Zusammenfassung

Zusammenfassung

Ausgelöst durch die dynamische Marktsituation wird von Führungskräften erwartet, dass sie auf die vielfältigen Anforderungen einer Organisation eingehen und sich der Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter stellen. Sie müssen ihre eigene Rolle klar definieren, stabiles Beziehungsmanagement fördern und die Entwicklung psychosozialer Kompetenzen forcieren. Insbesondere bei Umstrukturierungsmaßnahmen sind Führungskräfte gefordert, manchmal auch überfordert, sich in ihrer Rolle als Begleiter und Unterstützer ihrer Mitarbeiter flexibel zu positionieren und konstruktiv mit Frustration und Widerständen umzugehen. Sie selbst müssen mit eigenen Befürchtungen, Widerständen und Frustrationen umgehen und gleichzeitig ihrer Vorbildfunktion als Führungskraft gerecht werden. (Schulze/Lohkamp 2004, 1) Einer amerikanischen Studie zufolge benötigen Führungskräfte etwa ein Fünftel der Arbeitszeit für die Verhinderung, Aufdeckung oder Bearbeitung von Konflikten. Hierbei spielen vor allem Konflikte innerhalb (Intragruppenkonflikte) sowie zwischen verschiedenen Organisationseinheiten (Intergruppenkonflikte) eine Rolle. (Höher 2004, 12) Um Konflikte zu bearbeiten, sich Ursachen bewusst zu werden, Perspektivwechsel zu vollziehen und Kommunikationsdefizite zu erörtern, kann das Gespräch mit Dritten förderlich sein. Die Offenheit bei diesen Gesprächen ist von der zu erwartenden Empathie abhängig. Daher ist die kollegiale Beratung als Instrument zur Konfliktbearbeitung eine Methode, bei der durch den Rollenwechsel und die Gleichrangigkeit der Teilnehmer, diese Offenheit ge- nutzt werden kann.

Inhaltsverzeichnis IV

Inhaltsverzeichnis   

Zusammenfassung.   III

Abbildungsverzeichnis.   V

1  Einleitung  1

2  Konflikte  2

2.1  Definition und Begriffsabgrenzung  2

2.2  Konfliktarten  3

2.2.1  Unterteilung nach Beteiligten.  3

2.2.2  Unterteilung in heiße und kalte Konflikte.  3

2.2.3  Unterteilung nach Inhalten  4

2.3  Konfliktdynamik  6

2.4  Konfliktpotential bei der Personalführung.  7

3  Kollegiale Beratung  9

3.1  Begriffserklärung  9

3.2  Implementierung der kollegialen Beratung im Unternehmen  10

3.3  Ablauf einer kollegialen Beratung  11

4  Konfliktbearbeitung mit Hilfe der kollegialen Beratung  14

4.1  Konfliktbearbeitungsmethoden  14

4.1.1  Brainstorming und Kopfstand-Brainstorming.  14

4.1.2  Actstorming und Kreuzverhör.  14

4.1.3  Das Thomann-Schema  15

4.2  Nutzen der kollegialen Beratung  16

4.2.1  Nutzen für Teilnehmer  16

4.2.2  Nutzen für die Organisation  17

Literaturverzeichnis   19

Anhang   20

Anhang A  Weitere Methodenbausteine zur kollegialen Beratung  21

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Eskalationsstufen eines Konflikts  

Abbildung  2: Die Phasen der kollegialen Beratung  

Abbildung  3: Das Thomann-Schema zur Visualisierung eines Anliegens  

Einleitung

1 Einleitung

Konflikte können nützlich sein. Sie verweisen auf fehlerbehaftete Sachverhalte. Konflikte verlangen nach einer Lösung und sie veranlassen Menschen dazu, solche Sachverhalte zu überdenken. Sie schärfen die Wahrnehmung und bewirken angemesseneres Handeln. Sie halten in Bewegung und können Verbesserungen anstoßen. Oftmals bergen sie große Chancen. Sie können helfen auf Probleme und Missverständnisse aufmerksam zu werden, festgefahrene Strukturen aufzubrechen sowie das eigene Verhalten zu überdenken und zu korrigieren. Sie unterstützen die Entwicklung einer stärkeren und reiferen Persönlichkeit und das Finden einer fairen Lösung für alle Beteiligten.

Trotz der genannten positiven Effekte erleben Menschen Konflikte eher als etwas Belastendes, Unangenehmes oder Ärgerliches. Sie möchten den Spannungsfeldern ausweichen und entfliehen. Sie spielen Streitereien herunter oder sammeln den Frust innerlich an. Doch ist die Bearbeitung von Konflikten nicht die langfristig bessere Alternative? Ist das sprichwörtliche ‚Dampf ablassen’ und ‚Frust von der Seele reden’ nicht die entlastendere Variante? Wie ist mit Konflikten umzugehen? Und wer besitzt ausreichend Einfühlungsvermögen und Verständnis für die Situation? Wer hat die nötige Führungserfahrung um bei der Konfliktbearbeitung zu unterstützen?

Als Wissensgrundlage für die Konfliktbearbeitung mittels kollegialer Beratung werden im ersten Kapitel die Merkmale und Arten sowie die Dynamik von Konflikten beschrieben. Im Folgenden werden die Grundlagen der kollegialen Beratung erarbeitet und anschließend einige Methoden vorgestellt. Abschließend wird der Nutzen für die Teilnehmer einerseits und für die Organisation andererseits erläutert.

