Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis.   V

1.  Einleitung  1

1.1.  Gegenstand der Arbeit.  1

1.2.  Phasen der Entwicklung der Personalarbeit  2

2.  Organisation und Steuerung der Personalarbeit  5

2.1.  Steuerung der Personalarbeit.  5

2.1.1.  Linienorganisation.  5

2.1.1.1.  Einliniensystem  5

2.1.1.2.  Mehrliniensystem  7

2.1.1.3.  Mischformen.  8

2.1.2.  Stab-Linien-Organisation  8

2.1.3.  Matrix-Organisation.  10

2.2.  Steuerungskonzepte für den Personalbereich.  12

2.3.  Organisation der Personalarbeit  13

2.3.1.  Anforderungen an die Personalorganisation  14

2.3.2.  Funktionale Personalorganisation.  15

2.3.3.  Divisionale Personalorganisation  18

2.3.3.1.  Das divisionale Personalreferenten-System.  18

2.3.3.2.  Holding-Organisation.  22

2.3.4.  Mischformen  24

2.3.5.  Projektorganisation im Personalbereich.  24

2.4.  Fazit.  26

3.  Unternehmerisches Personalmanagement  27

3.1.  Ziel des unternehmerischen Personalmanagements.  28

3.2.  Wertschöpfungs-Center Personal.  30

3.2.1.  Funktionen des Wertschöpfungs-Centers  30

3.2.2.  Steuerung des Wertschöpfungs-Centers  32

3.2.2.1.  Management-Dimension  33

3.2.2.2.  Service-Dimension  34

3.2.2.3.  Business-Dimension.  35

3.3.  Fazit.  35

4.  Center-Konzepte im Personalmanagement  36

II

4.1.  Cost-Center  37

4.2.  Service-Center.  39

4.2.1.  Leistungen des Service-Centers  39

4.2.2.  Konsequenzen  40

4.3.  Profit-Center  41

4.3.1.  Kennzeichen eines Profit-Centers.  41

4.3.2.  Marktorientiertes Steuerungssystem.  42

4.3.3.  Konsequenzen  43

4.4.  Weitere Center-Konzepte  45

4.4.1.  Intelligenz-Center.  45

4.4.2.  Kultur-Center.  46

4.5.  Outsourcing des Personalmanagements.  47

4.5.1.  Begriff des Outsourcing  47

4.5.2.  Inhouse-Outsourcing.  48

4.5.3.  Outsourcing.  49

4.6.  Externe Personalarbeit am Beispiel der Kempfer Kolakovic  

Personalmanagement  GmbH.  50

4.7.  Fazit.  53

5.  Personalcontrolling  54

5.1.  Wesen und Aufgaben des Personalcontrollings  54

5.2.  Problematik des Personalcontrollings.  55

5.3.  Zentrale Ansätze im Personalcontrolling  57

5.3.1.  Humanvermögensrechnung (Human Resource  

Accounting  )  57

5.3.2.  Kennziffern als Controllinginstrument  59

5.3.3.  Kostenanalytischer Ansatz.  63

5.3.4.  Weitere Ansätze zum Personalcontrolling  64

5.4.  Grundmethodik des Personalcontrollings  66

5.5.  Personalcontrolling in Center-Konzepten  72

5.5.1.  Preiskalkulation für Personaldienstleistungen.  72

5.5.2.  Verrechnungspreismodelle für Personaldienstleistungen  74

5.5.3.  Kostenrechnungs- und Controllingsysteme für das Profit-  

Center   77

5.6.  Fazit.  81

III

6.  Ausblick - Die virtuelle Personalarbeit.  81

7.  Schlussfolgerungen.  84

Anlagenverzeichnis   85

Literaturverzeichnis   86

Internetquellen..........................................................................................   94

Eidesstattliche  Versicherung  

IV

Darstellungsverzeichnis

Abb. 1:

Schematische Darstellung des Einliniensystems ....................................... 6 in Anlehnung an: Einliniensystem, in: Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (1999), S. 130

Abb. 2:

Schematische Darstellung des Mehrliniensystems .................................... 8 in Anlehnung an: Strukturform der Mehr-Linien-Organisation, in: Schertler, W.: Unternehmensorganisation (1998), S. 40

Abb. 3:

