Inhalt

Inhalt   2

1.  Einleitung  3

2.  Das Problem der Kundenbindung im Tourismus  5

2.1  Das Kano Modell  7

2.2  Die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde  10

3.  Die Web4Trainer Software  13

3.1  Betreuung von Gästen und Patienten abseits des Aufenthalts als  

„Begeisterungs-Merkmal“?   17

4.  Welche Aspekte spielen bei der neuen Anwendung der Web4Trainer Software eine Rolle?  20

5.  Umsetzung der neuen Anforderungen  24

6.  Erscheint eine Anwendung betriebswirtschaftlich sinnvoll?  26

7.  Zusammenfassung  33

8.  Literaturverzeichnis  37

9.  Abbildungsverzeichnis  39

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Kundenbindung und ihre positiven Effekte auf Unternehmungen spielen nicht nur im Tourismus- und Dienstleistungsmanagement eine große Rolle. Gerade in diesen Bereichen scheint sich Kundenbindung aber besonders schwierig zu gestalten. Als einer der Faktoren, die in diesem Bereich eine Rolle spielen, ist „Variety-Seeking-Behavior“ zu nennen (Abbildung 1).

Als ein weiterer, das Personal, dass eine besondere Rolle spielt, sind doch Kontaktpunkte zum Kunden im Dienstleistungsmanagement besonders wichtig und das richtige Wort vom geschulten Personal kann oft in der Wahrnehmung der Kunden und Gäste besser in Erinnerung bleiben, als so manch andere gute oder weniger gute Leistung. Anhand einer Service-Profit-Chain lässt sich ein Zusammenhang zwischen Dienstleitungsqualität und Gewinn darstellen (Abbildung 1). Nach der Service-Profit-Chain in Abbildung 1 führen Verbesserungen in der Dienstleistungsqualität zu zufriedeneren Kunden. Diese erhöhte Kundenzufriedenheit führt dazu, dass die Kunden an den Dienstleister gebunden werden und zu loyalen Stammkunden werden. Langfristig führt eine höhere Kundenbindung zu verringerten Kosten, da das Halten von Stammkunden deutlich geringere Kosten verursacht, als die Akquisition neuer Kunden und die bereits vorhandenen Informationen über den Kunden eine effizientere Bedienung ermöglichen. Gleichzeitig führt eine höhere Kundenbindung auch zu höheren Umsätzen, da im Zeitablauf oft ein zunehmender Anteil der Ausgaben von Stammkunden aktiviert werden kann. 1

1 Vgl. Hannich 2008, S. 5. , Vgl. Meyer 2004, S. 282

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Kundenbindung entsteht aber auch, wenn die Destination oder touristische Unternehmung dem Kunden einen Mehrwert gegenüber den Mitbewerbern bieten kann. Natürlich wird solch ein Mehrwert oft über Preisgestaltung erzeugt. In Zeiten der Globalisierung läuft man mit dieser Strategie aber durchaus Gefahr, von Mitbewerbern aus Billiglohn-Ländern verdrängt zu werden. Nachhaltiger scheint es zu sein, dem Kunden oder Gast etwas Besonderes zu bieten, also den vielzitierten USP (Unique Selling Proposition) zu beziehen. Der Kontakt und die Betreuung der Kunden abseits des Aufenthaltes könnten an dieser Stelle neue Möglichkeiten eröffnen und helfen sich von Mitbewerbern abzugrenzen. Eine neue Serviceleistung, also die für den Kunden oder Gast, einen eindeutigen Mehrwert bedeutet. ² Ziel dieser Arbeit ist es nun, zu untersuchen und hinterfragen, ob es mit der Web4Trainer Software möglich, ist diesen Mehrwert zu bieten und Kundenbindung zu erzeugen. Welche Anpassungen an der bestehende Software vorzunehmen sind, um eine sinnvolle Anwendung in Thermen-Hotels zu ermöglichen und ob eine Anwendung auch nach betriebswirtschaftlichen Aspekten umzusetzen ist. Dieser Versuch wird mit Hilfe des Eurothermen Resort Bad Ischl und an dessen Beispiel unternommen. Mitarbeiter des Betriebes werden in Form von Interviews, ihre

2 Vgl. Bruhn, Stauss 2007, S. 387 ff.

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Erfahrung aus der täglichen Praxis sowie eigene Überlegungen in dieses Projekt mit einbringen. Anhand dieser Anregungen wird dann versucht, die Web4Trainer Software anzupassen und zu prüfen, ob ein Testbetrieb sinnvoll wäre.

Kundenbindung im Tourismus ist generell ein viel diskutiertes Thema. Gerade im Tourismus haben veränderte Konsumgewohnheiten in unserer Gesellschaft in den letzten Jahren neue Probleme für Dienstleistungsanbieter und Destinationen mit sich gebracht. Waren vor wenigen Jahren noch Status oder Flucht zentrale Motive der Touristen, die keine ausgefeilten Attraktionen bedingten und somit viele austauschbare Destinationen zur Folge hatten, die ausschließlich über den Preis konkurrierten; hat die, durch den zunehmenden Wohlstand entstandene, gleichermaßen zunehmende Reiseerfahrung (Vgl. auch Variety-Seeking-Behavior ³ ) zu starken Veränderungen bei Werten, Motiven und folglich dem Verhalten geführt. Touristische Unternehmen und Destinationen müssen sich strategisch neu positionieren, Märkte werden neu segmentiert. Der demographische Wandel muss ebenfalls berücksichtigt werden. Gerade dieser spielt eine immer größere Rolle. Die Generationen 50+ sind eine hartumkämpfte und lukrative Zielgruppe. 50 oder 60 jährige Menschen sind heute gesund und aktiv, wie 40 Jährige im vorigen Jahrhundert, dabei aber noch einkommensstärker oder zusätzlich vielleicht schon im Ruhestand. Diese Menschen haben viel Geld und viel Zeit. Das macht sie für den Tourismus interessant und „gefährlich“ zu gleich. Sie sind mit dem World-Wide-Web vertraut, empfangen „Shopping Kanäle“ und sind offen für viele neue Trends. Sie bringen ein enormes Maß an Zeit dafür auf, sich best möglich zu informieren und Vergleiche anzustellen, sie sind auf der Suche nach dem USP ohne es zu wissen, sie wollen das Besondere. Für die touristische Destination oder das Unternehmen bedeutet das mehr denn je, den Druck etwas Besonderes bieten zu müssen. 4

3 Vgl. Meyer 2004, S.282 ff.

4 Vgl. Bruhn, Stauss 2007, S. 387 ff.

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Demographischer Wandel, zunehmender Wohlstand und neue Technologien bedeuten gleichzeitig ein weiteres Problem für den Tourismus: veränderte Mobilität. Nicht nur Informationen können heute schneller gewonnen und verarbeitet werden, auch Distanzen werden immer schneller und müheloser überwunden. Zur Folge hat dieser Umstand einerseits für den Reisenden eine wachsende Anzahl an für ihn erreichbaren Destinationen, andererseits für die touristischen Destinationen und Unternehmen größeren Wettbewerb ⁵ .

