden Jahren Spezialisten für interkulturelles Training, wie zum Beispiel das Institut für Interkulturelles Management (IFIM). Diese und weitere Spezialisten etablieren sich in den folgenden Jahren erfolgreich auf dem deutschen Markt. ²² Bedarfsorientierte kulturspezifische Trainings für logistische Dienstleistungsbetriebe werden jedoch nicht angeboten. Es kann angenommen werden, dass grundsätzlich jedes kulturspezifische Training für Logistikbetriebe als geeignet erscheint oder, dass bis heute eine spezifische Auseinandersetzung auf diesem Themengebiet ausgeblieben ist.

Bedingt durch das große Interesse, entstehen in dieser Zeit zahlreiche Untersuchungen zur Wirksamkeit von interkulturellen Trainings. Die Untersuchungen belegen, dass Fähigkeiten, wie kulturelles Verständnis, Selbstmanagement, Integration und berufliche Leistungsfähigkeit, entwickelt und gefördert werden. Diese, auch als interkulturelle Kompetenz bezeichneten Fähigkeiten, werden in Forschung und Praxis anerkannt. ²³ In den letzten zehn Jahren wird, aufgrund eines hohen Wettbewerbsdrucks sowie einer erschwerten Differenzierung von Dienstleistungen, die interkulturelle Kompetenz zur Schlüsselqualifikation in der Praxis. ²⁴ Der Markt für interkulturelle Trainingsleistungen wächst stetig und durch die vielfältige Literatur zum Thema kann auf ein breites Spektrum an Trainingsmethoden zurückgegriffen werden.

²⁰ Berücksichtigt man die Erscheinungsjahre der veröffentlichten Literatur.

²¹ Vgl. Kapitel 1.

²² Vgl. Weber, W., et al. (1998), S. 176; IFIM (2011), S. 1ff.

²³ Vgl. Thomas, A., et al. (2003), S. 256ff.

²⁴ Vgl. Kapitel 1.

6

2. Aktueller Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings

2.2 Aktuelle Tendenzen

Das Ziel interkultureller Trainings ist die Erlangung interkultureller Kompetenz. ²⁵ Die in Kapitel 2.1 beschriebene Vielfalt der erschienen Literatur, lässt jedoch Unterschiede im Hinblick auf die Definition zu. Zum einen wird unter interkultureller Kompetenz die Fähigkeit verstanden, sich in eine andere Kultur hineinzuversetzen und zum anderen wird unter interkultureller Kompetenz eine Interaktion mit anderen Kulturen, unter Berücksichtigung minimaler Missverständnisse, verstanden. ²⁶ Dieser Umstand macht es daher notwendig, dass vor Beginn eines interkulturellen Trainings eine Zieldefinition bestimmt und genau abgegrenzt wird. 27

Trotz dieser unterschiedlichen Auffassungen, gibt es in der Forschung eine weitestgehende Übereinstimmung über die Komponenten interkultureller Kompetenz. ²⁸ Interkulturelle Kompetenz setzt sich demnach aus einer kognitiven, affektiven und verhaltensorientierten Komponente zusammen. Zur Erlangung der interkulturellen Kompetenz sind alle drei Komponenten als wesentliche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. 29

Die Forschung hat diese Komponenten in unterschiedliche Klassifikationsmodelle eingeordnet. Ein vielfach angewendetes Klassifikationsmodell ist das von Gudykunst und Hammer (1983). Das Modell ordnet die Komponenten den unterschiedlichen Trainingsmethoden nach folgenden Klassen zu: 30

- Informationsorientierte kulturallgemeine Trainings (Klasse 1) - Informationsorientierte kulturspezifische Trainings (Klasse 2) - Erfahrungsorientierte kulturallgemeine Trainings (Klasse 3) - Erfahrungsorientierte kulturspezifische Trainings (Klasse 4)

Diese Klassifikation hat sich in der Literatur als sinnvolles Modell zur Einordnung interkultureller Trainings etabliert.

²⁵ Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 44; Thomas, A., et al. (2003), S. 239ff.