Schematische Darstellung der Stab-Linien-Organisation ........................... 9 in Anlehnung an: Strukturform der Stab-Linien-Organisation, in: Schertler, W.: Unternehmensorganisation (1998), S. 41

Abb. 4:

Schematische Darstellung der Matrixorganisation ................................... 11 in Anlehnung an: Strukturform der Matrixorganisation, in: Schertler, W.: Unternehmensorganisation (1998), S. 43

Abb. 5:

Grundstruktur des divisionalen Personalreferenten-Systems................... 19 in: Bühner, R.: Personalmanagement (1994), S.426

Abb. 6:

Funktionen des Wertschöpfungs-Centers Personal ................................. 31 in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center (1998), S.48

Abb. 7:

Wertschöpfungs-Center Personal nach Oechsler .................................... 31 in: Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit (2000), S.8

V

Abb. 8:

Grundstruktur des Wertschöpfungs-Centers Personal ............................. 33 in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center (1998), S.49

Abb. 9:

Center-Konzepte für den Personalbereich ............................................... 54 in Anlehnung an: Center-Konzepte für den Personalbereich, in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center (1998), S.54

Abb. 10:

Arten von Kennzahlen .............................................................................. 60 in Anlehnung an: Kennzahlen-Systematik, in: Wunderer, R./ Schlagenhaufer, P.: Personal-Controlling (1994), S. 113

Abb. 11:

Personalkosten in Prozent der Wertschöpfung ...................................62-63 in: Schulte, C.: Personal-Controlling mit Kennzahlen (1989), S. 110

Abb. 12:

Aufgabenfelder des Personalcontrollings und ihre exemplarische

Konkretisierung ........................................................................................ 68 in: Scholz, C.: Personalmanagement (1993), S. 659

Abb. 13:

Beispiele für ebenenspezifische Controllingobjekte ................................. 68 in: Scholz, C.: Personalmanagement (1993), S. 660

Abb. 14:

Alternative Positionierungen des Personalcontrollings............................. 71 in: Scholz, C.: Personalmanagement (1993), S. 670

VI

Abb. 15:

Repetitive Einstufung ausgewählter Personaldienstleistungen ................ 74 in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center (1998), S. 249-250

Abb. 16:

Mehrstufige Profit-Center-Erfolgsrechnung .............................................. 78 in: Wunderer, R./Arx v. S.: Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center (1998), S. 296

Abb. 17:

Virtuelle Personalabteilung....................................................................... 83 in: Thom, N./Zaugg, R. J.: Personalorganisation in der Schweiz (1999), S. 30

VII

1. Einleitung

1.1. Gegenstand der Arbeit

Lange Zeit hat sich das Personalmanagement auf operative Funktionen sowie Administration beschränkt. Doch in Zeiten von wachsendem Wettbewerbsdruck und Kostensenkungsprogrammen in allen Unternehmensbereichen kommt auch das Personalmanagement nicht umher, seine Leistungen unter marktwirtschaftlichen Bedingungen zu erstellen und anzubieten. Eine betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Personalarbeit ist deshalb unerlässlich. Die Fachbereiche in den Unternehmen, welche die Dienste des Personalmanagements in Anspruch nehmen, werden zu Kunden, der Personalbereich selbst wird zum internen Dienstleister. Damit muss sich auch das Selbstverständnis des Personalmanagements ändern. Es muss sich als kundenorientierter Dienstleister sehen, für den Kundenorientierung, Dienstleistungsqualität, Effizienz und Effektivität im Vordergrund stehen. Im Folgenden wird versucht zu zeigen, wie das Personalmanagement dieser Aufgabe gerecht werden kann. Zu Beginn wird kurz auf die Entwicklung des Personalmanagements eingegangen, um aufzuzeigen, welchem rasanten Wandel das Personalmanagement unterliegt. Es werden die funktionalen und divisionalen Organisations-formen für den Personalbereich erläutert. Darauf folgend wird dargestellt, wie eine betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Personalarbeit umgesetzt werden kann. Hierbei ist eine Steuerung der Personalarbeit nach Center-Konzepten (Cost-, Service-, Profit-Center) eine durchaus denkbare Lösung. Durch die Einführung von Verrechnungspreisen im Personalmanagement können Personalleistungen bewertet und auf ihre Effizienz hin überprüft werden. Damit ist auch ein indirekter Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen möglich. Wird der Personalbereich als Profit-Center geführt, kann die Personalarbeit auch einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten. Als nächster Schritt wäre das Outsourcing einzelner Personalbereiche oder der gesamten Personalarbeit zu sehen, was jedoch nicht immer möglich ist. Im letzten Teil wird gezeigt, wie Personalleistungen bewertet und somit auf ihre Effizienz hin überprüft werden können. Mittels des Personalcontrollings soll die