Der Reisende genießt die Vielzahl an Möglichkeiten und kostet diese auf der Suche nach dem besonderen voll aus, die Destinationen und Unternehmungen versuchen durch das besondere Etwas Kundenbindung zu erzeugen. Denn eines gilt heute wie damals: sind Kunden einmal von einer Leistung überzeugt, bleiben sie lieber bei dieser bekannten zufriedenstellenden Leistung, als zu einer konkurrierenden, deren Qualität subjektiv unsicher ist, zu wechseln. ⁶ Da im Urlaub das „sich belohnen oder sich etwas gönnen“ im Vordergrund steht, nehmen Kunden oft sogar höhere Preise als bei Mitbewerbern in Kauf, wenn die Leistung subjektiv stimmt. Subjektiv ist dabei ein entscheidendes Wort. Kundenbindung ist, betrachtet man den Kunden, ein Prozess, der auf einer Vielzahl psychologischer Prozesse aufbaut. Dabei spielen nicht alleine kognitive Prozesse wie Erwartungsdiskonfirmations-Paradigma, Gerechtigkeits- und Attributionstheorie eine Rolle, sondern auch emotionale Komponenten. ⁷ In der Literatur findet man in diesem Zusammenhang das Konzept des Neobehaviorismus. Dabei werden faktische Verhalten und in auf Einstellung beruhende Verhaltensabsicht voneinander getrennt. Das faktische Verhalten umfasst dabei den Wiederkauf, das Cross-Buying, die

Weiterempfehlungsabsicht sowie eine Preiserhöhungstoleranz. KRAFT ergänzte diese Ansicht noch um die bisherige Dauer der Geschäftsbeziehung als Indikator der Kundenbindung. Die einstellungsbasierte Kundenbindung wurde u.a. von DICK und BASU 1994 weiter unterteilt. Dabei bemerkten sie, dass „wahre“ Loyalität eines Konsumenten lediglich durch gleichzeitige Berücksichtigung seiner kognitiven,

5 Vgl. Pechlaner u.a. 2005, S.89

6 Vgl. Hannich, 2008, S. 10f

7 Vgl. Lindenmeier 2005, S. 94ff.

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affektiven sowie konativen Strukturen zum Vorschein kommt. OLIVER erweiterte dieses Modell noch um die aktionale Loyalität. ⁸ Letztendlich ist das Handeln natürlich das Entscheidende.

Auch der Kundennettonutzen ist ein subjektives Konstrukt. Jeder Kundenbindung geht ein „Erst“- Kauf voran. Damit ein Kunde aber eine Kaufentscheidung trifft, muss der Nutzen, den er aus diesem Kauf zieht (Gegenüberstellung nutzenstiftende Komponente - nutzenmindernde Komponente), für ihn positiv ausfallen. Ob für den Kunden dabei z.B. eher der Preis oder die Qualität eine Rolle spielen, ist wie angesprochen, subjektiv. 9

Beschäftigt man sich mit der Frage, wie Kunden solch einen Nutzen wahrnehmen, oder ein zum Mitbewerber unterscheidender Wert entsteht, stößt man in der Literatur der letzten Jahre schnell auf das Kano-Modell. Dabei spielt die Kundenzufriedenheit eine zentrale Rolle.

8 Vgl. Vogl 2006, S.36 f.

9 Vgl. Vogl 2006, S. 17 f.

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Abbildung 2

Das Kano-Modell unterscheidet fünf Ebenen der Qualität:

• Basis-Merkmale, selbstverständlich Eigenschaft (Must-be)

• Leistungs-Merkmale, bewusste Eigenschaften (One-dimensional)

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• Begeisterungs-Merkmale, Nutzen stiftende Merkmale (Attractive)

• Unerhebliche Merkmale (Indifferent)

• Rückweisungs-Merkmale (Reverse)

Vereinfacht dargestellt könnte man sagen, dass Kano’s Herangehensweise ähnlich ist, wie bei Herzberg und seiner Zwei-Faktoren-Theorie. Herzberg stützt sich auf die Pittsburgh-Studie aus dem Jahr 1959, in der etwa 200 Buchhalter und Ingenieure in Interviews nach Situationen, in denen sie ihre Arbeit als außerordentlich gut oder außerordentlich schlecht beurteilten. Als Ergebnis erkannte Herzberg zwei Faktoren, nämlich Motivatoren und Hygienefaktoren; wobei Hygienefaktoren die Rahmenbedingungen der Arbeit bilden und zu „nicht Unzufriedenheit“ führen können, z.B. Entlohnung, Kollegen, usw. Motivatoren hingegen können „Zufriedenheit“ herstellen und stehen in engem Zusammenhang mit der eigenen Arbeit, also z.B. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, usw.

Bei Kano münden seine Überlegung - stark vereinfacht - in Basis-Merkmalen und Begeisterungs-Merkmalen. Daraus lässt sich ableiten, dass Faktoren (wie z.B. Sauberkeit des Badezimmers) unterschiedlich stark auf die Gesamtzufriedenheit wirken, je nach ihrer Ausprägung. D.h., ist die Zufriedenheit bei einem Basis-Merkmal (sauberes Badezimmer) groß, ist die Auswirkung auf die Gesamtzufriedenheit trotzdem gering, da von einem sauberen Badezimmer bei einem Urlaub auszugehen ist. Wäre die Zufriedenheit mit der Sauberkeit des Badezimmers gering ist die Auswirkung auf die Gesamtzufriedenheit trotzdem hoch. Begeisterungs-Merkmale hingegen haben enorme Auswirkungen auf die Gesamtzufriedenheit wenn sie vorhanden sind und Zufriedenheit auslösen. Man könnte auch sagen, Kano‘s Begeisterungs-Merkmale erzeugen jenen Mehrwert, der zwischen Wettbewerbern den Unterschied ausmacht. Interessant ist, dass wenn diese Begeisterungs-Merkmale nicht vorhanden sind, die Gesamtzufriedenheit trotzdem in einem guten Bereich liegen kann, wenn alle Basis-Merkmale hohe Zufriedenheit auslösen. Die Leistung war dann wie erwartet, also durchaus zufriedenstellend sein. In so einem Fall im Tourismus könnte man aber durchaus erwarten, dass der Kunde seinen nächsten Urlaub in einer anderen Destination oder Betrieb verbringen wird. Kunden im Tourismus suchen heute bei durchaus gegebener Zufriedenheit Abwechslung

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(Variety-Seeking-Behavior ¹⁰ ). Gelingt es aber Begeisterungs-Merkmale zu etablieren, ist der wahrgenommene Mehrwert des Kunden groß genug, um Kundenbindung zu erzeugen. 11

An diesem Punkt könnte man durchaus annehmen, dass eine Betreuung des Kunden oder Gastes abseits des Hotelaufenthaltes solch ein Begeisterungs-Merkmal sein könnte. Es wird nicht nur eine Zusätzliche Leistung angeboten, die einen Mehrwert darstellt, sondern zusätzlich bleibt dieser Wert auch über einen längeren (als der eigentliche Aufenthalt) Zeitraum bestehen. Ein durchaus interessanter Aspekt.

Eine weitere Rolle bei Kundenbindungseffekten spielt die Frage, warum ein Kunde eine Bindung eingeht oder diese aufrecht erhält. Dabei wird in der Fachliteratur zwischen zwei Beziehungen unterschieden. „Will“ der Kunde oder „muss“ er in der Beziehung bleiben.

