Der Prozess des Insourcings dargestellt an ausgewählten
Problemfeldern im Bereich der Rehabilitation
Stefan Mischek
Diplomarbeit
mit Schwerpunkt im Fach Öffentliche Betriebswirtschaftslehre
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... III
Tabellenverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis ... V
1 Einführung ... 1
1.1 Problemdarstellung ... 1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ... 1
2
Begriffliche Abgrenzungen ... 3
2.1 Outsourcing ... 3
2.2 Insourcing ... 4
2.3 Die Rehabilitationseinrichtungen ... 5
3
Outsourcing als Entscheidungsgrundlage für das Insourcing ... 7
3.1 Grundlegende Entscheidungskriterien für ein mögliches Outsourcing ... 7
3.2 Outsourcingformen ... 9
3.3 Bereiche für ein mögliches Outsourcing ... 14
3.4 Ziele des Outsourcing ... 15
4
Der Insourcing-Prozess ... 17
4.1 Allgemeine Erläuterungen zum Insourcing ... 17
4.2 Mögliche Motive für ein Insourcing ... 18
4.2.1 Schutz des eigenen Know-hows ... 19
4.2.2 Auslastung eigener Kapazitäten ... 20
4.2.3 Individuelle Prozessgestaltung ... 21
4.2.4 Qualitätsgründe ... 23
4.2.5 Kostengründe ... 24
4.2.6 Verringerung von Zielgegensätzen ... 27
II
4.2.7 Sonstige entscheidungsunterstützende Aspekte ... 29
4.3 Mögliche Bereiche für ein Insourcing ... 31
4.3.1 Die IT-Abteilung ... 32
4.3.2 Der Reinigungsdienst ... 32
4.4 Die Realisierung eines Insourcingprojektes ... 33
4.4.1 Machbarkeitsstudie ... 34
4.4.2 Planungs- und Entwicklungsphase ... 35
4.4.3 Die Umsetzungsphase ... 37
4.4.4 Laufender Betrieb ... 39
5
Exemplarische Überlegungen für ein Insourcing anhand verschiedener
Rehabilitationseinrichtungen ... 41
5.1 Darstellung der ausgewählten Kliniken ... 41
5.2 Mögliche Rechtsformen der Rehabilitationskliniken ... 42
5.3 Analyse verschiedener Klinikabteilungen ... 45
5.3.1 Mögliche Klinikbereiche und deren Abteilungen ... 46
5.3.2 Analyse einzelner Abteilungen mit Hilfe der Nutzwertanalyse ... 48
5.4 Analyse negativer Aspekte des Insourcings ... 52
5.4.1 Hohe Personalkosten ... 52
5.4.2 Geringe Personalverfügbarkeit ... 56
5.4.3 Rückabwicklung der laufenden Verträge ... 57
5.4.4 Finanzierung notwendiger Investitionen ... 58
6
Zusammenfassung ... 59
Literatur- und Quellenverzeichnis ... VII
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 3-1.: Abhängigkeit der Kostenreduktion von dem Grad der Standardisierung ... 8
Abb. 3-2.: Vergleich Partielles-Outsourcing und Komplett-Outsourcing ... 11
Abb. 3-3.: Herkunftsbranchen von FM-Anbietern ... 13
Abb. 3-4.: Ziele des Outsourcing ... 15
Abb. 4-1.: Kostensituation beim Scheitern eines Outsourcing-Projektes ... 27
Abb. 4-2.: Verringerung von Zielgegensätzen ... 29
Abb. 4-3.: Übersicht Phasen eines Insourcingprojektes ... 34
Abb. 5-1.: Abteilungen des Hygienebereichs ... 46
Abb. 5-2.: Abteilungen des Ver- und Entsorgungsbereichs ... 47
Abb. 5-3.: Bildung eines Zielsystems am Beispiel des Reinigungsdienstes ... 49
IV
Tabellenverzeichnis
Tab. 5-1.: Bewertungsskala der Nutzwertanalyse ... 50
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Ant. Antwort
BDSG Bundesdatenschutzgesetz
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz
BGB Bürgerliches
Gesetzbuch
BMF
Bundesministerium der Finanzen
BPO
Business Process Outsourcing
bzw. beziehungsweise
CFO
Chief Financial Officer
CIO
Chief Information Officer
Diss. Dissertation
DVB Deutsche
Verkehrsbank
et al.