²⁶ Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 44; Steixner, M. (2009), S. 84ff; Thomas, A., et al. (2003), S. 237ff.

²⁷ Vgl. Kapitel 2.1.

²⁸ Vgl. Fritsch, A. (2009); Steixner, M. (2009), S. 84ff; Weber, W., et al. (1998), S. 173ff.

²⁹ Die Komponenten werden in Kapitel 5 beschrieben.

³⁰ Vgl. Thomas, A., et al. (2003), S. 249ff.

7

2. Aktueller Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings

Während der Entwicklung des interkulturellen Trainings, findet in der Praxis ein zunehmender Paradigmenwechsel statt. Das Personal wird nicht mehr länger nur als reiner Kostenverursacher angesehen, sondern als ein Teil des Unternehmenserfolges. Es entwickeln sich in diesem Zusammenhang Spezialisierungen, wie das Diversity Training oder Trainings für multikulturelle Arbeitsteams, zum Trend. Das Diversity Training geht dabei über das rein interkulturelle Training hinaus. Es verfolgt den Ansatz Mitarbeiter unabhängig von Nationalität, Geschlecht, Alter oder Behinderung gewinnbringend einzusetzen. ³¹ Eine weitere Spezialisierung findet im Kontext multikultureller Ar-

beitsteams statt. Das Interesse begründet sich dadurch, dass international tätige Unternehmen kulturelle Vielfalt als Chance zur Generierung von Wett-bewerbsvorteilen begreifen. Diese Spezialisierung kann insbesondere in der Projektarbeit beobachtet werden. ³² Interkulturelle Trainings werden auch zunehmend bei Fusionen und Akquisitionen nachgefragt. Fusionen und Akquisitionen scheitern vor allem daran, dass die kulturellen Gegebenheiten des übernommenen Unternehmens nicht angemessen berücksichtigt werden. In der Vergangenheit hat die Mehrheit der Unternehmen erfolglos versucht die Heimatkultur unverändert auf das fusionierte Unternehmen zu übertragen. Diese Erfahrungen haben zu dem Verständnis geführt, dass eine erfolgreiche Übernahme nur durch eine Integration der verschiedenen Kulturen erfolgen kann. Unternehmen wenden sich daher verstärkt an Spezialisten, die zur Lösung des Problems spezielle Trainingsmethoden entwickelt haben. 33

2.3 Kritische Würdigung und Zusammenfassung

Forschung und Praxis zeigen seit den siebziger Jahren ein steigendes Interesse für das interkulturelle Training. Es sind vor allem US-amerikanische Forscher, die eine Vielfalt an Literatur zum Thema veröffentlicht haben. Kritisch betrachtet findet, aufgrund der sehr amerikanisch geprägten Sichtweise kultureller Unterschiede, eine zu einseitige Darstellung statt.

³¹ Vgl. Gieselmann, A. und Krell, G. (2008), S. 331ff.

³² Vgl. Kapitel 1.

³³ Vgl. zu den folgenden Ausführungen IFIM (2011); McKay, J., et al. (2006), S. 2ff; TNS Employee Insights (2011), S. 2-3.

8

2. Aktueller Stand der Literatur im Kontext des interkulturellen Trainings

Eine Verbesserung findet mit Veröffentlichung kulturspezifischer Studien europäischer Kulturwissenschaftler ab den Achtzigern statt. Umfangreiche Forschungen aus dem asiatischen Raum bleiben aber weitestgehend aus. ³⁴ Das Interesse und die Anzahl der Trainingsmethoden haben insbesondere in den neunziger Jahren weiter zugenommen. ³⁵ Während der gesamten Entwicklung sind verschiedene Zieldefinitionen interkultureller Kompetenz entstanden. Das macht es notwendig eine Definition vor einem Training genau zu bestimmen und abzugrenzen. ³⁶ Berücksichtigt man diesen Umstand nicht, kann es zu einer Fehlinterpretation kommen und somit zum Misserfolg des interkulturellen Trainings entscheidend beitragen. Zur Klassifikation und Ein-ordnung der Trainingsmethoden hat das Modell von Gudykunst und Hammer weite Verbreitung gefunden. Das Modell dient in der neueren Literatur als konzeptionelle Grundlage für interkulturelle Trainings, lässt aber die Frage nach der inhaltlichen Ausrichtung des Trainings offen. Die inhaltliche Ausrichtung hängt somit bei diesem Modell vom Bedarf der Trainingsteilnehmer ab. Zudem wird bei diesem Modell insbesondere die kognitive Kompetenz entwickelt. Es ist daher erfolgsentscheidend, die Komponenten in ihrer Gesamtheit zu betrachten und im Training angemessen zu berücksichtigen. 37