Im Tourismus befinden sich (zufriedene) Kunden wohl meist in Fan-Positionen. Dies bedeutet, dass wenn sie überhaupt gebunden sind, sie relativ schnell diese Bindung verlassen können. Ein Grund dafür ist z.B., dass keine zusätzlichen Kosten bei

10 Vgl. Meyer 2004, S.282 ff.

11 Vgl. Bruhn, Stauss 2007, S. 387 ff.

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einem Wechsel der Dienstleitung entstehen (wie etwa beim Wechsel eines Skischuhes eventuell auch die Bindung gewechselt werden muss). Umso interessanter wäre es natürlich, Kunden in eine „locked in“- Situation zu bekommen. Zugegebener maßen ein sehr schwieriges Unterfangen im Tourismus. Würde es aber gelingen, in einem Teilbereich eine monopolistische Stellung einzunehmen (Betreuung der Gäste abseits des Aufenthalts), wäre aus Mangel an Alternativen eine teilweise ähnliche Bindung herzustellen. Zudem könnte aber das Kundenwertpotential nicht nur durch den Aufenthalt an sich ausgeschöpft werden, sondern der Kunde im Sinne des „Up- bzw. Crossbuying“ zum Kauf zusätzlicher Leistung (Betreuung durch die Web4Trainer Software) animiert werden. Ein weiterer Aspekt des Kundenmanagements. Dabei spielt auch eine Rolle, dass Kunden die zusätzliche Leistungen eines Anbieters kaufen und damit zufrieden sind, mehr Vertrauen zum Anbieter aufbauen. Dies geht mit einer vermehrten Anzahl von Weiterempfehlungen einher. 12

Des Weiteren spielt bei der Frage der Beziehung zwischen Kunde und Dienstleistung die zwischenmenschliche Ebene eine wichtige Rolle.

Zwischenmenschliche Kontakte sind in vielen Branchen ein Element der Kundenbindung. Diese Bindung lässt sich im Electronic Business natürlich nur schwer oder gar nicht replizieren. Generell lässt sich sagen, dass die Bedeutung des persönlichen Verkäufers, zwar nicht in allen Branchen gleicher maßen aber durchaus, vom „Involvment“ des Kunden bei der Kaufentscheidung abhängt. Zusätzlich sind ein eindeutiger Trend zur Individualisierung auf der Nachfrageseite und ein gestiegenes Kundenbewusstsein auf Seite der Anbieter erkennbar.

12 Vgl. Meyer 2004, S. 264

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Individualisierungen lassen sich wiederum im Electronic Business gut realisieren. ¹³ In der Überlegung, die dieser Arbeit zu Grunde liegt, bedeuten diese Aussagen, dass die Bindung der Gäste an gut ausgebildete und geschulte Mitarbeiter durch die Individualisierungsmöglichkeiten via der Web4Trainer Software noch verstärkt werden und über einen längeren Zeitraum hinaus gehalten werden könnte. Wie weiter oben beschrieben, laut KRAFT ein entscheidender Faktor für weitere Loyalität ¹⁴ . Mit geschickter Kombination dieser Instrumente sollte es möglich sein, bestehende Bindungen zu verstärken bzw. neue Bindungen zu lukrieren. Auch PECHLANER sieht die Herausforderung im modernen Wettbewerb am Tourismusmarkt in der Entwicklung von Technologien, Know-how, Prozessen und Einstellungen, die für den Kunden einen Mehrwert im Vergleich zur Konkurrenz bieten. Zusätzlich sollte dieser Wettbewerbsvorteil schwer imitierbar sein und den Zugang zu neuen Märkten eröffnen. 15

13 Vgl. Lihotzky, 2003, S. 5

14 Vgl. Vogl 2006, S.36

15 Vgl. Pechlaner 2003, S.24

Vgl. Pechlaner u.a. 2005, S. 89

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Die Entwicklung der Web4Trainer Software begann im September 2003. Anlass war die Erkenntnis, dass im Bereich der Trainingsteuerung keinerlei nennenswerte Software Produkte am Markt vorhanden waren, die auch ausreichend Spielraum für Individualisierungen ließen. Die führenden Trainer Mitteleuropas kommunizierten mit ihren Athleten über Excel Tabellen. Wenig interaktiv einerseits und keine Möglichkeiten zur Standardisierung andererseits. Dies hatte zur Folge, dass die Trainer nur in der Lage waren eine sehr geringe Anzahl Athleten zu betreuen und die Preise dementsprechend hoch waren.

Andere Anbieter am Markt haben die Möglichkeiten in diesem Marktsegment zwar ebenfalls erkannt, setzten aber vor allem auf stark standardisierte Systeme. Große Anbieter wie 2Peak haben gut funktionierende Software, die aber wenig Raum für Individualisierung lässt, entwickelt. In solchen Systemen steht Quantität im Vordergrund, um Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Eine Vielzahl von Athleten wird zu sehr günstigen Preisen in stark standardisierten Systemen trainiert. Da nur wenige Trainer in diese Systeme integriert sind, kommt es auch zu schlechter Kommunikation zwischen Athleten und dem System.

Zum besseren Verständnis, in welchen Bestandteilen der Trainingsplanung, moderne Software wie unterstützen kann, soll an dieser Stelle der gesamte Prozess Trainingsplanung kurz angeführt werden.

• Erhebung persönlicher Daten des Athleten (medizinische Vorgeschichte, Trainingsalter, Zeitbudget, … )

• Leistungstestanalyse

• Benennung der individuellen Trainingsbereiche

• Abstimmung des Trainings auf das vorhandene Zeitbudget und die fixierten Hauptwettkämpfe

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• Regelmäßige Analyse der Entwicklung - eventuell Anpassung der Planung

• Regelmäßige Kommunikation mit dem Athleten - Anpassung der Planung nach individuellen Erkenntnissen.

• Analyse der Wettkämpfe - Rückschlüsse für die Planung

Bei standardisierten Systemen wird nur auf die ersten drei Punkte eingegangen, die Software errechnet anhand der eingegebenen Daten die Trainingsplanung. Erfordert z.B. eine Krankheit oder Verletzung eine Anpassung, ist dies nur umständlich oder oft gar nicht möglich. Manchmal erfolgt die Erstanamnese und die daran gekoppelte Eingabe der Daten online durch den Athleten selbst. Ob dieser die Daten objektiv einschätzt, oder die geforderten Parameter richtig versteht, wird hier nicht in Frage gestellt (könnte aber durchaus auch eine Fragestellung, die die Qualitätssicherung betrifft, sein). Werden alle Punkte gewissenhaft verarbeitet, entsteht ein enormer Aufwand, der die Anzahl der Athleten, die betreut werden können, stark einschränkt und damit den Preis für diese Betreuung in die Höhe treibt. Wie in Abbildung 3 dargestellt, ermöglicht die Web4Trainer Software einen logischen Kreislauf der Datenverarbeitung. Dieser Spagat zwischen Individualisierung und Standardisierung wird möglich durch speziell auf den Athleten abgestimmte Datenbanken. In der Software werden einerseits Trainingsvorlagen hinterlegt, die auf alle Athleten passen, einzig die individuellen Trainingsbereiche werden dabei über Variablen, die auf Individualwerte der Leistungstestanalyse zurückgreifen, berücksichtigt - andererseits wird eine Datenbank mit individuellen Trainingsvorlagen speziell für den Athleten erstellt. Ist diese Datenbank nach den ersten Trainingsmonaten festgelegt, lässt sich nun ein hoher Grad an Standardisierung einführen, ohne Abstriche bei der Qualität machen zu müssen. Die Kommunikation zwischen Trainer und Athlet wird ebenfalls optimiert und ökonomisiert. Dies gelingt über Nachrichtenfunktionen, wie „Trainer Info“, die direkt aus der Software als E-Mail versendet werden, oder Chatfunktionen, die ebenfalls in das System integriert sind.