und andere
f. folgende
Seite
ff. folgende
Seiten
FM Facility
Management
GdWS Grundsatz
der
Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit
ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber
IT Informationstechnologie
IV Informationsverarbeitung
Jg. Jahrgang
med.
medizinisch
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
VI
NWA Nutzwertanalyse
o.g. oben
genannten
o. J.
ohne Jahresangabe
o.V. ohne
Verfasser
SSC
Shared Service Center
u. und
VEB
Ver- und Entsorgungsbereich
vgl. vergleiche
z.B. zum
Beispiel
1
1 Einführung
1.1 Problemdarstellung
Rehabilitationseinrichtungen müssen, genauso wie andere Unterneh-
men auch, effizient und effektiv arbeiten, um dem zunehmenden Wett-
bewerbsdruck standzuhalten. Sie sind beispielsweise gem. § 35 (1) S.1
Nr. 4 Sozialgesetzbuch IX gezwungen, Leistungen an Versicherte wirt-
schaftlich und sparsam zu erbringen. Um den Fortbestand gerade in
Zeiten knapper Budgets und zunehmender Komplexität von Produkten
und Dienstleistungen zu sichern, müssen die Einrichtungen daher über
Umstrukturierungsmöglichkeiten nachdenken. Im Rahmen von Bemü-
hungen zur Kostensenkung entschieden sich Rehabilitationseinrichtun-
gen die Fertigungstiefe zu reduzieren und sich auf Kernaufgaben zu
konzentrieren. Aufgrund dessen wurden einige Abteilungen oder sogar
ganze Bereiche ausgelagert und auf externe Dienstleister übertragen.
Mit der Übertragung der Aufgaben wurde weiterhin die Verantwortung
mit abgegeben. Die Einrichtungen erhofften sich dadurch Kostenein-
sparungen und eine Erhöhung der eigenen Flexibilität.
1
Doch nicht bei
allen Rehabilitationseinrichtungen wurden diese Erwartungen erfüllt. So
zeigten sich beispielsweise bereits nach kurzer Zeit Qualitätsverluste
oder unerwartete Mehrkosten auf (vgl. Fourier 2002, S. 480). Es musste
deshalb über alternative Formen der Leistungserbringung nachgedacht
werden. Ein Insourcing könnte eine mögliche Alternative darstellen.
Leistungen werden dadurch wieder selbstständig und ohne Hilfe Dritter
erbracht. Damit aus der Entscheidung keine Fehlentscheidung wird,
müssen vorab jedoch die Vor- und Nachteile näher betrachtet werden.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
"Ich weiß nicht, ob wir hier von einem Trend sprechen können. Es sind
nur einzelne Fälle.", beschwichtigte der Professor Varun Grover zum
Thema Insourcing (vgl. Hackmann 2005). In der vorliegenden Arbeit gilt
es herauszufinden, ob das Insourcing eine langfristige und sinnvolle
Alternative zum Outsourcing darstellt. Dabei soll sich schwerpunktmä-
1
vgl. www.informationweek.de
2
ßig auf die Rehabilitationskliniken konzentriert werden. Hierzu ist es
erforderlich, verschiedene Problemfelder, wie beispielsweise Personal-
kosten und die Finanzierung notwendiger Investitionen, genauer zu
betrachten, da diese für die Entscheidung zum Insourcing wichtig sind.
Zu Beginn der Arbeit müssen unverzichtbare Begriffe erläutert werden,
die für das Verständnis der Problematik der Arbeit von Bedeutung sind.
