Inhalt

Inhalt   II

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis   VI

Abbildungsverzeichnis   VIII

1.  Einführung - 10 -  

1.1.  Die veränderte Rolle des Einkaufs im Unternehmen - 10 -  

1.2.  Problemstellung - 12 -  

1.3.  Zielsetzung - 12 -  

2.  Lieferantenbewertung - 13 -  

2.1.Einbindung  der Lieferantenbewertung in das Lieferantenmanagement - 13 -  

2.2.  Nutzen der Lieferantenbewertung - 17 -  

2.3.  Ziele der Lieferantenbewertung - 18 -  

2.4.  Anforderungen an die Lieferantenbewertung - 19 -  

2.4.1.  Allgemeine Anforderungen an die Lieferantenbewertung - 20 -  

2.4.2.  Spezifische Anforderungen an die Lieferantenbewertung - 21 -  

2.5.  Bewertungskriterien - 22 -  

2.5.1.  Klassifizierung der Kriterien - 23 -  

2.5.2.  Erstellen eines Kriterienkatalogs - 24 -  

2.6.  Gewichtungsfaktoren - 25 -  

2.7.  Verfahren der Lieferantenbewertung - 26 -  

II

2.7.1. Quantitative Bewertungsverfahren .................................................... - 27 -

2.7.2.  Qualitative Bewertungsverfahren - 30 -  

2.7.2.1.  Notensysteme - 30 -  

2.7.2.2.  Punktbewertungsverfahren - 32 -  

2.7.2.3.  Nutzwertanalyse - 35 -  

3.  Darstellung des IST- Zustandes - 37 -  

3.1.  Die Strukturierung des Einkaufs bei der Schmidt Präzision AG - 37 -  

3.2.  Die Lieferantenbewertung bei der Schmidt Präzision AG - 38 -  

3.2.1.  Kriterienkatalog der Schmidt Präzision AG - 39 -  

3.2.2.  Gewichtung der Kriterien bei der Schmidt Präzision AG - 46 -  

3.2.3.  Ermittlung der Gesamtbeurteilungszahl und Kategorisierung der  

Lieferanten  - 46 -  

3.3.  Nachteile der bestehenden Lieferantenbewertung - 49 -  

3.4.  Zielsetzungen - 52 -  

4.  Weiterentwicklung der bestehenden Lieferantenbewertung - 53 -  

4.1.  Bildung eines Projektteams - 53 -  

4.2.  Festlegung der einzubeziehenden Lieferanten - 54 -  

4.3.  Auswahl der Bewertungsfrequenz - 55 -  

4.4.  Überarbeitung des bestehenden Kriterienkatalogs - 55 -  

4.5.  Auswahl eines geeigneten Bewertungsverfahrens - 61 -  

4.6.  Festlegung der Gewichtungsfaktoren - 63 -  

4.7.  Bewertung der Einzelkriterien - 65 -  

III

4.7.1. Bewertungsgrundsätze ...................................................................... - 65 -

4.7.2.  Preis - 65 -  

4.7.3.  Qualität - 67 -  

4.7.4.  Logistik - 69 -  

4.7.5.  Flexibilität - 71 -  

4.7.6.  Kommunikation - 73 -  

4.8.  Festlegung der Klassifizierungsgrenzen - 75 -  

5.  Zusammenfassung - 76 -  

6.  Ausblick - 78 -  

Literaturverzeichnis   X

IV

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

CBD Cost-Break-Down

DDP Delivered Duty Paid

F&E Forschung und Entwicklung

FS Fluid Systems

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

HKZ Hauptkennzahl

IATF International Automotive Task Force

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

PPM Parts Per Million

SC Seating Comfort

SCM Supply Chain Management

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien Lieferantenbewertung Seite 24