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Abbildung 3

Da die Programmierer bei Web4Trainer ebenfalls aus dem Leistungssport kommen, ist auch die Kommunikation zwischen Trainern und Programmierern effektiv auf einander abgestimmt. Die Programmierer verstehen die Anforderungen, die die Trainer und Athleten stellen, und können diese sehr praxisorientiert umsetzten. Neue technische Entwicklungen bei z.B. Polar, Garmin, SRM, etc. werden auf Grund des sportlichen Verständnisses bei den Programmierern logisch in die Software eingebunden. Diese Zusammenarbeit hat ein System zur Folge, das aus Sicht der Athleten effektiv und intuitiv funktioniert. Die Abbildungen 4 und 5 zeigen Ausschnitte der Benutzeroberfläche der Web4Trainer Software.

Abbildung 4

Abbildung 5

Besonders innovativ ist die Möglichkeit spezielle Übungen (Kraftübungen, Dehnungsübungen) zu veranschaulichen. Sowohl Bilder als auch Videos können aufgenommen, mit Trainingsübungen verknüpft und in Trainingsvorlagen hinterlegt werden. Bei der Darstellung des Trainingsplans können dann über den Button „Detailansicht“ Bilder oder Videos zu Erklärung der erforderlichen Übungen gezeigt

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bzw. abgespielt werden. Eine Funktion die im Besonderen im Fokus stehen könnte bei einer Verwendung im Therapie-Bereich.

Wie schon unter Punkt 2. beschrieben, ist Kundenbindung in allen wirtschaftlichen Unternehmungen erstrebenswert, also auch im Tourismus. Erreicht werden kann diese Kundenbindung über diverse erläuterte Funktionsweisen. Betrachtet man die Möglichkeiten, die die Web4Trainer Software bietet (zusammengefasst in Abbildung 5) einerseits und die Überlegungen zur Kundenbindung in der Fachliteratur andererseits, so scheint der Versuch die Software für eine Anwendung im Medical-Wellness und Thermen-Tourismus anzupassen, durchaus einen Versuch wert zu sein. Besonders auch unter dem Aspekt betrachtet, dass der Tourismus der Wirtschaftszweig mit der geringsten Innovationsrate ist ¹⁶ . Gerade in diesem Themenfeld scheint also Potential zu liegen, sich von der Konkurrenz entscheidend abzusetzen. Auch im Tourismus werden daher in den nächsten Jahren Innovationen immer mehr im Fokus stehen.

16 Vgl. Pechlaner u.a. 2005, S.98

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Naheliegend bei der Anpassung an die neue Anwendung scheint dabei zu sein, die Ebenen der speziellen Trainingsplanung zu vereinfachen und dafür ähnlich aufgebaute Ebenen für therapeutische Maßnahmen einzuführen. Ein System also, das sowohl die Betreuung der Gäste vor Ort, als auch eine sinnvolle Weiterbetreuung abseits des Aufenthalts ermöglicht. Damit könnte ein Mehrwert für den Kunden und eine eindeutige Abgrenzung zu Mitbewerbern erreicht werden. Die Interaktivität und die Kommunikationssysteme, die in der Software bereits verarbeitet sind, scheinen auch in der neuen Anwendung Vorteile zu bringen. Einerseits kann wie in der bisherigen Verwendung schnell auf Probleme reagiert werden, andererseits ist die

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Kommunikation in beide Richtungen (auch vom Betreuten zum Therapeuten) möglich, was gemeinsam mit der Tagebuchfunktion eine „Überwachung“ ermöglicht. Durch die Auswertung der Tagebücher könnte auch auf Veränderungen (z.B. verbesserte Beweglichkeit) rasch eingegangen und Übungen angepasst oder ersetzt werden. Darüber hinaus wirkt diese „Kontrollfunktion“ bei Menschen überaus motivierend, diese Effekte wurden schon bei der herkömmlichen Anwendung beobachtet. Bei Erkrankungen, die kontinuierliche, spezielle Übungen oder Bewegung erfordert, wäre zusätzliche Motivation natürlich sehr wünschenswert. Bessere und nachhaltige Therapieerfolge könnten die Folge sein.

Im folgenden Teil sollen nun Überlegungen beschrieben werden, wie die Software verändert werden muss, um einen sinnvollen Betrieb in einem Thermen-Hotel zu gewährleisten. Dabei spielt die praktische Erfahrung der Mitarbeiter des Eurothermen-Resorts aus den Bereichen Physiotherapie und Sportwissenschaft eine entscheidende Rolle. Innovationen praxisorientiert zu entwickeln und möglichst großen Wissenstransfer zwischen beiden Seiten (Entwickler und Mitarbeiter der Unternehmung) zu ermöglichen bzw. davon in der Entwicklung zu profitieren, scheint aus zwei Gründen große Bedeutung zu haben. Einerseits wird so eine positive Grundhaltung bei den Mitarbeitern erreicht, andererseits wird der Pool an Ideen, die sinnvoll in den Innovationsprozess einbezogen werden können, dadurch erhöht. ¹⁷ Grundsätzlich zielt eine Verwendung der Software im Bereich der Nachbehandlung oder Betreuung der Patienten abseits des Aufenthaltes, auf 3 wichtige Möglichkeiten der Web4Trainer Software ab:

1. Die Betreuung über Übungen und einfache Trainingseinheiten, die über Text, Bild und eventuell Videos vermittelt werden.

17 Vgl. Pechlaner u.a. 2005, S. 112

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2. Die Kontrolle der Ausführung über die Tagebuchfunktion (Motivation). 3. Die Adaption der Programme je nach Veränderung der definierten Parameter, Kommunikation via Trainer-Info und Chat

Übungen und Übungsfolgen, genau abgestimmt auf spezielle Patientengruppen, müssten erstellt werden. Diese könnten dann wie bei der herkömmlichen Verwendung der Software in Vorlage-Datenbanken hinterlegt werden. Dazu müssen aber zuerst Patientengruppen definiert werden, für die diese Betreuung sinnvoll wäre. Die Kontrolle der Übungen würde einerseits dazu dienen, Unter- oder Überforderungen der Patienten zu verhindern. Andererseits könnte sowohl der Patient selbst über die Dokumentation seiner Daten, als auch der Therapeut, Fortschritte erkennen und kommunizieren. Dies könnte die Motivation der Patienten positiv beeinflussen.

Des Weiteren kann der Therapeut z.B. auf Verbesserungen reagieren und die Übungen gegebenenfalls anpassen, oder neue Übungen in Übungsfolgen einbauen. Der Patient hat die Möglichkeit via Trainer-Info und Chat mit dem Therapeuten Verbesserungen oder Probleme zu besprechen.

Denkt man nun zuerst an Patienten und Patientengruppen, für die solch eine Nachbehandlung interessant wäre, scheint es wichtig zu sein, den Patienten (oder Nutzern der Software) einen Anhaltspunkt zu geben, damit sie selbst Veränderungen ihres Zustandes objektiv beurteilen können. Viele Menschen können kleinere Veränderungen ihrer Symptome nicht richtig einschätzen, da ihnen die nötige Selbstwahrnehmung oder zumindest Parameter fehlen, die ihnen eine Beurteilung ermöglichen. Es scheint daher wichtig zu sein, bei der Erst-Anamnese und beim Verlassen der Einrichtung den Ist-Zustand genau festzuhalten. Die sogenannten Aktivitäten des täglichen Lebens (ADL), also z.B. „das Anziehen von Socken ist aufgrund der Einschränkung des Kniewinkels nicht selbständig möglich“, oder „das öffnen des BHs hinter dem Rücken ist nicht selbständig möglich“, oder „ im ersten Halbstock muss ich beim Stiegen steigen eine kurze Pause einlegen“, sollten in einem Fenster genau festgehalten werden. Diese Beschreibungen geben den Patienten die Möglichkeit nach einigen Wochen Veränderungen - auch kleine - genau zu vergleichen. Dieser Aspekt scheint auch deshalb wichtig zu sein, da viele

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Patienten demotiviert werden, wenn sie nach einigen Wochen therapeutischer Maßnahmen keine Veränderungen ihres Zustandes feststellen können. Oft gibt es aber kleinere Verbesserungen. Können diese auch als solche, durch exakte Dokumentation, erkannt werden, kann daraus Motivation zur kontinuierlichen Therapiefortführung entstehen.