In einem weiteren Punkt werden theoretische Grundlagen des Outsour-
cings dargestellt und dabei unter anderem dessen Ziele und Formen
näher betrachtet. Der Schwerpunkt der Arbeit besteht in der Beleuch-
tung des Insourcing-Prozesses, wobei auf mögliche Motive des Insour-
cings eingegangen wird. Es werden die Bereiche vorgestellt, in denen
ein möglicher Trend zum Insourcing zu verzeichnen ist. Anschließend
wird am Beispiel eines Shared Service Center, bei dem es sich um eine
erweiterte Form des Insourcings handelt, die Realisierung eines Insour-
cingprojektes dargestellt. Um der Arbeit einen praktischen Bezug zu
geben und eventuelle Hindernisgründe für das Insourcing zu analysie-
ren, wurden Interviews mit den Führungskräften der Klinik T., der Fach-
klinik S., der Klinik M. und der Deutschen Rentenversicherung B.
durchgeführt. Zudem werden verschiedene Klinikbereiche und die da-
zugehörigen Abteilungen mit Hilfe einer Alternativenvergleichstechnik
näher betrachtet, um festzustellen, welche Form der Leistungserbrin-
gung die bestmöglichste Variante darstellt.
3
2 Begriffliche
Abgrenzungen
Im folgenden Abschnitt werden unverzichtbare Begriffe erläutert, die
einen Einblick in die Problematik der Diplomarbeit geben sollen. Für die
Begriffe Outsourcing und Insourcing existieren bisher noch keine ein-
heitlichen Definitionen. Ein Grund dafür könnte die ununterbrochene
Weiterentwicklung der Begrifflichkeiten in den letzten Jahren sein. So-
mit ist es notwendig, die Begriffe zu erläutern, um ein einheitliches
Verständnis für die Materie zu erreichen.
2.1 Outsourcing
Der Begriff des Outsourcings stammt aus dem amerikanischen und ist
zusammengesetzt aus den Wörtern outside, resource und using, was
übersetzt die Verwendung externer Ressourcen bedeutet. Dabei wer-
den bisher selbst erstellte Produkte und Dienstleistungen durch externe
Dienstleister wahrgenommen (vgl. Kreiner et al. 1996, S. 71). Diese
können beispielsweise Tochtergesellschaften, Beteiligungsgesellschaf-
ten oder ein fremdes Unternehmen sein. Dabei wird die Leistungser-
bringung durch die beiden erstgenannten auch als internes Outsourcing
bezeichnet (vgl. Pößneck 2004).
2
Bei der Abgabe von Prozessen an ein
fremdes Unternehmen wird von einem externen Outsourcing gespro-
chen (vgl. Schneider 1996, S.6). Das Outsourcing beschränkte sich
zunächst nur auf die Fremdvergabe der Informationsverarbeitung, wo-
bei jedoch heute alle auszulagernden Bereiche damit gemeint sind (vgl.
Müller et al. 1997, S. 29). Seit Beginn der sechziger Jahre sind in
Deutschland verschiedene Formen des IT- Outsourcings zu finden.
Dabei wurde sich bei der Auslagerung zunächst auf einfache Aufgaben,
wie z.B. Gehaltsabrechnungen beschränkt, die an IT-Experten abgege-
ben wurden. Dagegen sind die neunziger Jahre geprägt durch die voll-
ständige Auslagerung von betrieblichen Prozessen (vgl. Köhler-Frost
2000, S. 13). Bei einer Fremdvergabe muss unterschieden werden
zwischen der Auslagerung, bei dem lediglich nur die Funktionen an
Externe übertragen werden und der Ausgründung, bei dem das gesam-
te Potential und die Funktionen aus dem eigenen Betrieb herausge-
2
vgl. http://www.aus-innovativ.de/themen/outsourcing_4195.htm
4
nommen werden, um es somit an Serviceleister abzugeben (vgl. Kop-
pelmann 1996, S.2). Dabei wird gleichzeitig die Verantwortung und
oftmals auch das Personal an den Dienstleister übertragen (vgl. Dittrich
et al. 2004, S. 2).
