Inhalt

1.  Einleitung  2

2.  Human Ressource Management  3

3.  Organisationskultur  8

3.1  Definition  9

3.2  Organisationskulturmodell nach Schein  10

3.2.1  Basis- und Grundannahmen  11

3.2.2  Normen, Werte und Standards  13

3.2.3  Symbole und Zeichen  14

4.  Fazit  15

5.  Anhang  17

1. Einleitung

„Jede neue Unternehmung macht die folgenden Entwicklungen durch: Enthusiasmus,

Komplikation, Desillusionierung, Suche nach den Schuldigen, Bestrafung der Unschuldigen

und Auszeichnung derjenigen, die gar nichts getan haben.“

Unbekannt (zitate.de 2011)

Eine sehr harsche Kritik die jedoch keinesfalls eine Generalisierung sein soll, noch der Kern dieser Arbeit. Doch beinhaltet dieses Zitat einer unbekannten Person, auch eine Lehre die man daraus ziehen kann. Wie ist solch ein „Debakel“ denn vermeidbar?

„Sie können Menschen nur in Schwung bringen oder ihre Unterstützung gewinnen,

wenn das Unternehmen, dem sie sich verpflichten, Seele hat.“

Bob Haas, CEO Levi's (zitate.de 2011)

Es ist der Mitarbeiter als zentrale Figur und Wirkkraft der meisten Unternehmungen, an den ich mich wenden muss. Er bestimmt die Geschicke der Organisation maßgeblich mit und mit ihm alle seine sozialen Beziehungen und Bindungen zu anderen Mitarbeitern. Sie bilden ein soziales Geflecht, das das Unternehmen prägt. Sie entwickeln spezifische Verhaltensweisen im täglichen Umgang und gestalten Arbeitsprozesse indem sie eine eigene „Note“ mit hineinbringen. Wenn ich diesen Faktor vernachlässige, droht mir das Szenario ab dem Punkt der Desillusionierung. Obgleich der Mensch auch Ressource und damit einer der wichtigsten wirtschaftlichen Faktoren innerhalb der Organisation ist, bleibt er dennoch auch Individuum mit einem ganz eigenen Meinungsbild, was es, im besten Fall unter keinen Umständen, nicht zu vernachlässigen gilt (vgl. Schreyögg & Koch 2010, S. 338f; Schreyögg 2008, S. 363f; Steinmann & Schreyögg 2005, S. 711f).

Das Human Ressource Management, was maßgeblich an allen Prozessen rund um die Ressource Mensch beteiligt ist, darf und kann dabei nicht den sozialen Faktor außen vor lassen. Die Manifestation des Verhaltens der Mitarbeiter in einer Art Kultur ist dabei einer der wichtigsten Aspekte. Diese „Kultur“ regelt oft auf informelle Weise ganze Tagesabläufe, ist Kommunikations- und Interaktionsmuster, bis hin zur ganzen Organisation und auch ihrer Identität, die dadurch enorm geprägt wird (vgl. Schreyögg & Koch 2010, S. 338f; Schreyögg, 2008, S. 363f; Steinmann & Schreyögg 2005, S. 711f; Bleuß 2010, S.12). So stellt sich in dieser Ausarbeitung nun also die Frage, ob diese an sich logische Wechselwirkung, wirklich vorhanden ist. Um dieser Frage nachzugehen, soll in erster Instanz das Human Ressource Management vorgestellt werden, im Speziellen wird dabei auf den Harvard-Ansatz eingegangen. Danach folgt ein theoretischer Abriss über die

Unternehmenskultur um im letzten Abschnitt, den Schlussbetrachtungen, zu einem Ergebnis zu kommen.

Zunächst jedoch, wie bereits erwähnt, soll es um das Human Ressource Management gehen.