Im Gegensatz dazu braucht auch der Therapeut Parameter, an Hand denen er Veränderungen beurteilen kann. Diese sollten je nach Parientengruppen definiert werden. Patientengruppen, für die eine Anwendung aus therapeutischer Sicht sinnvoll erscheint und gleichzeitig auch durchführbar sein sollte sind: Rückenpatienten (Haltungsschäden, Bandscheibenvorfall), Abnutzungserscheinungen des Bewegungsapparates (Hüftgelenk, nach Hüftgelenks Operationen, Knie), Atemwegs-Patienten, Bluthochdruck-Patienten, Typ-2-Diabetes. Diese Gruppen von Patienten sollen in weiterer Folge bei der Adaption der Software berücksichtigt werden. Mit Sicherheit wären auch sinnvolle Anwendungen für weitere Patientengruppen möglich, in dieser Arbeit sollen aber die Überlegungen zur Adaption der Software auf oben genannte Gruppen beschränkt bleiben, da besonders diese Gruppen im Fokus des Eurothermen-Resorts stehen und die Mitarbeiter auch demensprechend große Erfahrungen mitbringen. Für Patienten, die Probleme mit dem Bewegungsapparat haben, scheint es sinnvoll zu sein, Gradzahlen von Flexion und Extension verschiedener Gelenke angeben zu können. Des Weiteren wäre eine Schmerzskala (von 1-10, 10 ist die höchste Schmerzintensität) notwendig. Bei „normalen“ Abnutzungen sollte bei dieser Gruppe noch nicht unbedingt von Patienten gesprochen werden. Es ist eher von Menschen, die durch gezielte Bewegung ihrem Körper „etwas Gutes tun wollen“, die Rede. Z.B. Haltungsschäden durch jahrelange Schreibtischarbeit ausgleichen. Bei Menschen, die bereits ein künstliches Hüftgelenk operativ eingesetzt bekommen haben, wäre aber sehr wohl schon von Patienten zu sprechen. Diese Gruppe kann durch gezielte Kräftigung der umliegenden Muskulatur den Heilungsprozess beschleunigen. Atemwegs-Patienten kommen oft gezielt wegen der Sole-Heilquelle nach Bad Ischl. Diese Gruppe könnte mit detaillierten Atemübungen versorgt werden. Durch Messungen der Sauerstoffsättigung könnten hier auch genau Veränderungen festgestellt werden.

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Bei Patienten, die Probleme mit Bluthochdruck haben, könnte die Software wieder sehr nahe an ihrer herkömmlichen Verwendung eingesetzt werden. Einfache, regelmäßige Ausdauereinheiten wären hier wichtig zur Verbesserung der Problematik. Gemeinsam mit der Kontrolle von Blutdruck und Herzfrequenzbereichen (während der Bewegung) kann Bewegung in einem gesundheitsfördernden und nachhaltigen Ausmaß gezielt geplant werden. Hier könnte ein Mehr an Nachhaltigkeit im Vergleich zu Maßnahmen in völliger Selbstverantwortung erzielt werdenunterstützt durch gezielte Motivation des Patienten durch den Therapeuten. Typ-2-Diabetes wäre ähnlich den Bluthochdruckpatienten via der neuen Software verbesserbar. In diesem Fall kann so gut wie immer eine direkte Verbindung zwischen vermehrter Bewegung und dem Blutzuckerspiegel hergestellt werden. Sind ausreichend Daten gesammelt worden, könnte auch dem Patienten selbst im „Auswertungsmodus“ dieser Zusammenhang dargestellt werden. Erkennt der Patient eine Verbesserung seiner Problematik direkt proportional zu der wöchentlichen Stundenanzahl an gezielter Bewegung, kann aus dieser Erkenntnis Motivation für weitere Aktivitäten wachsen.

Bei all diesen Patientengruppen wäre eine nachhaltige Verbesserung ihrer Problematiken sehr wahrscheinlich. Dabei würden aber nicht nur die Menschen, sondern auch die Sozial-Systeme profitieren. Medikamentengaben könnten minimiert, eventuell sogar weitere Operationen verhindert werden. Prävention durch gezielte Bewegungs-, Therapie- und Kontrollmaßnahmen könnte auf ein neues Niveau gehoben werden und dazu führen, dass viele gesellschaftgeprägte Probleme (Haltung, Fettleibigkeit, u.a.) gar nicht erst pathologisch werden, denn in Thermen und Medical-Wellness-Einrichtungen ist entspannen angesagt. Werden dort die richtigen Methoden und Techniken angeboten, kann vielleicht zumindest ein Teil dieser Besuchergruppe zu mehr gesundheitsfördernder Bewegung motiviert werden. 18

18 Gesamter Punkt 4. aus Interview und Diskussion vgl. Schwaiger 2009 und Fellner, Staib 2010

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Bei der Einbindung dieser genannten Parameter in die Software scheinen keine großen Änderungen von Nöten zu sein. Einzig ein neuer Erhebungsbogen sollte erstellt werden. In diesem Erhebungsbogen sollte sowohl die Möglichkeit der Definition der ADLs sein, als auch die grundsätzliche Zuordnung zu einer der oben beschriebenen Patientengruppen. Individuelle Grenzwerte könnten dann dem Ist-Zustand entsprechend vorgegeben werden, also z.B. eine maximal Vorgabe für die Veränderung des Blutdrucks. Fällt die Veränderung aus diesen gesetzten Grenzen, kann dann umgehend ein Arztbesuch empfohlen werden.

Innerhalb des Tagebuchs müssten dann die jeweiligen Kontrollparameter, je nach Patientengruppe, eingebunden werden. Andere Parameter, die jetzt enthalten sind, könnten im Gegenzug herausgenommen werden, um die Anzahl der einzutragenden Werte in Grenzen zu halten. Alles in Allem scheint ein Richtwert von in etwa 10-12 verschiedener Felder im Tagebuch sinnvoll zu sein. Also bei Hüftgelenkspatienten z.B.:

1. Mental Status (zur Erhebung des seelischen Zustandes)

2. Körpergewicht

3. Schmerzstatus

4. Bewegungsfreiheit1 (Flexion in Grad)

5. Bewegunsfreiheit2 (Extension in Grad) Für Ausdauer Einheiten:

1. Ext (Extensive Ausdauer in Minuten)

2. Int (Intensive Ausdauer in Minuten) Für Bewegungsübungen:

1. Anzahl der Absolvierten Übungen (z.B. Kräftigungsübungen)

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2. Dauer der Übungsfolge Zur Gesamtbeurteilung:

1. Instensitätsbeurteilung (z.B. Vorgaben locker erfüllt, mittel, schwierig)

2. Gesamtbeurteilung (um Fortschritte anzugeben, z.B. 1-5 nach Schulnoten)

3. 2 Felder (Ist-Zustand Vorgabe Therapeut und Ist-Zustand jetzt) bezüglich der ADLs

Des Weiteren müssen die entsprechenden therapeutischen Übungen als Bilder und Videos aufgezeichnet und in eigene Vorlagegruppen in das System überführt werden. Eine Unterteilung der Vorlagegruppen je nach Patientengruppe scheint dabei wünschenswert.