Die Gründe für ein Outsourcing sind vor allem die Konzentration auf
das Kerngeschäft und die Senkung von Kosten. Dadurch erhoffen sich
die Servicenehmer wirtschaftlicher zu arbeiten, um dem zunehmenden
Wettbewerbsdruck standzuhalten (vgl. Müller et al. 1997, S. 34).
2.2 Insourcing
Häufig kommt es vor, dass erfolgreiche Outsourcingprojekte zu schei-
tern drohen. Die Gründe dafür sind beispielsweise die Unzufriedenheit
mit dem Servicegeber oder Qualitätsverluste, die durch ein Outsourcing
entstanden sind (vgl. Nicklisch 2006, S. 67 f.). Viele Unternehmen ent-
scheiden sich aufgrund dessen für ein Insourcing. Dabei werden die
ausgelagerten Bereiche wieder in den eigenen Betrieb eingegliedert.
Dadurch kommt es zu einer Verwendung interner Ressourcen. Die
Wiedereingliederung von Prozessen, die früher einmal selbst betrieben
und später ausgelagert wurden, wird auch als Backsourcing bezeich-
net.
3
Nach anderer Auffassung wird der Begriff Insourcing auch für die
erstmalige Eingliederung von Prozessen in den Betrieb benutzt, die
vorher nicht zum Aufgabenfeld gehörten.
4
Im öffentlichen Sektor wird
der Begriff auch für die Erfüllung von externen Aufgaben, die nicht zu
den eigenen gehören, verwendet, um beispielsweise die hauseigene
Kantine besser auszulasten. Dagegen wird Insourcing im privatwirt-
schaftlichen Sinne auch als die Erbringung von Leistungen im eigenen
Hause durch externe Anbieter verstanden.
5
Diese Prozesse werden in
die internen Abläufe eines Betriebes mit eingegliedert und stehen somit
nicht vollständig in der Eigenregie des Servicegebers.
6
Diese Variante
wird auch als räumliche Lieferantenintegration bezeichnet (Freiling et al.
1999, S. 4). Eine ähnliche Form ist der Shared Service. Der Ort der
Leistungserbringung wird daher auch als Shared Service Center (SSC)
3
vgl. http://hmd.dpunkt.de
4
vgl. ebenda
5
vgl. http://www.olev.de/h.htm
6
vgl. ebenda
5
bezeichnet. SSC sind eigenständige Organisationseinrichtungen, bei
der auch ,,Elemente des Marktes installiert werden" (vgl. Wisskirchen et
al. 2000, S. 185). Es unterscheidet sich von einem Outsourcing sowohl
durch eine interne Beziehung zwischen Kunden und Anbieter als auch
dadurch, dass bei einem SSC kein rechtlich selbstständiger Dienstleis-
ter vorhanden ist (vgl. Wisskirchen et al. 2000, S. 187). Das Shared
Service Center ist eine erweiterte Form des Insourcing, bei der die
Prozesse nicht nur selbstständig durchgeführt werden, sondern auch in
einer bestimmten Einheit zentral bearbeitet werden (vgl. Kestel 2004).