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Personalarbeit zahlenmäßig erfassbar gemacht werden. Es wird kurz auf die zentralen Ansätze im Personalcontrolling eingegangen und die Grundmethodik des Personalcontrollings aufgezeigt. Im Anschluss daran werden die Preiskalkulation und Verrechnungspreismodelle für Personaldienstleistungen vorgestellt und auf die Erfolgsrechnung für das Profit-Center-Konzept eingegangen. Als Ausblick auf zukünftige, mögliche Formen des Personalmanagements wird zum Abschluss kurz auf die Virtualisierung der Personalarbeit eingegangen.

Da die Organisation der Personalarbeit erheblich durch die Unternehmensgröße mitbestimmt wird und Steuerungskonzepte für das Personalmanagement erst bei größeren Unternehmen an Bedeutung gewinnen, beziehen sich die Ausführungen und Überlegungen dieser Arbeit auf Großunternehmen. In Einzelfällen können sie auch für größere mittelständische Betriebe bedeutsam sein. Für Klein- und Familienbetriebe sind die theoretischen Grundlagen und die daraus folgenden Erkenntnisse dieser Arbeit weniger von Bedeutung.

1.2. Phasen der Entwicklung der Personalarbeit

Die Entwicklung des Personalmanagements lässt sich nach Wunderer und v. Arx in 5 Schritten ¹ darstellen. Nach Wunderer und Kuhn ² sind dabei die zentralen Abgrenzungskriterien die sich ändernden Funktionen, die wechselnden Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation sowie eine jeweils „zeitgemäße“ Wandlung der handlungsleitenden Philosophie. Wunderer und v. Arx fügen diesen Abgrenzungskriterien mit dem Kriterium Strategie ³ noch ein weiteres hinzu.

I. Bürokratisierung

Die Phase der bürokratischen Personalarbeit erstreckte sich bis ca. 1960. Bis dahin bestand die Hauptaufgabe des Personalmanagements darin, die

S. 24-25

2

Personalakten zu verwalten und personalpolitische Entscheidungen durchzuführen. Die Verantwortlichkeit hierfür lag bei der kaufmännischen Leitung, welche ihre Strategie im Aufbau von administrativen Personalfunktionen sah. Die Philosophie der Personalarbeit in der damaligen Zeit beschränkte sich dabei auf die kaufmännische Bestandspflege der Personalkonten.

II. Institutionalisierung

Ab 1960 erfolgte eine Spezialisierung der Personalarbeit, das Personalwesen wurde zentralisiert und die Personalleiter mussten sich zunehmend professionalisieren. Die Philosophie der Institutionalisierung lag in der Anpassung des Personals an die organisatorischen Anforderungen (Sozialisationskonzept). Neben den Kernfunktionen wie Verwaltung, Einstellung und Einsatz des Personals und der Entgeltfindung gewann der Ausbau einer qualitativen Sozialpolitik an Bedeutung. Aspekte wie Bildung, Freizeit und Arbeitsplatzgestaltung hielten Einzug in die Arbeit des Personalmanagements. Die Verantwortung hatten nun die Personalleiter (in Groß- und Mittelbetrieben) zu tragen.