Im Planungsmodus sollten dann drei Ebenen eingesetzt werden. Eine Ausdauerebene (zur Planung von Ausdauereinheiten, welche in der Vorlagengruppe „Ausdauer“ hinterlegt werden), eine Ebene „Kräftigung“ (die über Bild- und Videofunktion verfügt) in der Kräftigungsübungen mit z.B. dem eigenen Körpergewicht, Theraband, oder Gymstick geplant und dargestellt werden, und eine Therapieebene (die gleich vom Aufbau ist wie die Ebene Kräftigung), in der spezielle therapeutische Übung geplant werden (Atemübungen, gezielte Stretching-Übungen, Bewegungsübungen mit Pezzyball,etc.). Diese Gliederung soll vor allem dem Patienten helfen, sich leicht zu Recht zu finden und diverse Übungen auch ihrem Nutzen zuordnen zu können.

Die Kommunikationssyteme sollten ohne Veränderungen auskommen. Für dringende Fragen kann via „Trainerinfo“ kommuniziert werden. Die Chat-Funktion sollte eventuell, um den Zeitaufwand der Therapeuten in Grenzen zu halten, nur eine Stunde pro Woche offen stehen. Zu einem fixen Termin in der Woche könnten dann alle Fragen mit dem Therapeuten besprochen werden. Eventuell sollte auch angedacht werden, den Patienten untereinander in dieser Stunde ihre Erfahrungen auszutauschen, auch das Gefühl mit seinen Problemen nicht alleine zu sein, könnte motivationsfördernd wirken.

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Mit diesen Adaptionen sollte eine sinnvolle Nachbetreuung der Patienten möglich sein. Die Information für die Patienten (Beschreibung der Trainings und Übungen) sollte ebenso ausreichend und gut beschrieben sein, wie der Informationsfluss zurück zum Therapeuten. Auf Auffälligkeiten kann schnell reagiert werden, sowohl im positiven, wie auch im negativen Szenario; also ein Verweis an den nächst gelegenen Arzt sollten, Grenzwerte überschritten werden, oder neue Symptome auftreten. Oder eine Anpassung der Übungen an Verbesserungen im Therapieverlauf.

Eine Überprüfung und Evaluierung der zu erwartenden positiven Veränderungen in der Therapie über einen Testbetrieb erscheint wünschenswert und sinnvoll. Zudem ist eine genaue Erfassung aller Anwendungsmöglichkeiten wahrscheinlich ebenfalls erst im Testbetrieb möglich. Sinnvolle Änderungen oder Verbesserungen der Überlegungen dieser Arbeit könnten dabei ebenfalls vorgenommen werden. 19

Anhand dieses Zitates ist schnell ersichtlich, dass selbst noch so innovative Ideen und Überlegungen ihre Legitimation letztlich nur durch Wirtschaftlichkeit erreichen. Ist diese nicht gegeben, oder zumindest zu hoher Wahrscheinlichkeit zu erwarten, werden die innovativsten Ideen nur theoretische Gebilde bleiben. In wie weit die in vorigen Punkten beschriebenen Überlegungen und Anpassungen sich positiv auf Kundenbindungseffekte auswirken, kann an diesem Punkt nicht

19 Gesamter Punkt 5. aus Interview und Diskussion vgl. Schwaiger 2009 und Fellner, Staib 2010

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vorhergesehen werden. Es scheint zwar genügend Argumente zu geben, die positive Effekte vermuten lassen, für einen eindeutigen Beleg wäre es aber durchaus sinnvoll vorhergehende Annahmen durch einen Testbetrieb zu überprüfen. Der Vorteil dabei ist, dass die Software grundsätzlich schon vorhanden ist. Beschriebene Anpassungen könnten schnell umgesetzt werden und die Umsetzung bzw. Evaluierung der Daten in einer anderen wissenschaftlichen Arbeit untersucht werden. Wie kann aber nun das Unternehmen abseits der zu erwartenden Kundenbindung den neuen Service möglichst wirtschaftlich in Angebot und Abläufe integrieren? Auch nach Rücksprache mit einigen Mitarbeitern des Eurothermen Resorts (u.a. Direktor Andreas Nöhammer) hat sich dabei ein erster Ansatzpunkt herauskristallisiert. Es scheint am sinnvollsten zu sein, eigene „Packages“, die die Betreuung abseits des Aufenthalts beinhalten anzubieten. Eine Empfehlung wäre vorerst, dabei mit zwei solcher Packages zu beginnen. Eines für eher sportlich aktive Menschen, die wenig oder keine gesundheitliche Probleme haben und den Service zu Zwecken der Motivation und Prävention in Anspruch nehmen wollen (siehe auch Abb. 7, großes Marktpotential) und ein zweites für Menschen, bei denen eine Nachbetreuung aus therapeutischer Sicht wünschenswert erscheint. Nach den Überlegungen in den Punkten 4. und 5. wäre dabei, vor allem auf Probleme des Bewegungsapparates, Typ 2 Diabetes, sowie Lungenproblematiken einzugehen, da diese Problematiken gut über die angepasste Software zu betreuen wären und gleichzeitig auch den Indikationen der Solequelle (Rheuma, generelle Linderung bei Problemen des Bewegungsapparates, Anwendung bei Atemwegserkrankungen) entsprechen.

Das wirtschaftliche Risiko bei der Umsetzung erscheint u.a. deshalb äußerst gering zu sein, da die Softwarenutzung per Zugriff verrechnet wird. D.h. die Installation wäre kostenlos. Wird ein Package in Kombination mit der Betreuung über die Software angeboten, aber nicht verkauft, entstehen ebenfalls noch keine Kosten. Kosten entstehen ausschließlich, wenn jemand solch ein Package buchen würde, dann nämlich 15 Euro pro User und Monat. Da laut FREYER anders als in der üblichen ökonomischen Nachfrageanalyse der Einfluss des Preises auf die Kaufentscheidung im Tourismus nicht von größter Bedeutung ist und andere Einflussgrößen wie etwa Image, Innovationsgehalt oder persönliche Wahrnehmungen bzgl. des (gegen-)

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Wertes wichtigere Rollen spielen ²⁰ , könnte durchaus der Versuch unternommen werden die Kosten auf den Kunden umzuwälzen.