2.3 Die
Rehabilitationseinrichtungen
Eine Rehabilitationseinrichtung ist ein Zentrum zur Wiederherstellung
von verloren gegangenen körperlichen und geistigen Fähigkeiten und
Funktionen. Weiterhin werden in den Einrichtungen berufliche Fortbil-
dungen und Umschulungen für behinderte Menschen vorgenommen
(vgl. F.A. Brockhaus GmbH 1998, S. 185). In Deutschland werden Leis-
tungen zur medizinischen (med.) Rehabilitation hauptsächlich stationär
in Kliniken durchgeführt (vgl. Bürger et al. 2000, S. 141). Die berufliche
Rehabilitation wird in verschiedenen Einrichtungen, beispielsweise in
Berufsbildungswerken erbracht. So wurden z.B. im Jahr 2005 durch die
gesetzliche Rentenversicherung, deren insgesamt 97 eigene Rehabili-
tationskliniken
7
angehören, 804.064 med. Rehabilitationen und sonstige
Leistungen zur Teilhabe bewilligt und abgeschlossen. Weiterhin wurden
110.329 Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben im Jahr 2005 vollzo-
gen. Somit ist ersichtlich, dass die Maßnahmen zur med. Rehabilitation
und damit auch die Rehabilitationseinrichtungen einen wichtigen Be-
reich darstellen, der gerade in strukturschwachen Regionen zu einer
Verbesserung der Wirtschaft beitragen kann (vgl. Bürger et al. 2000, S.
141 f.). Das oberste Ziel im Sozialrecht ist die Wirtschaftlichkeit und
Sparsamkeit. Daher haben am 1.9.1984 die Rehabilitationsträger eine
Vereinbarung für die Durchführung von med. Rehabilitationsmaßnah-
men unter Berücksichtigung des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit und
Sparsamkeit (GdWS) geschlossen (vgl. Gerkens et al. 2006, S. 4 - 65).
7
Die Zahl setzt sich zusammen aus 93 Einrichtungen zur med. Rehabilitation und aus
4 Kinderheilbehandlungskliniken, Daten entsprechen der Anzahl aus dem Jahre 2004
(vgl. Deutsche Rentenversicherung Bund 2005, S. 17 ff.)
6
Gemäß § 3 Absatz 1 der Gesamtvereinbarung entscheiden die Rehabi-
litationsträger nach pflichtgemäßem Ermessen über Art, Umfang und
Durchführung von Leistungen. Dabei soll der GdWS mit berücksichtigt
werden (vgl. Gerkens et al. 2006, S. 4 - 67).
Die Deutsche Rentenversicherung ist mit ca. zwei Drittel aller Heilbe-
handlungen der größte Rehabilitationsträger (vgl. Bürger et al. 2000, S.
142). Weitere Träger der Rehabilitation sind z.B. die Träger der gesetz-
lichen Krankenversicherung, die Bundesagentur für Arbeit und die Trä-
ger der gesetzlichen Unfallversicherung (vgl. Löschau et al. 2001, S. 4).
7
3 Outsourcing als Entscheidungsgrundlage für das Insourcing
In Fachkreisen von Outsourcingvertretern ist immer häufiger der Satz:
,,Do what you can do best and outsource the rest" (vgl. Gienke et al.
2005) zu hören. Was sich dahinter verbirgt, welche Bereiche ausgela-
gert werden und welche Formen und Ziele für ein Outsourcingprojekt
von Bedeutung sind, soll im folgenden Kapitel dargestellt werden. Auf-
grund des begrenzten Umfangs der Arbeit ist es nicht möglich alle As-
pekte des Outsourcings anzusprechen, sodass eine Auswahl der wich-
tigsten Gesichtspunkte vorgenommen wurde.
3.1 Grundlegende
Entscheidungskriterien für ein mögliches Outsour-
cing
Was früher als klassische Make or Buy- Entscheidung bezeichnet wur-
de, bei dem lediglich einfache Aufgaben an externe Dienstleister abge-
geben wurden, wird heute unter dem Begriff Outsourcing zusammenge-
fasst. Eine Änderung ergibt sich vor allem in der Komplexität der Auf-
gaben. Heutzutage werden nicht mehr einfache Prozesse ausgelagert,
sondern weitaus komplizierte und gebündelte Vorhaben, wie z.B. die
gesamte IT- Abteilung (vgl. Schneider 1996, S. 6). Die Motive für ein
Outsourcing können sehr vielschichtig sein. So sind oftmals Kostensen-
kungen und die Flexibilitätserhöhung eines Unternehmens die aus-
schlaggebenden Gründe für eine Auslagerung.
