Ulrich  Bergmann - Controlling als Rationalitätssicherung der Führung  

Gliederung

1.  Koordinationsorientiertes Verständnis des Controlling  

1.1.  Koordinationsorientierte Konzeptionen  

1.2.  Kritische Würdigung koordinationsorientierter Ansätze  

1.2.1  Unterscheidung zwischen Führungs- und Leistungssystem  

1.2.2  Besonderer Koordinationsbedarf durch Untergliederung  

des  Führungssystems in Führungsteilsysteme  

1.2.3  Primäre Koordinierung des Leistungssystems durch Pläne  

2.  Rationalitätssicherungs-Ansatz des Controlling  

2.1.  Das Konzept des Controlling als Rationalitätssicherung der  

F  ührung  

2.2.  Das zugrunde liegende Rationalitätsverständnis  

3.  Kritische Würdigung des Rationalitätssicherungs-Ansatz  

Literaturverzeichnis   

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Ulrich Bergmann - Controlling als Rationalitätssicherung der Führung

Koordinationsorientiertes Verständnis des Controlling 1.1 Koordinationsorientierte Konzeptionen

Bis heute haben koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen die weiteste Verbreitung in der Forschung gefunden. Koordinations-orientierte Konzeptionen unterscheiden sich in Bezug auf den Umfang der Koordinationsaufgabe. Es gibt planungs- und kontrollorientierte und führungssystemorientierte Konzeptionen.

Die planungs- und kontrollorientierte Koordinationssicht des Controlling geht auf Horváth zurück, der Controlling als unterstützendes Subsystem der Führung definiert, das andere Subsysteme wie Planung, Kontrolle, sowie Informationsversorgung systembildend und -koppelnd koordiniert und auf diese Weise die Koordination des Gesamtsystems unterstützt. (vergl. Horváth 1998, S.121).

Der Ansatz beruht im Kern auf folgenden Überlegungen: Zur Bewältigung der Komplexität von Unternehmen hat sich eine auf der Unterscheidung von Führungs-und Ausführungshandlungen

basierende Systemdifferenzierung durchgesetzt. Das Führungssystem koordiniert das Ausführungssystem. Im zweiten Schritt der Systemdifferenzierung führt die Komplexität der Koordinationsaufgabe zu einer Differenzierung des Führungssystems. Die daraus resultierenden Interdependenzen zwischen den Führungsteilsystemen werden durch eine isolierte Betrachtung zerschnitten und bedürfen nun ihrerseits der Koordination.

Koordinationsprobleme treten zwischen allen Subsystemen (Planung, Kontrolle, Organisation und Personalführung) auf. Führungssystem-orientierte Konzeptionen erweitern die Koordinationsaufgabe des Controlling. Betrachtet werden dabei in erster Linie Unternehmen mit einem planungs- und Kontrolldeterminierten Führungsparadigma (vergl. Pietsch/Scherm 1999, S.15-16). Nach Weber umfasst Controlling als Koordinationsfunktion „... die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination“ (vergl. Weber 1995, S.50).

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Ulrich Bergmann - Controlling als Rationalitätssicherung der Führung

Küpper stellt ein „in sich geschlossenes Konzept der Zwecksetzungen des Controlling„ vor, in dem die Koordinationsfunktion näher spezifiziert wird. (vergl. Küpper 1997, S. 17-19).

Die Spezifizierung erfolgt durch eine Zielausrichtungsfunktion (wozu und auf welche Ziele ausgerichtet ist zu koordinieren?) und durch eine Servicefunktion (welche Methoden sind geeignet und welche koordinationsnotwendigen Informationen sind bereitzustellen?). Diese werden ergänzt durch eine Anpassungs- und Innovationsfunktion (wie sind Controllingsysteme auszugestalten, damit eine Anpassung der Leistungsbereiche an externe Datenänderungen bzw. Innovationsmaßnahmen gegenüber der Umwelt unterstützt werden kann? ) Kritisiert wird an diesem Konzept, dass der Zusammenhang zwischen den verschiedenen Funktionen unklar bleibt.

Neben diesen von theoretischer Seite vertretenen Ansätzen steht in der Praxis die Zielorientierung des Controlling, insbesondere die Orientierung am Gewinnziel im Vordergrund. Daneben spielen Self-Controlling-Aspekte eine Rolle, indem Controlling-Tätigkeiten von Mitarbeitern weitgehend selbst erbracht werden (vergl. Deyhle 1992, S.362-363). Nach Mayer soll Controlling Rechnungswesen und Unternehmensplanung im Sinne eines ganzheitlichen

Führungskonzepts integrieren und damit strategische und operative Fragestellungen bearbeiten. (vergl. Mayer 1990, S.35). 1.2 Kritische Würdigung koordinationsorientierter Ansätze 1.2.1 Unterscheidung zwischen Führungs- und Leistungssystem: Die Trennung zwischen Führungs- und Ausführungssystem wird grundsätzlich als klassisch und unproblematisch angesehen. Probleme entstehen jedoch durch die Diskussion des koordinationsorientierten Controllings auf institutioneller Ebene. Die Koordination des Führungssystems wird als Controllingaufgabe und die des

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