III. Humanisierung

Mit der Humanisierung (ab ca. 1970) der Personalarbeit änderte sich auch die Philosophie. Die Organisation sollte sich nun an die Mitarbeiter anpassen. Als Strategie verfolgte man eine weitere Spezialisierung, den Ausbau sowie eine Mitarbeiterorientierung der Personalfunktion. Als Hauptfunktionen wurden die Humanisierung, Partizipation und der Ausbau der qualitativen Funktionen gesehen. Es wurde Wert auf eine kooperative Mitarbeiterführung gelegt, die Personalbetreuung nahm zu. Die Lebensqualität der Mitarbeiter sollte durch eine Humanisierung der Arbeitszeiten, der Arbeitsumgebung und der Arbeitsplätze gesteigert werden. Es wurde auf die individuellen Bedürfnisse einzelner eingegangen, eine Selbstverwirklichung der Mitarbeiter (z.B. durch Aus- und Weiterbildung) sollte möglich werden. Mit der Humanisierung der Personalarbeit teilte sich die Verantwortung auf das Personalressort in der Geschäftsleitung, die Personalstäbe und die Arbeitnehmervertretung auf.

3

IV. Ökonomisierung

Ab ca. 1980 kam der Wirtschaftlichkeitsgedanke im Personalmanagement auf. Die Philosophie der Ökonomisierung lag in der Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten. Die strategischen Ziele waren in der Dezentralisierung, Entbürokratisierung und Rationalisierung von Personalfunktionen zu finden. Hauptaufgaben waren die Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte. Die Verantwortlichkeit hierfür lag bei der Geschäftsleitung, dem Personalwesen und dem Linienmanagement.

V. Unternehmerische Orientierung

Mit der unternehmerischen Orientierung (ab ca. 1990) der Personalarbeit wird der Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource gesehen. Das Personalmanagement soll den Mitarbeiter als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Das oberste Ziel dieser Philosophie ist die Wertschöpfung. Die Strategie liegt in der Zentralisierung der strategischen und konzeptionellen Personalarbeit bei gleichzeitiger Delegation der operativen Personalarbeit an die Linie oder an interne/externe Dienstleister. Die Hauptaufgaben des Personalmanagements hierbei sind ein unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten bei allen wesentlichen Unternehmensentscheidungen. Damit entsteht gleichzeitig auch eine integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmensphilosophie, -politik und -strategie. Die Geschäftsleitung, insbesondere ein für Personal (Human Ressourcen und Humankapital) verantwortliches Mitglied, das zentrale Personalmanagement als „Wertschöpfungs-Center“ sowie dezentrale Personalstellen und Linien sind für die Erfüllung der personalwirtschaftlichen Aufgaben, unter dem Aspekt der betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der Personalarbeit, verantwortlich.

4

2. Organisation und Steuerung der Personalarbeit

2.1. Steuerung der Personalarbeit

Die Steuerung und Leitung der Personalarbeit befasst sich mit der vertikalen Strukturierung, der hierarchischen Über- und Unterordnung von Stellen ⁴ . Eine Stelle wird definiert durch ein personenbezogenes Bündel von Aufgaben. Viele Stellen in einem Unternehmen enthalten sowohl Leitungs- wie auch Ausführungsaufgaben. Stellen, die teilweise oder ausschließlich Leitungsfunktionen innehaben, werden als Leitungsstellen oder Instanzen bezeichnet. ⁵ Die Leitungsstellen in der Linie unterhalb der Unternehmensleitung bezeichnet man als Linieninstanzen. ⁶ Durch eine solche Untergliederung entsteht ein Leitungssystem. In einem solchem Leitungssystem sind die vertikalen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von großer Bedeutung. Die hierarchischen Beziehungsmuster ⁷ werden durch Kompetenzen zur Willensbildung und -durchsetzung gebildet und lassen sich nach bestimmten Strukturformen differenzieren. 8

Nach Schertler lässt sich das Verhältnis von Vorgesetzten und Mitarbeitern durch folgende Systeme gestalten: 9

• Linienorganisation

• Stab-Linien-Organisation

• Matrixorganisation

2.1.1. Linienorganisation

2.1.1.1. Einliniensystem

Die Linienorganisation lässt sich in das Einliniensystem und das Mehrliniensystem unterteilen. Das Einliniensystem beruht auf dem von Fayol

(Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation (1992), Sp. 2321-2332

Organisation (1992), Sp. 1229-1239

Handwörterbuch der Organisation (1992), Sp. 791-807

5

Abb. 1: Schematische Darstellung des Einliniensystems

entwickeltem Prinzip „Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung“ ¹⁰ . Danach ist jeder Stelle nur eine einzige Stelle vorgesetzt, von welcher sie Anweisungen erhält und an die sie Rückmeldung erstattet. ¹¹ Die Verbindung zwischen den beiden Stellen besteht aus einer einzigen Linie (vgl. Abb. 1). Die Struktur ist beim Einliniensystem eindeutig gegliedert und die einzelnen Leitungsebenen sind genau differenziert. 12