In Deutschland hat insbesondere in den letzten zehn Jahren eine Verbreitung des interkulturellen Trainings stattgefunden. Es kann daher auf ein breites Spektrum an Trainingsmethoden zurückgegriffen werden, wobei der Erfolg nicht nur von der Trainingsmethode selbst bestimmt wird. Vielmehr hängt der Erfolg von der trainierten Person ab und wie das Wissen in der Praxis umsetzt wird. Um den wachsenden Bedarf interkultureller Trainings gerecht zu werden, ist die Literatur im Themenumfeld stetig zu aktualisieren und um neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu erweitern. ³⁸ Nur so kann eine langfristig gleichbleibende Qualität gewährleistet werden.

³⁴ Vgl. Fang, T. (2009), S. 168f.

³⁵ Vgl. Kapitel 2.1.

³⁶ Vgl. Kapitel 2.1.

³⁷ Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hentze, J., et. Al. (2005), S. 549f; Kapitel 2.1.

³⁸ Vgl. Weppler, C. (2004), S. 6.

9

3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien

3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe

in Indien

Dieses Kapitel dient als Grundlage, für das in Kapitel 5 entwickelte interkulturelle Training. Es werden die Rahmenbedingungen in Indien im Überblick dargestellt sowie Tätigkeitsfelder und Internationalisierungsstrategien logistischer Dienstleistungsbetriebe aufgezeigt. Das Kapitel wird mit Hilfe von Praxisbeispielen ergänzt und durch eine Zusammenfassung abgeschlossen.

3.1 Indiens Rahmenbedingungen im Überblick

Das Kapitel gibt einen Überblick über die wachsende Bedeutung des indischen Marktes, unter Einbeziehung makro- und mikroökonomischer Rahmenbedingungen und stellt dabei sowohl Chancen als auch Risiken heraus. Aufgrund des Umfangs, liegt der Schwerpunkt zeitlich nach der Unabhängigkeit Indiens und wird um geeignete historische Ereignisse ergänzt.

3.1.1 Politische und gesetzliche Rahmenbedingungen

Die Republik Indien ist mit einer Bevölkerungszahl von ca. 1,2 Milliarden Menschen nach China das bevölkerungsreichste Land auf der Welt. Gemessen an der Bevölkerungszahl ist Indien somit die weltgrößte Demokratie. ³⁹ Indien ist eine parlamentarisch- demokratische Republik und teilt sich in 28 Bundesstaaten und sieben Unionsterritorien auf. ⁴⁰ Als ehemalige britische Kolonie ist Indien sehr stark von Großbritanniens politischen Strukturen geprägt und verfügt deshalb über einen effizienten Beamtenapparat, ein gut ausgebildetes Militär sowie eine unabhängige Justiz. ⁴¹ Nach der politischen Unabhängigkeit am 15. August 1947 wurde eine Vielzahl dieser politischen Strukturen übernommen. ⁴² So ist z.B. in der 1950 in Kraft getretenen Verfassung die Gewaltenteilung in Legislative, Judikative und Exekutive geregelt.

³⁹ Vgl. Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 17-18; CIA - The World Factbook (20011), online.

⁴⁰ Vgl. Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 19f.

⁴¹ Vgl. Betz, J. (2007), S. 6ff.

⁴² Vgl. Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 34ff.