Tabelle 2: Beispiel Gewichtung von Bewertungskriterien Seite 25

Tabelle 3: Lieferantenbewertungsverfahren Seite 26

Tabelle 4: Klassifizierung der Lieferanten Seite 29

Tabelle 5: Qualifiziertes Notensystem Seite 31

Tabelle 6: 100-Punkte-Bewertungsverfahren Seite 33

Tabelle 7: Scoring-Modell Seite 35

Tabelle 8: Kriterienkatalog der Schmidt Präzision AG Seite 39

Tabelle 9: PPM- Rate Seite 42

Tabelle 10: Zertifizierungen Seite 43

Tabelle 11: Einstufung Liefertermintreue Seite 44

Tabelle 12: Bewertung Mengentreue Seite 45

Tabelle 13: Einstufung bevorzugter Lieferant Seite 45

Tabelle 14: Bonusvereinbarungen Seite 45

Tabelle 15: Gewichtung der Beurteilungskriterien Seite 46

Tabelle 16: Berechnung Detailbeurteilungszahl Seite 47

Tabelle 17: Kategorisierung der Lieferanten Seite 48

Tabelle 18: Mitarbeiter Projektteam Seite 53

Tabelle 19: Kategorisierung potentieller Beurteilungskriterien Seite 57

Tabelle 20: Überarbeiteter Kriterienkatalog Schmidt Seite 58

VI

Tabelle 21: Lieferantenbewertungsverfahren Seite 62

Tabelle 22: Scoring-Modell Schmidt Präzision AG Seite 64

Tabelle 23: Bewertung Zahlungsziel netto Seite 65

Tabelle 24: Bewertung Skonto Seite 66

Tabelle 25: Bewertung Cost-Break-Down Seite 66

Tabelle 26: Bewertung Zertifizierung Seite 67

Tabelle 27: Bewertung PPM Seite 68

Tabelle 28: Bewertung Reaktionszeit 8D-Report Seite 69

Tabelle 29: Bewertung Termintreue Seite 69

Tabelle 30: Bewertung Mengentreue Seite 70

Tabelle 31: Bewertung Einhalten der Verpackungsvorschriften Seite 70

Tabelle 32: Bewertung Lieferbedingungen Seite 70

Tabelle 33: Bewertung Mengenflexibilität Seite 71

Tabelle 34: Bewertung Lieferortflexibilität Seite 71

Tabelle 35: Bewertung Mindestliefermengenquote Seite 72

Tabelle 36: Bewertung Erreichbarkeit der Ansprechpartner Seite 73

Tabelle 37: Bewertung Kontinuität der Ansprechpartner Seite 74

Tabelle 38: Bewertung Verhandlungsbereitschaft Seite 74

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Der Wandel zum modernen Einkauf  

Abbildung  2: Prozessschritte des Lieferantenmanagements  

Abbildung  3: Strukturierung des Einkaufs  

VIII

1. Einführung

1.1. Die veränderte Rolle des Einkaufs im Unternehmen

“If you think you can go it alone in today’s global economy, you are highly mistaken.“ (Jack Welch, former CEO of General Electric) 1

Der Einkauf wandelt sich mehr und mehr zu einem strategischen Erfolgsfak-tor. In immer mehr Unternehmen liegt der Fokus der Beschaffung auf strategischen statt auf rein operativen Funktionen. 2

Abbildung 1: Der Wandel zum modernen Einkauf; Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Disselkamp/Schüller, S.19

„Es ist die Aufgabe des Einkaufs, das Unternehmen mit allen benötigten Waren und Dienstleistungen zu wirtschaftlichen Bedingungen termingerecht und in der erforderlichen Qualität zu versorgen.“ ³ Dieser Grundsatz taucht in ver-

¹ Gibbs/Humphries[Strategic], S.37

² Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S.18

³ Vgl. Hartmann [Lieferantenmanagement], S.13

- 10 -

gleichbarer Formulierung in vielen Einkaufshandbüchern auf und hat Generationen überlebt. Er spiegelt wider, dass die Einkäufer in Unternehmen in der Vergangenheit oftmals lediglich als Erfüllungsgehilfen ihrer Kollegen aus der Produktion oder dem Vertrieb angesehen wurden. Sie waren dafür da, die von der Produktion angeforderten Waren zu bestellen und die Preise zu ver-handeln. Die eigentlichen Tätigkeiten- das Führen von Preisverhandlungen, die Erstellung von Bestellungen, die Bestell-, Liefer- und Rechnungsprüfung sowie die Administration von Stammdaten und Bewegungsdaten- waren eher operativ. Daraus resultierte intern das Image der Einkäufer als reine Kostenverursacher und Kostentreiber. 4