8
Es stellt sich für einen Betrieb die Frage, welche Aufgaben zu seinen
Kernkompetenzen gehören und welche Prozesse standardisiert sind
und somit wenige Probleme im Falle einer Auslagerung darstellen
könnten. Kernkompetenzen sind Fähigkeiten, die ein Unternehmen
auszeichnen und die nicht ohne weiteres durch andere Unternehmen
nachgeahmt werden können. Diese Kompetenzen sind ein fester Be-
standteil der Unternehmensphilosophie und sollten auf längere Zeit gut
ausgebaut werden (vgl. Hodel et al. 2006, S. 63).
Durch die Ausgliederung von Standardprozessen, die nicht zu den
Kernaktivitäten eines Unternehmens gehören, kommt es im Unterneh-
8
vgl. www.informationweek.de
8
men zu einer strategischen Neuausrichtung. Das bedeutet, dass die
Mitarbeiter, die für diese nebensächlichen Aufgabenbereiche verant-
wortlich waren, sich somit nach einer Auslagerung auf die Kernangele-
genheiten des Unternehmens konzentrieren können. Durch vereinfach-
te und standardisierte Prozesse kann es zu einer Senkung der Ge-
samtkosten beim Kunden und beim Dienstleister kommen. Zum einen
kann der Dienstleister durch eine Produktstandardisierung eine gleiche
Leistung für mehrere Kunden anbieten. Dabei verringern sich die Her-
stellungskosten durch wegfallende kundenspezifische Betreuung. Zum
anderen sind bei standardisierten und weniger spezifischen Bereichen
genügend alternative Anbieter vorhanden, die im ständigen Konkur-
renzkampf miteinander stehen und somit versuchen sich gegenseitig zu
unterbieten (vgl. Wolff 2006).
Abb. 3-1.: Abhängigkeit der Kostenreduktion von dem Grad der Standardisie-
rung
(Quelle: in Anlehnung an Dittrich et al. 2004, S. 39)
Für die Reduzierung der Kosten ist der Grad der Standardisierung der
Prozesse von Bedeutung. Der in der Abbildung 3-1 dargestellte Kos-
tenverlauf hat das Bild einer S-Kurve. Er verdeutlicht, dass ein Mittel-
maß an dem Grad der Standardisierung gefunden werden muss, da
eine zu geringe bzw. eine zu hohe Standardisierung wenig Kostenredu-
zierung aufzeigen (vgl. Dittrich et al 2004, S. 39).
Dagegen besteht bei der Abgabe kernspezifischer Bereiche die Gefahr,
dass der Servicegeber seine Leistungen und Wartungsarbeiten im
Kosten-
reduktion
Grad der Standardisierung
ineffizienter
Bereich
effizienter
Bereich
9
Nachhinein verteuern könnte, da er seine Monopolstellung ausnutzen
möchte.
Weitere Kriterien, welche für eine Entscheidung zum Outsourcing von
Bedeutung sein könnten, sind die Kapazität und die Strukturierung des
Unternehmens. Mit zunehmender Unternehmensgröße, Komplexität der
Verfahren und hierarchischen Strukturen steigen die Kosten bei einem
Outsourcing (vgl. Schneider 1998, S. 49).