Die Vorteile ¹³ dieses Systems liegen in dem relativ einfachen organisatorischem Aufbau. Es gibt eindeutige Unterstellungsverhältnisse mit genauen Kompetenzabgrenzungen. Jeder Mitarbeiter hat immer nur einen Vorgesetzten. Durch genau festgelegte Instanzenwege (Dienstwege) wird die Hierarchie vor Ein- und Übergriffen durch Dritte geschützt. Als Nachteile ¹⁴ können die fehlende Dynamik sowie die langwierigen und umständlichen Instanzenwege gesehen werden. Hierdurch werden die Instanzen mit Routineaufgaben und Einzelheiten stark belastet und die Zwischeninstanzen einer kritischen Position ausgesetzt. Es kommt zu einer personalen Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Besonders in großen Unternehmen entstehen durch lange Kommunikationswege geringe Reaktionsgeschwindigkeiten. Bei Ein-

Anlehnungan: Fayol, H.: Allgemeine und industrielle Verwaltung (1929), S. 20

6

haltung des Dienstweges kann es zu Informationsverzerrungen kommen. Die Führungsspitze kann einer Überlastung ausgesetzt werden, was dann zum sogenannten „Kamineffekt“ ¹⁵ führen kann.

2.1.1.2. Mehrliniensystem

Das Mehrliniensystem beruht auf dem von Taylor entwickelten Funktionsmeistersystem ¹⁶ . Nach dem „Grundsatz der funktionalen Spezialisierung“ wird das Verhalten einer Stelle nicht durch nur eine, sondern durch mehrere direkt vorgesetzte Instanzen geregelt. ¹⁷ Der „Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung“ wird somit aufgehoben. Dieses Prinzip erstreckt sich jedoch nur auf die Beziehungen zwischen den ausführenden Arbeitern und der untersten Führungsebene. Nach Taylor kann jeder Arbeiter bis zu acht vorgesetzte Meister haben. Jeweils vier Meister im Werkstattbereich und im Verwaltungsbereich können somit für einen Arbeiter teilweise unterschiedliche oder sich widersprechende Anweisungen geben (vgl. Abb. 2, S. 8). 18

Die Vorteile ¹⁹ des Mehrliniensystems liegen vor allem in der Verkürzung der Weisungs- und Informationswege (Prinzip des kürzesten Weges) sowie in der Übereinstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenz. Durch die Funktionsteilung kommt es zu einer Spezialisierung, was wiederum auch Nachteile ²⁰ in sich birgt. Aufgrund der unübersichtlichen Mehrfachunterstellungen entstehen Probleme bei der Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten. Dadurch sind eine einheitliche Leitung und Zuordnung der Gesamtverantwortung nicht immer möglich. Dies kann zu Verunsicherungen bei den Mitarbeitern, aufgrund lückenhafter oder sich widersprechender Anweisungen, führen. Die vorgesetzten Spezialisten können den Blick für das Ganze verlieren, wodurch neue Konflikte entstehen können.

schaftlicher Betriebsführung (1913)

7

2.1.1.3. Mischformen

Beide zuvor dargestellten Prinzipien sind nicht ausschließlich formuliert, sondern stellen extreme organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten dar. Ein Vergleich von Vor- und Nachteilen zwischen beiden Systemen zeigt, dass in etwa die Vorteile des einen Systems die Nachteile des anderen Systems sind und umgekehrt. In der Praxis finden deshalb häufig Mischformen aus beiden Systemen Anwendung. ²¹ Welches Prinzip hierbei den größeren Einfluss auf die Organisationsform der Steuerung der Personalarbeit ausübt, „... hängt davon ab, welche sachlichen und persönlichen Beschränkungen zu beachten sind und welche Ziele es durch organisatorisches Handeln zu erreichen gilt“ ²² .