Dies hat sich seit Mitte der 90er Jahre grundlegend geändert. Die Rolle des Einkaufs hat sich vom Bestellbüro zum strategisch orientierten Einkauf ge-wandelt. ⁵ Die strategischen Funktionen reichen von der kompetenten Lieferantenauswahl, der Lieferantenentwicklung, der Prozessorientierung bis hin zur Prozessoptimierung. Das Aufgabengebiet der Einkäufer erstreckt sich jetzt von der Informationsbeschaffung über die Preisbeobachtung undanalyse bis hin zur geschulten Verhandlungsführung. Es hat sich also im Gegensatz zu früher immens vergrößert. 6

Ursache dieser Entwicklung ist unter anderem die Erkenntnis, dass der Einkauf bis zu 80 Prozent der Produktionskosten beeinflusst und deshalb intensiver in die strategischen Tätigkeiten eingebunden werden muss, da er dadurch über eine enorme Bedeutung für die Rentabilität sowie für den Beitrag zum Unternehmenswert verfügt. ⁷ Desweiteren trägt das Aufkommen neuer Managementkonzepte wie dem Supply-Chain-Management (SCM), bei dem das Denken und Handeln in durchgängigen Prozessketten im Vorder-grund steht, und dem Fokus auf Kernkompetenzen zu dieser Entwicklung

⁴ Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S.19

⁵ Vgl. Hartmann [Lieferantenmanagement], S.13

⁶ Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S.19

⁷ Vgl. Gabath [Gewinngarant], S. 15

- 11 -

bei. ⁸ Auch die zunehmende Partnerorientierung der Unternehmen stellt eine wichtige Ursache für den Wandel der Rolle des Einkaufs dar. Ziel ist es hierbei, langfristige, von Vertrauen geprägte Geschäftsbeziehungen aufzubauen. 9

1.2. Problemstellung

Der derzeitige Prozess der Lieferantenbewertung weist im Hinblick auf die gestiegenen Anforderungen der Schmidt AG an die Leistungsfähigkeit ihrer Zulieferer eine Vielzahl an Nachteilen auf. Beispielsweise ermöglicht die Verwendung ungeeigneter Beurteilungskriterien keine realistische Einschätzung der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der Lieferanten. Da die Beurteilungsergebnisse für die Lieferanten nicht transparent nachzuvollziehen sind, entsteht ein hoher Zeitaufwand zur Klärung ihrer Rückfragen, um ein weiteres Beispiel zu nennen. Insgesamt erweist sich die bestehende Lieferantenbewertung als Instrument zur Bewertung der Leistungsfähigkeit der Zulieferer als nicht tauglich.

1.3. Zielsetzung

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird die Aufgabe übertragen, die Nachteile der bestehenden Lieferantenbewertung zu identifizieren und den gesamten Bewertungsprozess in einem nächsten Schritt so weiterzuentwickeln, dass er den Anforderungen der Schmidt AG gerecht wird und die identifizierten Nachteile somit eliminiert sind. Die Verwendung einschlägiger Literatur ist hierbei zwingend erforderlich.

⁸ Vgl. Hartmann [Lieferantenmanagement], S.16

⁹ Vgl. Disselkamp/Schüller [Lieferantenrating], S.15

- 12 -

2. Lieferantenbewertung

2.1.Einbindung der Lieferantenbewertung in das Lieferantenmanagement

Innerhalb der Beschaffung nimmt das Lieferantenmanagement eine zentrale und entscheidende Rolle ein, da hier die generelle Gestaltung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung im Fokus steht. Definiert werden kann der Begriff Lieferantenmanagement als „die Gesamtheit der Aufgaben zum Auffinden von Lieferanten und zum Aufbau der Beziehungen zu ihnen“. ¹⁰ Diese umfassende Definition begreift das Lieferantenmanagement als Prozess, der mehrere Schritte beinhaltet, die in nachfolgender Abbildung dargestellt sind:

Abbildung 2: Prozessschritte des Lieferantenmanagements; Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Janker, S. 33