Als Beispiel kann an dieser Stelle das bereits bestehende Angebot „Mountainbiken und Thermen“ dienen. Im aktuellen Angebot sind folgende Leistungen enthalten:

Mountainbiken und Therme

6 Urlaubstage / 5 Nächte im Royal****

Inkl. Verwöhn-Halbpension

• 1 Mountainbike-Karte

• 1 Rad- und Wanderkarte

• 2 geführte Mountainbiketouren

• 2 klassische Entspannungsmassagen (à 25 min)

• Abschließbarer Fahrradraum im Hotel

• Top-Leihmountainbike ab € 16,- p. Tag

pro Person im DZ Classic ab € 649,-

Einesinnvolle Erweiterung könnte wie folgt aussehen:

Mountainbiken und Therme

6 Urlaubstage / 5 Nächte im Royal****

Inkl. Verwöhn-Halbpension

• 1 Mountainbike-Karte

• 1 Rad- und Wanderkarte

• 1 Leistungscheck

• 2 geführte Mountainbiketouren

• 1 Analyse des Bewegungsapparates in der Physiotherapie

• 2 auf das Ergebnis der Analyse abgestimmte Behandlungen (à 25 min)

• Abschließbarer Fahrradraum im Hotel

• Top-Leihmountainbike ab € 16,- p. Tag

• 6 Monate weiter Betreuung via Internet von einem Therapeuten

pro Person im DZ Classic ab € 849,-

20 Vgl.Freyer 2006, S. 67

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In der angebotenen Betreuung sollte natürlich eine Einführung in die Software während des Aufenthaltes enthalten sein. Der erhöhte Preis um 200 Euro erscheint durch den Innovationsgehalt ²¹ und aus Mangel an Konkurrenzangeboten angemessen zu sein. Würde sich keine gewünschte Buchungslage einstellen würde auch ein Preis von 749.- den Mehraufwand (Software und eventuell Personalentschädigung) decken, steigt die Auslastung dann, könnte von der Kundenbindung profitiert werden. Bei hoher Auslastung wäre eine weitere Preiserhöhung in Betracht zu ziehen. Dabei sollte auf volkswirtschaftliche Aspekte wie Nachfragekurve und Preiselastizität der Nachfrage geachtet werden ²² . Bucht der Gast innerhalb der nächsten 6 Monate einen weiteren Aufenthalt, verlängert sich auch dementsprechend wieder die Online-Betreuung. Bleibt der Gast aus, erlischt der Zugang nach 6 Monaten. D.h. die Kosten für die Softwarenutzung würden sich für den Betrieb auf 90 Euro belaufen. Der zeitliche Aufwand für die Mitarbeiter scheint bei geringer Buchung eine zu vernachlässigende Größe zu sein. Wäre die Auslastung dieses Angebots hoch, könnte eine Teilzeitkraft über den Mehrgewinn des neuen Angebots finanziert werden (649.- zu 849.-). Wobei zusätzlich auch auf Aspekte der Mitarbeitermotivation (Jobenrichment ²³ ) geachtet werden sollte. Das Gefühl, dabei eventuell auch nachhaltige Therapieerfolge zu ermöglichen, sei an dieser Stelle ebenfalls genannt. Dies alles bedeutet, dass sogar abgesehen der zu erwartenden Kundenbindungseffekte, die das wirtschaftlich eigentlich interessante wären, sich aus dem Betrieb der neuen Software zusätzliche Wertschöpfung einstellen könnte.

Abgesehen vom Verkauf der beschriebenen Packages kann auch überlegt werden, die Software für die Betreuung von Kurgästen zu verwenden. Aus Sicht der Therapie wäre eine Verwendung in diesem Bereich ebenfalls sehr wünschenswert. In wie weit die Kosten hier an den Kurgast weiter gegeben werden können, muss überlegt werden. Menschen, die aber von sich aus ihre Beschwerden nachhaltig verbessern wollen, wären allerdings wahrscheinlich bereit für eine therapeutische Betreuung

21 Vgl. Feryer 2006, S. 67

22 Vgl. Samuelson, Nordhaus, 2007, S.80ff

23 Vgl. Hungenberg, Wulf, 2007, S. 317

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über den Aufenthalt hinaus auch aus privater Tasche Geld zu zahlen. Die Software könnte in diesem Fall auch schon während des Aufenthaltes verwendet und somit auch eine umfassende Einführung gewährleistet werden. Als weiterer Aspekt, den es zu beachten gilt, scheint die Erweiterung des Angebotsportfolios als strategische Maßnahme zu sein. Die Position am Markt Gesundheitstourismus könnte damit weiter gestärkt werden, nicht zuletzt da man im Bereich des Innovationsmanagements eine Vorreiterrolle einnehmen würde ²⁴ , in einem Markt der laut Prognosen weiter stark wächst. Im Bereich Marketing sollte natürlich ebenfalls auf das neue Angebot reagiert werden. Betrachtet man aber die durchgehend ähnlichen Auftritte der diversen Konkurrenten am Markt, scheint die Möglichkeit auch in der Werbung differenziert auftreten zu können, sehr interessant zu sein. Eine eindeutige Abgrenzung zu Wettbewerbern scheint dadurch möglich, besonders wichtig um bei den Kunden in Erinnerung zu bleiben. Abbildung 7

24 Vgl. Pechlaner u.a. 2005, S.99

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Man beachte in Abbildung 7 besonders, dass fast die Hälfte der Reisenden im Wellness-Segment angeben, dies aus Gründen der Prävention zu tun! Sich um diese Menschen abseits des Aufenthalts zu kümmern, bedeutet also nicht vorrangig die Betreuung Kranker. Einfache gesundheitsfördernde Übungen, sowie Behandlung von Fehlhaltungen gepaart mit einfachem Training, scheint vielmehr im Fokus zu stehen. Es lässt sich also abschließend zur Wirtschaftlichkeit sagen, dass die Integration der Software in den Betrieb betriebswirtschaftlich sehr interessant ist. Die finanziellen Risiken sind quasi gleich null, die Möglichkeiten hingegen scheinen vielfältig und lukrativ zu sein. Nicht zuletzt, da der Markt Gesundheitstourismus einerseits immer noch wächst und andererseits, da er stark umkämpft ist und jeder Wettbewerbsvorteil auch strategische Bedeutung hat. Besonders die strategische Bedeutung sollte nicht unterschätzt werden. Solch eine Innovation ins Angebotsportfolio aufzunehmen, könnte die Konkurrenz erheblich unter Druck setzen, gerade im 21.Jhd., in dem Internet, Interaktivität und Individualisierung eine immer größere Rolle spielen, auch

Abbildung 8

Nutzung von Web 1.0 und Web 2.0 Angeboten nach Altersgruppen

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Für mehr als die Hälfte aus der Generation 50+ ist Einkaufen im Internet mittlerweile Routine. Auffällig dabei ist, dass großer Wert auf Qualität gelegt wird und deshalb die Kaufentscheidung sehr gut vorbereitet wird. Etwa 78% geben an ausgiebige Online-Recherchen als selbstverständlich zu betrachten. ²⁵ Daraus lässt sich natürlich die Annahme ableiten das Menschen aus dieser Generation sich dem neuen Angebot der Onlinebetreuung zumindest nicht grundsätzlich verschließen würden. Eventuell könnte es so sogar gelingen vom Potential dieser einkommensstarken Gruppe (50+) vermehrt zu profitieren, bzw. größere Marktanteile zu okkupieren. Abschließend soll an dieser Stelle noch ein weiterer Aspekt zitiert werden. Eine Herangehensweise die auch für die Konzeption neuer Packages mit inkludierter Onlinebetreuung nicht außer Acht gelassen werden sollte.

Gerade da GEHRKE auch eindeutig aufzeigt, dass Interessen von Altersgruppen sich in den letzten Jahren und noch immer in starkem Wandel befindet. Dies hat zur Folge, dass ältere Menschen ebenso gesteigertes Interesse an neuen Medien, Sport und Trends haben. Wahrscheinlich durch steigende Lebenserwartung sowie gesteigerte Leistungsfähigkeit bis ins hohe Alter. Eine Tatsache auf die reagiert werden sollte.

25 Vgl. Gehrke, 2008, S.41

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Die Frage, die an den Beginn dieser Arbeit geführt hat, war, ob die Web4Trainer Software durch Anpassungen sinnvoll in einen Betrieb in Thermen-Hotels eingebunden werden kann, und, ob die Software in weiterer Folge zu positiven Kundenbindungseffekten führen kann.