10

3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien

Ebenso ist die Wahrung der Menschenrechte, die Gleichheit aller Menschen sowie die Trennung von Staat und Religion elementarer Bestandteil der indischen Verfassung. ⁴³ 1952 fanden die ersten freien Wahlen statt und die Kongresspartei wurde stärkste politische Kraft und blieb es bis auf wenige Ausnahmen bis heute. ⁴⁴ Aktueller Präsident ist der in 2007 gewählte Pratibha Patil und amtierender Premierminister ist Manmohan Singh, welcher die Exekutivmacht in Indien ausübt. ⁴⁵ Weiterhin ist die Umsetzung von Reformen teilweise sehr komplex und verhindert dadurch Umsetzungen, wie z.B. wichtiger Infrastrukturprojekte. ⁴⁶ Ein weiteres Problem ist nach wie vor die Korruption. Weltweit belegt Indien Rang 87 von insgesamt 178 Ländern, des im Corruption Perceptions Index (CPI) erfassten Systems zur Erfassung der Korruption. Indien belegt damit einen der hinteren Plätze. Im Vergleich: Deutschland belegt Platz 15, China Platz 78 und die USA belegen Platz 22. ⁴⁷ Der Index bewertet das Ausmaß der wahrgenommenen bzw. erfahrenen Korruption in der Zusammenarbeit mit Politikern und/oder Behörden. ⁴⁸ Zusammen mit hohen bürokratischen Hürden weist Indien in diesem Bereich signifikante Verbesserungspotentiale auf. Weitere ausgewählte politische und lan-deskundliche Informationen werden in nachstehender Abbildung dargestellt.

⁴³ Vgl. Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 20.

⁴⁴ Vgl. Betz, J. (2007), S. 6ff.

⁴⁵ Vgl. Economist Intelligence Unit (2011), online.

⁴⁶ Vgl. Economist Intelligence Unit (2011), online.

⁴⁷ Vgl. Transparency International (2010), online.

⁴⁸ Vgl. Waldkirch, K. (2006), S. 66f.

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3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien

Seit der Unabhängigkeit hat Indien ein eigenständiges politisches Profil entwickelt und ist bemüht sich aus politischen Auseinandersetzungen fernzuhalten und die Bündnispolitik voranzutreiben. Durch innergesellschaftliche Konflikte sowie Auseinandersetzungen mit seinen Nachbarstaaten, wie z.B. Pakistan, der andauernde Kaschmirkonflikt oder der indische Krieg 1962 gegen China, stellen Indien aber immer wieder vor große Herausforderungen. Das Land pflegt durch Vereinbarungen und Abkommen ein gutes Verhältnis zur USA, China und Russland. So besteht z.B. mit China ein Abkommen zur Entschärfung des Grenzkonfliktes und mit Russland eine Rüstungskooperation. Die USA haben Indien im Jahr 2000 zum bevorzugten strategischen Partner in Südasien ernannt. Zu Deutschland führt Indien seit Ende des Zweiten Weltkrieges sehr gute politische Beziehungen. Indien beendete als erster Staat den Kriegszustand mit Deutschland und erkannte Deutschland als einer der Ersten diplomatisch an. Beide Länder sehen sich gegenseitig als wichtigen strategischen Partner an. Diese Partnerschaft wird durch gegenseitige hochrangige Besuche gestärkt. Weiterhin wird die strategische Partnerschaft durch Erklärungen, wie z.B. die „Gemeinsame Erklärung zur Weiterentwicklung der strategischen und globalen Partnerschaft“ im Jahr 2007 oder die „Agenda für die deutsch-indische Partnerschaft im 21. Jahr-hundert“ im Jahr 2000, gefestigt. 49

Wirtschaftspolitisch sah Indien bis in die späten siebziger Jahre die Sowjetunion als Vorbild an. So wurde in den frühen Jahren der Unabhängigkeit ein Weg zwischen sozialistischen und marktwirtschaftlichen Elementen gewählt. Unter dieser durch den Staat stark kontrollierten Wirtschaftspolitik hat es Indien jedoch nicht geschafft sich signifikant weiterzuentwickeln. Erst in den achtziger Jahren wurde Indien durch verschiedene Reformen in ein dynamisches Wachstumsland überführt. ⁵⁰ Die hohe Bürokratie sowie die stark ausgeprägte Korruption in Indien, stellen Unternehmen jedoch immer wieder vor Herausforderungen. So dauert zum Beispiel eine Unternehmensgründung im Durchschnitt 89 Tage. Im Vergleich: In den Industrieländern dauert eine Gründung im Durchschnitt nur 25 Tage. ⁵¹ In Indien gibt es weiterhin ein um-

⁴⁹ Vgl. zu den folgenden Ausführungen Betz, J. (2007).