¹⁰ Janker [Multivariate], S. 32

- 13 -

Den ersten Prozessschritt stellt die Lieferantenidentifikation dar. Ziel ist es, diejenigen Lieferanten zu identifizieren, die das benötigte Beschaffungsobjekt herstellen und anbieten. Bei der Suche von potentiellen Lieferanten kann einerseits auf den bestehenden Lieferantenstamm zurückgegriffen werden. Andererseits bietet sich die Suche über Lieferantendatenbanken an. 11

Im Zuge der Lieferanteneingrenzung werden die identifizierten potentiellen Lieferanten grob auf ihre Eignung als Zulieferer für das beschaffende Unternehmen überprüft. Ziel ist es, die Anzahl an Lieferanten zu reduzieren, die dem detaillierten Prozess der Lieferantenanalyse und Lieferantenbewertung unterzogen werden müssen. Zur Reduktion der Lieferantenanzahl ist es nötig, weitere Informationen über die Zulieferer zu beschaffen. Hierzu zählen Daten, die vor der ersten Kontaktaufnahme gesammelt werden, wie zum Beispiel allgemeine Unternehmensdaten (Mitarbeiterzahl, Rechtsform), Daten zur Fertigung (Produktionsprogramm, Kapazität, Auslastung) und Informationen zur Finanzkraft (Umsatzentwicklung, Marktanteil). 12

Die Lieferantenanalyse als folgender Prozessschritt umfasst die Ermittlung, Aufbereitung, Verarbeitung und Darstellung von Informationen über (potentielle) Lieferanten. ¹³ Es erfolgt eine Betrachtung der wirtschaftlichen, ökologischen und technischen Leistungsfähigkeit in Form einer Momentaufnahme. Im Mittelpunkt steht das gesamte Marktleistungsangebot der Lieferanten. Dazu sollten auch die nachfolgenden, speziellen Beziehungen zwischen Lieferant und Abnehmer betrachtet werden: wechselseitige Abhängigkeit, Konkurrenzbelieferung, zeitliche Dauer der Geschäftsbeziehung sowie die räumliche Entfernung. Die Lieferantenanalyse ist als eine notwendige Bedingung der sich anschließenden Lieferantenbewertung zu sehen. 14

¹¹ Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 11

¹² Vgl. Janker [Multivariate], S. 36

¹³ Vgl. Glantschnig [Merkalsgestützte], S. 12

¹⁴ Vgl. Janker [Multivariate], S. 44

- 14 -

Basierend auf den Ergebnissen der Lieferantenanalyse wird im Zuge der Lieferantenbewertung die Leistungsfähigkeit der Lieferanten systematisch bewertet. Hierfür sind die relevanten Bewertungskriterien, das Vorgehen und das anzuwendende Verfahren festzulegen. Außerdem muss geklärt werden, welche Fachbereiche im Unternehmen sich an der Lieferantenbewertung beteiligen. Je nachdem, welches Objekt beschafft werden soll, können die Fachbereiche Konstruktion, Qualitätssicherung, Beschaffung, Logistik, Vertrieb und Controlling in den Prozess einbezogen werden. ¹⁵ Da die Lieferantenbewertung das zentrale Thema dieser Arbeit darstellt, wird an dieser Stelle auf eine ausführliche Darstellung von Zielsetzungen, Anforderungen, Kriterien und Verfahren verzichtet, da dies im nächsten Kapitel erfolgt.

Die im Rahmen der Lieferantenbewertung gewonnenen Ergebnisse fließen im nächsten Schritt entweder in die Lieferantenauswahl oder das Lieferantencontrolling ein.

Die Lieferantenauswahl stellt das Ergebnis aller vorher durchlaufenen Prozessschritte dar. Man unterscheidet hierbei zwischen zwei Stufen, welche generell aufeinanderfolgen: die strategische Lieferantenauswahl und die operative Lieferantenauswahl. Die strategische Lieferantenauswahl ist durch die Aufnahme eines neuen Lieferanten in den Lieferantenstamm gekennzeichnet. Bei der operativen Lieferantenauswahl wird schließlich die Vergabeentscheidung über ein bestimmtes Beschaffungsobjekt getroffen. ¹⁶ Neben der Lieferantenauswahl können die Ergebnisse der Lieferantenbewertung als Basis für das Lieferantencontrolling dienen. Im Zuge dessen erfolgt für die Dauer der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung eine regelmäßige Kontrolle der Leistungsfähigkeit des Lieferanten, um Defizite frühzeitig aufzudecken und entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Eine umfassende Überprüfung der Leistungsfähigkeit der Lieferanten erfolgt auf Basis eines Kennzahlsystems. Um vergleichbare Ergebnisse zu erhalten,