Nicht jedes Kriterium ist auf jedes Unternehmen gleich anzuwenden,
sondern es müssen die wichtigsten und sinnvollsten Entscheidungsas-
pekte gesucht und analysiert werden. Als hilfreich bei einer Outsour-
cingentscheidung haben sich daher unterschiedliche Checklisten erwie-
sen, welche die Vor- und Nachteile der verschiedenen Möglichkeiten
aufzeigen. Dadurch soll die Entscheidungsfindung für eine Fremd-
vergabe oder eine Eigenproduktion erleichtert werden. In einer Check-
liste können die Auslagerungsbarrieren, wie z.B. eine schwierige Quali-
tätsüberwachung, die Freigabe spezifischen Know-hows oder strategi-
sche Bedeutungen von Buy-Entscheidungen, dargestellt werden. Die
einzelnen Aspekte sind je nach Projekt von verschiedener Bedeutung
und sollten daher mit einer entsprechenden Gewichtung versehen wer-
den. Diese jeweiligen Gewichtungen werden zu einem Gesamtpunkte-
wert zusammengerechnet (vgl. Müller el al. 1997, S. 43 ff.). Zusammen-
fassend lässt sich sagen, dass ein Unternehmen für jeden in Frage
kommenden Prozess genau analysieren sollte, ob eine Fremdvergabe
sinnvoller ist als eine Eigenerstellung.
3.2 Outsourcingformen
Aufgrund der in der Literatur uneinheitlichen Begriffsdefinition des Out-
sourcings ist in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Outsourcing-
formen vorhanden. Für die meisten dieser Formen existieren keine
eindeutigen Begriffsdefinitionen. Somit ist es schwierig, eine klare Ab-
grenzung vorzunehmen. Oftmals ist mit unterschiedlichen Begriffen die
gleiche Outsourcingform gemeint. Um einen Einblick zu geben, sollen
hier die am häufigsten vorkommenden Outsourcingvarianten behandelt
werden.
10
Zu den wichtigsten Formen des Outsourcings gehören das komplette
Outsourcing und das partielle Outsourcing. Letzteres wird auch als
selektives Outsourcing bezeichnet (vgl. Nicklisch 2006, S.35). Bei dem
Komplett-Outsourcing wird ein vollständiger Bereich, wie beispiels-
weise der gesamte IT-Bereich, der früher eigenständig erbracht wurde,
sowie die gesamte Hard- und Software und die zuständigen Mitarbeiter
an einen externen Dienstleister abgegeben. Der Nachteil daran ist,
dass im eigenen Unternehmen das Know-how über die ausgelagerten
Prozesse bereits nach kurzer Zeit fast vollständig verloren gehen kann.
Weiterhin stehen beide Vertragsparteien in absoluter Abhängigkeit
voneinander und der Kunde hat somit keine weit reichenden eigenen
Entscheidungskompetenzen und Fähigkeiten über die ausgelagerten
Bereiche mehr. Um diesen Risiken entgegenzusteuern, sollte der
Dienstleister vertraglich bei verschiedenen Planungen mit einbezogen
werden (vgl. Nicklisch 2006, S.34).
Im Gegensatz dazu handelt es sich bei dem partiellen Outsourcing
um die Auslagerung von Teilbereichen, die sich auf annähernd glei-
chem sachlichem Gebiet befinden. Dabei geht es um Leistungen, die
sehr hohe Anforderungen und somit ein hohes Maß an Know-how vo-
raussetzen. Diese ausgelagerten Aufgaben werden an einen oder meh-
rere Servicegeber übertragen. Dabei ist darauf zu achten, dass eine
ständige Verfügbarkeit gewährleistet wird. Die Kernkompetenzen des
Servicenehmers sollten für den auszulagernden Bereich nicht berührt
werden (vgl. Nicklisch 2006, S.35).
Ein Vorteil des selektiven Outsourcings ist die Risikoverteilung, da im
Notfall schneller und einfacher als bei einem Komplett-Outsourcing auf
Alternativen zurückgegriffen werden kann. Ein weiterer Vorteil des par-
tiellen Outsourcings sind die kurzen Vertragslaufzeiten. Laufen die
Verträge bei großen Outsourcingprojekten meist fünf bis sieben Jahre,
sind bei einem selektiven Outsourcing eher zwei bis drei Jahre der
Normalfall.
Zunehmend verwenden mittelständische Unternehmen diese Form des
Outsourcings. Durch die Auslagerung von Teilprozessen können stan-
dardisierte Komplettlösungen angeboten werden, die gerade für mittel-
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