⁵⁰ Vgl. zu den folgenden Ausführungen Betz, J. (2007), S. 6ff; Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 40ff.

⁵¹ Vgl. Kaufmann, L., et. al. (2006), S. 4, online.

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3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien

fangreiches Rechtssystem, dass durch die Kolonialzeit englischen Ursprungs ist. Die folgende Tabelle stellt ausgewählte Elemente des Rechtssystems exemplarisch dar.

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmitz-Bauerdick (2011), online)

Die Tabelle gibt einen Einblick, welche wirtschaftsrechtlichen Aspekte bei einem Indienengagement berücksichtigt werden müssen. Zum Beispiel ist Indien nicht Mitglied des Wiener UN-Übereinkommen, das den internationalen Wareneinkauf regelt. Über eine Rechtswahlklausel kann das UN-Kaufrecht aber dennoch im Vertrag angewendet werden. Eine besondere Bedeutung für Logistikbetriebe hat das Investitionsrecht. Das Recht ist deshalb von Bedeutung, weil es die Betriebsformen geschäftlicher Engagements regelt. Je nach Branche schränkt das Investitionsrecht die Möglichkeiten ausländischer Investitionen ein. Mit der sogenannten Automatic Approval Route gibt es z.B. die Möglichkeit ohne eine Investitionsgenehmigung in Indien zu investieren. Bei dieser Form bedarf es nur einer Anmeldung und Registrierung bei der indischen Zentralbank. Investitionen, die bestimmte Investitionsgrenzen überschreiten oder nicht der Automatic Approval Route unterliegen, müssen aber weiterhin das Einzelgenehmigungsverfahren durchlaufen. ⁵² Weil logistische Dienstleistungsbetriebe in Indien auf eigene deutsche Mitarbeiter angewiesen sind, ist das Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigungsrecht ein weiteres wichtiges zu beachtendes Recht. Das Recht regelt z.B. die Visumspflicht. Die Pflicht wird in vier Visumskategorien unterschieden: Geschäftsvisum, Arbeitsvisum, Touristenvisum und das Studentenvisum. Ein Visum wird für den deutschen Mitarbeiter also in jedem Fall erforderlich sein. Wichtig zu beachten ist, dass deutsche Mitarbeiter, die im Rahmen von pro-

⁵² Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schmitz-Bauerdick, F. (2011), online.

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3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien

jektbezogenen Arbeitstätigkeiten oder zur Durchführung von Verträgen nach Indien reisen, ein Arbeitsvisum benötigen. Das Geschäftsvisum wird dagegen bei Zwecken der Vorbereitung auf eine Investition, der Teilnahme an Besprechungen oder Geschäftstreffen sowie beim An- und Verkauf von kaufmännischen und industriellen Produkten benötigt. Weiterhin ist das Steuerrecht in Indien sehr komplex und undurchsichtig, soll aber nach einer Überarbeitung und der Inkraftsetzung 2012 wesentlich vereinfacht und effizienter werden. Deutschland und Indien haben bereits 1995 ein Abkommen zur Vermeidung der Doppelbesteuerung abgeschlossen. ⁵³ Aufgrund des Umfangs kann hier nicht auf weitere rechtliche Rahmenbedingungen eingegangen werden.