¹⁵ Vgl. Janker [Multivariate], S. 44

¹⁶ Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 14

- 15 -

müssen hierbei für jeden Lieferanten dieselben Kennzahlen verwendet werden. 17

In der vorliegenden Arbeit wird die Lieferantenbewertung als Instrument zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit bestehender Lieferanten verstanden (Lieferantencontrolling). Die Abgrenzung vom Ziel der Lieferantenbewertung als Basis für die Lieferantenauswahl ist von der Autorin bewusst vollzogen worden.

Der letzte Prozessschritt des Lieferantenmanagements besteht in der Steuerung der Lieferantenbeziehung. Eingesetzt werden hierbei die Instrumente Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung, -förderung sowie Lieferantenerziehung. Das Ziel ist die Optimierung des Lieferantenstamms. Mit dem Instrument Lieferantenpflege wird versucht, die bestehende Lieferantenbeziehung weiter auszubauen und ein partnerschaftliches Verhältnis zum Lieferanten zu erzielen, um dadurch bisher nicht genutzte Potentiale zu realisieren.

Die Lieferantenintegration zielt auf eine stärkere Bindung des Lieferanten an den Abnehmer ab. Durch den Einsatz definierter Verfahren, wie zum Beispiel der informationsorientierten Anbindung des Lieferanten, wird eine schnellere Reaktionszeit bei gleichzeitiger Reduzierung der Gesamtkosten angestrebt, um Wettbewerbsvorteile für beide Parteien zu erzielen. Die Lieferantenentwicklung zielt auf den Aufbau eines neuen Lieferanten, welcher noch nicht in einem bestimmten Beschaffungsmarkt vertreten ist, ab. Hierbei ist beispielsweise an die Bereitstellung von Know-How im Bereich F&E zu denken.

Im Gegensatz zur Lieferantenentwicklung konzentriert sich die Lieferantenförderung auf die Unterstützung bereits bestehender Zulieferer. Beispielsweise können im Rahmen einer Fertigungsbesichtigung Maßnahmen zur Reduktion von Wegezeiten aufgezeigt werden. ¹⁸ Auch die Lieferantenförderung hat die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für beide Parteien zum Ziel.

¹⁷ Vgl. Janker [Multivariate], S. 48

- 16 -

Die Maßnahmen der Lieferantenbeeinflussung sollen den Lieferanten eine(n) Anreiz/Motivation zur besseren „Performance“ bieten. Werden beispielsweise über einen längeren Zeitraum hinweg minderwertige Materialen geliefert, sind Sanktionen wie Kaufpreisreduktion und Schadensersatz denkbar. 19

2.2. Nutzen der Lieferantenbewertung

Laut Hartmann ist der Nutzen eines beschaffungspolitischen Programms, das sich an den Ergebnissen der Lieferantenbewertung orientiert, sehr schwer zu quantifizieren. Dennoch können sich sowohl für den Lieferanten als auch für den Abnehmer wesentliche ertragswirksame Vorteile ergeben, wenn ein hoher Leistungsgrad erreicht und auf Dauer sichergestellt ist. Als Vorteile sind zu nennen:

Für den Abnehmer:

• Verringerung der Lagerhaltung (Reduzierung der Sicherheitsbestände)

• Straffung/Reduzierung der Wareneingangsprüfung

• Direktlieferung der Teile in die Produktion

• Reduzierung der Anzahl der Lieferanten und damit des logistischen Aufwandes

• Risikoverminderung

Für den Lieferanten:

• Kosteneinsparungen durch Fehlerverhütung

• Ausweitung des Auftragsvolumens (durch Reduzierung der Lieferanten auf die Leistungsfähigsten)

• Sicherung des Absatzvolumens über einen längeren Zeitraum durch langfristige Verträge

• Kostensenkung durch längerfristige Personal- und Fertigungsplanung

¹⁹ Vgl. Politis [Risikomanagement], S. 16/17

- 17 -