Konflikte

2 Konflikte

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung

Der Begriff ‚Konflikt’ wird aus dem lateinischen Wort ‚confligere’ abgeleitet und bedeutet ‚zusammenstoßen, streiten, kämpfen’ (Kreyenberg 2004, 21; Bunk 2008, 21). Konflikte sind normal, unvermeidlich und überall zu finden, wo Menschen miteinander in Kontakt treten (Czichos 2002, 542; Seifert 2009, 9). Am Konfliktverhalten sind die Qualität sozialen Verhaltens und die Beziehungsqualität zu erkennen (Nöllke 2000, 9). Konflikte sind „Spannungssituationen, in der voneinander abhängige Menschen versuchen, unvereinbare Ziele zu erreichen oder gegensätzliche Handlungspläne zu verwirklichen“ (Kreyenberg 2004, 25). Mit dem Wort ‚Spannung’ sind unangenehme, belastende Gefühle wie Angst, Wut, Hass oder das Gefühl von Niedergeschlagenheit und Hilflosigkeit beschrieben (Kellner 2000, 24). Sind keine Spannungsgefühle vorhanden, werden Probleme nicht zwangsläufig als Konflikte bezeichnet. Hier spricht man eher von Meinungsverschiedenheiten oder einem Problem, das rational diskutiert werden kann. Die Schwelle zum Konflikt wird erst überschritten, insofern mit verschiedenen Alternativen persönliche Bedeutungen einhergehen oder Spannungen zwischen Mitgliedern einer Organisation vorhanden sind. (Kreyenberg 2004, 21; Seifert 2009, 9)

In jeder Organisation gibt es ein übergeordnetes Ziel, aus dem zahlreiche Unterziele abgeleitet werden. Dies hat zur Folge, dass nicht alle Mitglieder einer Organisation gleiche oder gleichwertige Ziele verfolgen. (Kreyenberg 2004, 24) Neben den Haupt- und Sekundärzielen verfügen die Mitglieder über verschiedene persönliche Interessen und verfolgen zur Erreichung dieser Ziele verschiedene Strategien. Hierzu nutzen sie unterschiedliche Ressourcen und nehmen unterschiedliche private und berufliche Rollen ein. Diese Rollen und damit verbundene Rollenerwartungen können kontrovers sein. Letztendlich beeinflussen alle Organisationsmitglieder, insbesondere Führungskräfte, mit ihren individuellen Persönlichkeiten das Unternehmensgeschehen. (Kreyenberg 2004, 24) Vorgesetzte müssen einen Weg finden, bei dem individuelle Stärken und Schwächen ihrer Teammitglieder, deren jeweilige Persönlichkeit und Talente hinsichtlich Sozialkompetenz sowie ihre Fähigkeiten und Gewohnheiten mit Konflikten umzugehen, beachtet werden. (Höher 2004, 13)

Nach Kreyenberg (2004, 24 f) weist jeder Konflikt folgende Bestandteile auf:

- es gibt mindestens zwei Konfliktparteien, die sich innerhalb einer Person (intrapersonell) oder zwischen zwei oder mehreren Personen abspielen,

- es besteht eine Abhängigkeit in Form eines gemeinsamen Themas, Anliegens oder Kontextes,

- es existieren Emotionen, die von einer leichten Anspannung oder einem Unwohlsein über Ärger, Angst und ähnlich starken Gefühlen bis hin zu körperlichen Symptomen gehen können,

- es gibt ein Spannungsfeld, das in verschiedenen Bereichen liegen kann. Konfliktpar- teien können divergierende Ziele oder Handlungsabsichten sowie unterschiedliche

Konflikte

Einschätzungen oder Wahrnehmungen der Situation haben. Möglicherweise gibt es knappe Ressourcen oder die Rollen und Funktionen der Parteien sind unklar. Ein weiteres Spannungsfeld kann in gestörten Beziehungen oder persönlichen Konflikten bestehen.

Die prägnanteste und meist zitierte Definition eines sozialen Konflikts findet sich bei Glasl (1999, 14f.):

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion

- zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen etc.)

- wobei mindestens ein Aktor

- Differenzen (Unterschiede, Widersprüche, Unvereinbarkeiten)

- mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt,

- dass im Realisieren eine Beeinträchtigung

- durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“

Zur Bearbeitung von Konflikten ist das Grundverständnis des Konflikts als komplexes System notwendig. Oft wird das Bild eines Eisbergs herangezogen, um den großen Anteil von unbewussten Hintergrundvorgängen zu verbildlichen, die in einem Konflikt mitwirken. (Höher 2004, 48; Klein 2002, 22; Kellner 2000, 32)

2.2 Konfliktarten

2.2.1 Unterteilung nach Beteiligten

Konflikte können nach verschiedenen Inhalten klassifiziert werden. In der Literatur wird zumeist nach Beteiligten, nach der Austragungsart und den Inhalten differenziert. Bei der Unterteilung nach einbezogenen Personengruppen unterscheidet man:

- Interpersonelle Konflikte

- Intragruppenkonflikte

- Intergruppenkonflikte

- Intraorganisationskonflikte

- Interorganisationskonflikte (Bunk 2008, 29; Czichos 2002, 548).

2.2.2 Unterteilung in heiße und kalte Konflikte

Des Weiteren kann man bezüglich der Austragungsweise in sog. ‚heiße’ und ‚kalte’ (in einigen Quellen auch ‚offene’ und ‚latente’) Konflikte unterscheiden (Czichos 2002, 551; Kreyenberg 2004, 45; Höher 2004, 50; Nöllke 2000, 14; Bunk 2008, 31; Kellner 2000, 44f.). Bei heißen Konflikten kommt es zu lauten, oft unkontrollierten Gefühlsausbrüchen. Daher sind sie für Außenstehende leichter wahrzunehmen (Kellner 2000, 44). Es herrscht ein Klima der Überempfindlichkeit und Überaktivität (Höher 2004, 50). Jede Konfliktpartei fühlt sich