2. Human Ressource Management

Das Human Ressource Management (im Folgenden HRM) wurde Ende der 70er Jahre an US-Business Schools entwickelt (vgl. Stalinski D., Müller R. 1999, S. 101). Heraus kristallisiert hat sich der Ansatz des HRM einerseits aus der Human Ressource Accounting-Forschung, die eher quantitativ ausgerichtet ist, und andererseits aus der qualitativ ausgerichteten Human Ressource Index-Forschung (vgl. Oechsler W.A. 2006, S. 24). Charakteristisch für diesen Ansatz ist, dass die Menschen bzw. eines Unternehmens als Erfolgsfaktoren angesehen werden. Diese Erfolgsfaktoren müssen ebenso wie die übrigen Ressourcen geführt, motiviert und weiterentwickelt werden. Dieser Prozess muss so weit vorangetrieben werden, dass das Erreichen der Unternehmensziele gewährleistet werden kann (vgl. Oechsler W.A. 2006, S. 25.)

Das Konzept des HRM gilt teilweise als Synonym für Personalwirtschaft oder Personalmanagement (vgl. Olfert K. 2010, S. 24). Die Bezeichnung HRM geht aber noch weiter, indem sie sich auf die ganzheitlich strategische Personalfunktion bezieht. Das HRM fördert die interpersonelle Kommunikation, und die Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter (vgl. Stalinski D., Müller R. 1999, S. 101). Dieser Sachverhalt ist daraufhin zurückzuführen, dass Personalentscheidungen in amerikanischen Unternehmungen sehr häufig ohne die Berücksichtigung von anderen Unternehmensentscheidungen getroffen wurden (vgl. Stalinski D., Müller R. 1999, S. 101).

Zum anderen entwickelte sich das HRM als Gegenstrategie gegenüber Japan. Auch im HRM sollte ebenso wie in Japan die Personalentwicklung stärker in die Unternehmensprozesse integriert werden. Das Ziel dieses Konzeptes war es die Produktion zu steigern und das vorhandene menschliche Personal besser zu nutzen (vgl. Stalinski D. Müller R., 1999, S. 101). In einigen Ländern, wie beispielsweise Großbritannien, wurde das HRM-Konzept zwar nicht ganz kritiklos, dennoch mit wachsender Begeisterung in vorhandene Systeme eingegliedert oder ersetzte sie vollkommen. Somit ermöglichte das HRM dem Personalmanagement ein erhöhtes Mitbestimmungsrecht in unternehmensbezogenen Entscheidungen, und verbesserte die interne Kommunikation in den Unternehmungen (vgl.

Stalinski D., Müller R. 1999, S. 101). In Deutschland hingegen brachte das HRM kaum Neuerungen mit sich. Es wurden durch die Einführung des HRM keine bereits vorhandenen Konzepte verdrängte. Es handelte sich vielmehr um eine Verlagerung des Schwerpunktes in der Personalwirtschaft, denn es gab bereits eine Ressourcenorientierung, diese musste nicht neu erfunden werden (vgl. Stalinski D., Müller R. 1999, S. 102). Vergleicht man letztendlich das normale betriebliche Personalwesen mit dem HRM-Ansatz stellt man schnell fest, dass der neue Ansatz, also das HRM, nicht aus der Unternehmensstrategie ausgelagert wurde. Es ist viel mehr vollkommen integriert in die Strategie des Unternehmens (vgl. Oechsler W.A. 2006, S. 25). Ein Grund dafür ist mitunter, dass die Aktivitäten innerhalb des HRM langfristig geplant werden, und allgemein der Ansatz des HRM stark unternehmensbasierend ist (vgl. Oechsler W.A. 2006, S. 25). Dadurch kommt es zu einer steigenden Harmonieorientiertheit, und des Weiteren ist es möglich durch die Selbstkontrolle des Unternehmens flexibler und situativer zu handeln (vgl. Oechsler W.A. 2006, S. 25). Das Ziel dieses Ansatzes resultiert in der Selbstverpflichtung, u.a. der Mitarbeiter, und in der Intensivierung der Arbeit (vgl. Oechsler W.A. 2006, S. 25).