2.1.2. Stab-Linien-Organisation

Die Linienorganisation kann auf den oberen hierarchischen Stufen durch Stabstellen ²³ ergänzt werden, die die Linieninstanzen fachlich unterstützen (siehe Abb. 3). In diesem Fall spricht man dann von einer Stab-Linien-Organisation. Eine Stabstelle hat prinzipiell keine Entscheidungs-

derOrganisation (1992), Sp. 2310-2321

8

und Weisungskompetenzen und ist somit keine Leitungsstelle. ²⁴ Sie nehmen Aufgaben wahr, die der Entscheidungsphase vor- oder nachgelagert sind. In der Praxis ist eine klare Abgrenzung der Kompetenzaufteilung zwischen Linieninstanz und Stabstelle jedoch nicht möglich, sie stellt nur eine idealtypische Strukturform der Leitungsbeziehungen dar. Stabstellen haben aufgrund ihrer hohen fachlichen Kompetenz einen starken Einfluss auf Entscheidungen der Vorgesetzten und somit eine indirekte Führungsfunktion. 25

Die Vorteile der Stab-Linien-Organisation liegen bei der Entlastung der Linieninstanzen in spezifischen Fachfragen, bei der Entscheidungs-vorbereitung und der Kontrolle. Durch Entlastung der Führungskräfte wird die Koordination verbessert, es findet eine Fusion von Spezialistendenken mit dem Problemlösungsdenken der Linie statt, wodurch eine Verbesserung der Entscheidungsqualität erreicht wird. Sind jedoch keine klaren Kompetenzabgrenzungen zwischen Stab und Linie vorhanden, können Probleme auftreten. Es besteht auch die Gefahr der Entwicklung zu großer Stabsstelleneinheiten. Weitere Nachteile können die unkritische

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Übernahme der Vorschläge der Stabstellen durch die Linieninstanzen und eine Minderung der Transparenz von Entscheidungsprozessen sein. 26

In größeren Unternehmen werden nicht nur Stabstellen, sondern auch sogenannte zentrale Stellen oder zentrale Dienste eingerichtet, die über den Kompetenzrahmen von Stabstellen hinaus mit umfangreichen funktionalen Kompetenzen ausgestattet sind. Dies können beispielsweise zentrale Kontrollstellen (z.B. Rechnungswesen, Controller), oder zentrale Funktionsbereiche (z.B. Einkauf, Personal) sein. In solchen zentralen Dienststellen können kostenintensive Fachspezialisten, welche für einen einzelnen Unternehmensbereich zu kostspielig wären, eingesetzt werden. Des weiteren ist eine zentrale Koordination spezifischer Aufgabenstellungen und eine Ausschöpfung von Synergiepotentialen möglich. 27

2.1.3. Matrixorganisation

Bei der Matrixorganisation handelt es sich um eine besondere Form des Mehrliniensystems. Die Leitungsfunktionen werden innerhalb des Matrixsystems aufgeteilt, eine untergeordnete Stelle (Matrixschnittstelle) erhält nun von zwei übergeordneten Leitungsstellen Anweisungen (vgl. Abb. 4). In den meisten Fällen ist eine Leitungsstelle funktionsorientiert und die andere Leitungsstelle objektorientiert. Die oberste Instanz in diesem System ist die Matrixleitung. Ihr sind sämtliche Matrixstellen unterstellt. Die Hauptaufgaben der Matrixleitung liegen in der Koordination der Matrixstellen und der Schlichtung von Konflikten. 28

Als Vorteile ²⁹ der Matrixorganisation sind vor allem die Verkürzung der Kommunikations- und Weisungswege und eine Entlastung der Leitungsspitze zu nennen. Das Hierarchiedenken ist in diesem System kaum ausgeprägt, dadurch wird ein ständiger Anreiz zur Teamarbeit gegeben. Daraus wiederum entsteht auch ein hohes Problemlösungspotential durch den kombinierten Einsatz verschiedener Fachspezialisten. Innerhalb dieser Organisationsstruktur entsteht eine hohe Flexibilität und An-

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passungsfähigkeit an sich ändernde Umweltbedingungen durch die bestehenden Querverbindungen.