In politischer Hinsicht bietet Indien vielfältige Chancen. Der Beitritt zur Welt-handelsorganisation im Jahr 1995 und die weiter ansteigenden Beteiligungsgrenzen für Beteiligungen aus dem Ausland sowie die Möglichkeit zur Gründung 100 %iger Tochtergesellschaften in vielen Branchen zeigen, dass Indien die wirtschaftspolitische Öffnung weiter vorantreibt. Trotz vielfältiger Chancen dürfen die Risiken jedoch nicht vernachlässigt werden. Nicht einmal drei von 100 Indern zahlen in das Steuersystem ein, welches zum Teil der sehr hohen Armut geschuldet ist und zum anderen auf den restriktiven Arbeitsmarkt zurückgeführt werden kann. ⁵⁴ Die politischen Chancen und Risiken werden in der folgenden Tabelle im Überblick veranschaulicht.

⁵³ Vgl. zu den folgenden Ausführungen Schmitz-Bauerdick, F. (2011), online.

⁵⁴ Vgl. zu den folgenden Ausführungen Betz, J. (2007), S. 6ff; Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 40ff; Waldkirch, K. (2006).

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3. Internationalisierung logistischer Dienstleistungsbetriebe in Indien

3.1.2 Wirtschaftliche und infrastrukturelle Rahmenbedingungen

Anders als die politischen Beziehungen, reichen die deutsch-indischen Handelsbeziehungen bis in das 16. Jahrhundert zurück. 1505 fand die erste Expedition, unter anderem durch die Kaufmannsfamilie Fugger, statt. 1585 wurde den Handelshäusern der Fugger und Welser der Pfefferhandel auf der Ostindienroute zugestanden und entwickelte sich zum Welt-Pfeffermonopol. 1593 löste sich das Monopol, aufgrund des Krieges zwischen Spanien und England sowie durch anhaltende Piraterie, auf. Diese Umstände führten zu einem schnellen Aufstieg des Augsburger Kaufmanns Ferdinand Cron. Er handelte nicht nur mit Gewürzen, sondern auch mit Seide und chinesischem Porzellan. Nach seinem Tod 1637 wurde der deutsch- indische Handel zunächst eingestellt. Erst im 19. Jahrhundert wurden deutsche Unternehmen, wie Siemens oder ThyssenKrupp, wieder in Indien aktiv. So lieferte ThyssenKrupp 1860 die ersten Lokomotivradbandagen und Siemens baute 1870 die indo-europäische Telegrafenlinie von London nach Kolkata (ehemals Kalkutta). ⁵⁵ Mit Ausnahme der neunziger Jahre, als nach dem Mauerfall Unternehmen verstärkt nach Osteuropa und China expandierten, ist Indien für deutsche Unternehmen ein attraktives Land geblieben. 56

Die ersten deutschen Logistikunternehmen wurden ab 1979 in Indien aktiv. ⁵⁷ Seit dieser Zeit haben sich deutsche und internationale Logistikdienstleister in Indien angesiedelt. Sie bieten heute umfangreiche Transport- und Logistikdienstleistungen für Unternehmen an. Wie in Kapitel 1 beschrieben, sind es vor allem die großen deutschen Logistikunternehmen, wie die Deutsche Post oder Dachser, die im indischen Markt aktiv sind. ⁵⁸ Das Land hat sich seitdem zu einer der dynamischsten Volkswirtschaften entwickelt. Im Fiskaljahr 2010/11 ist das BIP um rund 9,7% gestiegen. Damit hat sich der Trend, bis auf Ausnahme der Wirtschaftskrise im Jahr 2008 und 2009, fortgesetzt. ⁵⁹ Bis zum Jahr 2030 soll Prognosen zu folge das BIP mit durchschnittlich 6,5% pro Jahr steigen und somit Indien zur einer am schnellst

⁵⁵ Vgl. zu den folgenden Ausführungen Häberlein, M. (2010), online; Vermeer, M. und Neumann, C. (2008), S. 48ff; Waldkirch, K. (2006), S. 70ff.

⁵⁶ Vgl. Kaufmann, L., et. al. (2006), S. 1, online.

⁵⁷ Vgl. Logistik Heute (2007), S. 54f.

⁵⁸ Vgl. Logistik Heute (2007), S. 54f.

⁵⁹ Vgl. Germany Trade and Invest (2010), online.

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