2.1 Ziele

Die Festlegung der personalwirtschaftlichen Ziele ist nicht nur die Angelegenheit der Personalabteilung, sondern auch der Unternehmensführung. Dabei werden vor allem wirtschaftliche und soziale Ziele definiert. Die im folgenden Abschnitt näher erläutert werden.

2.1.1 wirtschaftliche Ziele

Die wirtschaftlichen Ziele beziehen sich auf die Versorgung des Unternehmens mit Mitarbeitern, die besonders für die Ausführung der gewünschten Tätigkeit geeignet sind (vgl. Olfert K. 2010, S. 26). Dabei müssen ökonomische Aspekte beachtet werden. Konkrete wirtschaftliche Ziele sind beispielsweise zum einen der optimale Einsatz der menschlichen Arbeitskraft und dessen bestmögliche Kombination mit weiteren Einsatzfaktoren (vgl. Olfert K. 2010, S. 26). Weitere Ziele sind die Minimierung der Kosten, die Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung, z.B. durch Fort- und Weiterbildungen, und die Nutzung der Kreativität und der Erfahrung der Mitarbeiter hinsichtlich der Aufgabenbewältigung (vgl. Olfert K. 2010, S. 26). 2.1.2 soziale Ziele

Zunächst ist zu sagen, dass die sozialen Ziele oftmals konträr den wirtschaftlichen Zielen gegenüber stehen (vgl. Olfert K. 2010, S. 26).

Das Hauptziel der Personalpolitik, in Bezug auf den sozialen Bereich, ist die bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumstände für die Mitarbeiter (vgl. Olfert K. 2010, S. 26). Aus diesem Hauptziel lassen sich zahlreiche soziale Ziele ableiten, die auf bestimmte Bereiche ausgerichtet sind. Solche sozialen Ziele können z.B. die Arbeitsplatzgestaltung sein, der Arbeitsschutz, die Entlohnung, die Personalentwicklung, die Arbeitsbedingungen uvm. (vgl. Olfert K. 2010, S. 26).

Oftmals werden die sozialen Ziele auch humanitäre Ziele genannt.

2.2 Aufgaben

Die zukünftigen Aufgabenbereiche des HRM werden sich immer mehr in Unternehmensgebieten, wie Consulting, Controlling und Coaching manifestieren (vgl. Kobi J.-M. 2008, S. 123). In der Zukunft wird das HRM den Schwerpunkt immer mehr auf die strategische Ebene im Unternehmen legen. Administrative Elemente sollen als selbstverständlich angesehen werden, und aus diesem Grund weniger Zeit in Anspruch nehmen (vgl. Kobi J.-M. 2008, S. 123). Innerhalb des HRM gibt es einige widersprüchliche Anforderungen. Diese gilt es zu meistern. Beispielsweise steht für die Mitarbeitenden die Mitarbeiterbetreuung im Mittelpunkt, für das Management wiederum sind strategische und kulturelle Aufgaben vorrangig. Für diese beiden Pole gilt es nun einen Konsens zu finden. Lösungsvorschläge für dieses Problem, die besonders erfolgsversprechend sind, könnten u.a. die schriftliche, auf die Unternehmensstrategie ausgerichtete HR-Strategie sein, dazu gehört der Aufbau einer High-Performance-Kultur, die Erhöhung der Effizienz etc. (vgl. Kobi J.-M. 2008, S. 123). Des Weiteren dienen Systeme zu Unterstützung der Strategie dazu oben genannte Probleme entgegenzuwirken. Dadurch können im Endeffekt Synergieeffekte entstehen, die die Erfolgswirkung von Einzelmaßnahmen steigern (vgl. Kobi J.-M. 2008, S. 123). Ein Synergieeffekt ist eine positive Wirkung, die sich aus dem Zusammenschluss oder der Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Organisationen ergibt.

Ein essentieller Bestandteil des HRM-Ansatz ist die richtige Personalauswahl und das Halten dieser Mitarbeiter (vgl. Kobi J.-M. 2008, S. 123). Dabei spielen auf der einen Seite monetäre Anreize eine Rolle. Aber auf der anderen Seite ist es auch wichtig den Mitarbeitern u.a.