Die Problematik des Matrixsystems ist insbesondere in der Überschneidung der Kommunikations- und Weisungswege zu sehen. ³⁰ Weitere Nachteile ³¹ stellen der große Bedarf an Führungskräften und der damit verbundene umfangreiche Kommunikations- und Abstimmungsbedarf dar. Aufgrund der Mehrfachunterstellung der Organisationsmitglieder ist keine einheitliche Leitung gegeben. Dadurch wächst die Gefahr von Kompetenzkonflikten und zu vieler Kompromisse. Dies kann zu Zeitverlusten bei der Entscheidungsfindung und einem Zwang zur Kompetenzregelung an den Schnittstellen führen. An die Matrixleitung und die Leitungsstellen werden daher hohe Anforderungen, besonders an ihre Kooperations- und Teamfähigkeit, gestellt, um diesen Problemen entgegen zu wirken.

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2.2. Steuerungskonzepte für den Personalbereich

Die Beziehungen innerhalb der zuvor vorgestellten Leitungssysteme lassen sich über verschiedene Konzepte steuern. Diese Konzepte reichen von einer hierarchischen bis hin zu einer marktmäßigen Steuerung. Es können hierbei folgende Steuerungskonzepte unterschieden werden: 32

• Hierarchie

• Bürokratie

• Soziale Netzwerke

• Markt

Hierarchie

Die hierarchische Steuerung der Personalarbeit beruht auf der Grundlage von Entscheidungen und Weisungen. Der unterstellte Mitarbeiter wird hierbei als Untergebener gesehen. Das Ziel der Mitarbeiter ist die Zufriedenstellung der Vorgesetzten. Diese wählen die Mitarbeiter nach Anpassungsfähigkeit und -bereitschaft, Verlässlichkeit und Durchführungsbereitschaft aus.

Bürokratie

Eine bürokratische Steuerung beruht auf der Grundlage von Regeln und Vorschriften. Sie sieht alle Mitarbeiter als Mitglieder und verlangt von ihnen Kompetenz, Erfahrung und Verlässlichkeit sowie Regelorientierung und Gerechtigkeit. Hauptziel der Mitarbeiter in einem bürokratischen System ist die persönliche Zufriedenheit.

Soziale Netzwerke

Innerhalb eines sozialen Netzwerkes werden alle Individuen als „Mit-Arbeiter“ gesehen. Die Grundlage in solchen Netzwerken bilden Verpflichtungen und Gefühle. Die Bezugsgruppen innerhalb eines sozialen Netzwerkes richten sich auf die Vorgesetzten- und Mitarbeiterzufriedenheit aus. An die Mitarbeiter werden Anforderungen wie Sozialkompetenz,

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Kommunikationsfähigkeit und Hilfsbereitschaft sowie Toleranz und Akzeptanz gestellt.

Markt

Eine marktmäßige Steuerung der Personalarbeit richtet seinen Erfolg an Leistungen und Erträgen aus. Der Mitarbeiter wird als Mitunternehmer gesehen, für den die Kundenzufriedenheit an erster Stelle steht. Dieses Steuerungskonzept verlangt von seinen Mitarbeitern Kundenorientierung, die Fähigkeit für innovative Problemlösungen sowie eine Ziel- und Ergebnisorientierung.

Eine Umfrage von Wunderer/Jaritz/von Arx 1997 unter 107 Personal-verantwortlichen aus Großunternehmen in der BRD und der Schweiz hat ergeben, dass 81% der Befragten eine Verlagerung von der hierarchischen zu einer marktmäßigen Steuerung des Personalbereichs wünschenswert fänden. Immerhin noch 70% der Befragten wünschten sich eine Entwicklung hin zu einer Steuerung über interne, soziale Netzwerke. 33

2.3. Organisation der Personalarbeit

„Personalorganisation bezeichnet den Prozeß des Strukturierens personalwirtschaftlicher Aufgaben (Aufgabenanalyse und -synthese) wie auch das Ergebnis daraus, die Aufgabenzuordnung zu einzelnen Organisationseinheiten (Stellenbildung) und die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen den mit Personalaufgaben betrauten Stellen.“ ³⁴ Dabei wird die Organisationsstruktur der Personalarbeit, wie auch die Struktur des gesamten Unternehmens, von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Je nach Größe, Unternehmensgegenstand und Zielsetzung des Unternehmens können sich die Organisationsstrukturen von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. ³⁵ In kleineren Unternehmen ist das Personalwesen nur ein Teilbereich, welcher vom Eigentümer,

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