Das Problem der Kundenbindung wurde zuerst generell und im Anschluss speziell im Tourismus erläutert. Es scheinen dabei vor allem zwei Aspekte bei einem Wiederkauf im Tourismus oder Dienstleistungsgewerbe eine wichtige Rolle zu spielen. Einerseits das Personal, andererseits Faktoren, die (unerwartete) Begeisterung hervorrufen und zur eindeutigen Abgrenzung zu Mitbewerbern beitragen. Auf die besondere Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehung bei Kaufentscheidungen soll an dieser Stelle nicht noch einmal genauer eingegangen werden, die bei der Kundenbetreuung hingegen ist ebenso relevant, wie die Frage nach „Begeisterungs-Merkmalen“. Hier kam zum ersten Mal die Web4Trainer Software ins Spiel. Da eine Betreuung der Gäste und Patienten abseits des Aufenthalts via Internet noch nirgendwo Anwendung findet, scheint eine Abgrenzung zu Mitbewerbern durch diesen Service eindeutig gegeben zu sein. Auch scheint die Möglichkeit dadurch „Begeisterung“ hervorzurufen, sehr wahrscheinlich zu sein, da sich im Zuge dieser Arbeit diverse sinnvolle (Nach-) Betreuungsmöglichkeiten herauskristallisiert haben. Eine eindeutige Klärung dieser Frage könnte durch einen Testbetrieb und anschließende Evaluierung erzielt werden. Nach den Erfahrungen einiger Mitarbeiter des Eurothermen Resort Bad Ischl wäre solch eine Betreuung aber auch aus Gründen der Nachhaltigkeit durchaus wünschenswert. Oft können Therapieerfolge während des Aufenthalts zwar erzielt werden, sind aber ohne entsprechende dauerhafte Maßnahmen nicht zu halten. Mit der überarbeiteten Software können einerseits Übungen immer wieder angesehen werden und damit falsche Durchführung vermieden werden, andererseits bei Therapieerfolgen die Übungen auch umgehend angepasst werden, um weiterhin optimale Behandlungsreize zu setzen. Zusätzlich können die betreuenden Mitarbeiter durch ständigen Kontakt zum

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Patienten via Internet auch weiter motivierend einwirken, bzw. ihre Beziehung zum Kunden oder Patienten weiter ausbauen.

Die Anpassung der Software scheint ohne größere Probleme und Zeitaufwand möglich zu sein. Bereits vorhandene Ebenen der Betreuung müssten nur neu organisiert werden (statt diversen Ausdauerebenen eine „Ausdauerebene“, eine Ebene „Kräftigung und Stabilisierung“ sowie eine Ebene „Therapie“). Diese Ebenen mit neuen „Vorlagen“ zu füllen, scheint den größten Aufwand zu bedeuten. Spezielle Bilder und Videos müssten aufgenommen werden, um u.a. KräftigungsÜbungsfolgen oder spezielle Atemübungen zu veranschaulichen. Die Kommunikationsmöglichkeiten innerhalb der Software sollten ebenfalls in der neuen Anwendung gut funktionieren, einzig neue „Tagebuchfelder“ müssten ergänzend eingebunden werden. Je nach Behandlung etwa „Beweglichkeit“, „Schmerzstatus“, „Blutzucker“, „Blutdruck“ u.a. dies würde nicht nur zur Kontrolle dienen, sondern auch den Patienten die Möglichkeit bieten, ihre eigenen Daten zu analysieren und zu vergleichen (Auswertungsmodus). Kann dann z.B. ein positives Verhältnis zwischen Anzahl und Dauer der Bewegung einerseits und dem Blutzuckerspiegel andererseits hergestellt werden, wäre dies mit Sicherheit ein weiterer motivierender Faktor. Die Anwendungsmöglichkeiten scheinen durchaus vielfältig zu sein. Im Bereich der Therapie seien an dieser Stelle Probleme des Bewegungsapparats (z.B. Rückenschule, Bewegungstherapie nach Knieoperationen), Lungenerkrankungen oder Typ 2 Diabetes genannt. Hier könnte weitere Betreuung durch einfache Bewegungspläne (Ausdauertraining) sowie Übungszirkel (z.B. spezielle

Atemübungen oder Kräftigungsübungen) nachhaltige Erfolge bringen. Betrachtet man den Markt Wellness-Tourismus aber genauer, so stellt man fest, dass beinahe die Hälfte der Reisenden zu Zwecken der Prävention diese Reise antritt, d.h. eine große Zahl „gesunder“ und mehr oder weniger aktiver Menschen. Zusätzlich spielt auch der demographische Wandel eine wichtige Rolle bei der Analyse dieses Marktes. Zur Folge hat dies, dass die Angebote der diversen Destinationen immer mehr „Aktivprogramme“ (Wandern, Mountainbiken, Skifahren, etc.) neben den klassischen Entspannungsangeboten bieten. Auch in diesem Segment kann die neue Software Vorteile bringen. Gäste, die sportlich und aktiv sind, könnten entsprechend der ursprünglichen Anwendung der Software ebenso über ihren

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Aufenthalt hinaus betreut werden (siehe z.B. aktuelles Angebot „Mountainbiken und Thermen“ als Vorbereitung auf die Salzkammergut Trophy). Durch gezielte (einfache) Trainingseinheiten und deren Überwachung können Leistungssteigerungen erzielt und Überbelastungen vermieden werden. Auch diese Gruppe könnte durch diesen attraktiven Service einen „Mehrwert“ gegenüber Mitanbietern erkennen und an den Betrieb gebunden werden.

In wie weit Kundenbindung tatsächlich erzielt werden kann, darüber wird wohl nur ein Testbetrieb Aufschluss bringen. Die wirtschaftlichen Möglichkeiten scheinen aber auch abseits dieses Effektes interessant zu sein. Wie in Punkt 6. erläutert wurde, könnte sogar über die Verwendung direkt zusätzliche Wertschöpfung erwirtschaftet werden. Nicht zu letzt, da die Verwendung der Software nur dann Kosten verursacht, wenn sie auch tatsächlich verwendet wird. Da laut FREYER der Einfluss des Preises auf Angebote im Tourismus geringer ist als in anderen Branchen und andere Größen, wie etwa Image oder Innovationsgehalt, eine wichtigere Rolle spielen ²⁶ , könnten neue Angebote, die den Service der Betreuung über den Aufenthalt hinaus beinhalten, dem zu Folge auch die entstehenden Mehrkosten decken, bzw. sogar gewinnbringend kalkuliert werden. Entscheidend ist dabei der wahrgenommene Mehrwert beim Gast Mitbewerbern gegenüber.

Auch der strategische Vorteil, solch ein Angebot in die Produktpalette mit aufnehmen zu können, sollte beim Kampf um Marktanteile im Wellness- und Medical-Wellness-Tourismus nicht außer Acht gelassen werden. Nicht zuletzt da auch eine eindeutige Abgrenzung zu Wettbewerbern im Bereich des Marketing möglich wäre. Außerdem könnte eine Vorreiterrolle im Bereich des Innovationsmanagement im Tourismus eingenommen werden. In diesem Bereich scheinen laut PECHLANER besonders „First Mover“ langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. ²⁷ Abschließend kann an dieser Stelle ein Testbetrieb nur empfohlen werden. Die Anpassung der Software könnte schnell und relativ problemlos erfolgen. Die wirtschaftlichen Risiken scheinen gegen null zu gehen. Die Möglichkeiten auf der

26 Vgl. Freyer 2006, S. 67

27 Vgl. Pechlaner u.a. 2005, S. 105

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anderen Seite, wirtschaftliche und strategische einerseits, aber auch Menschen nachhaltig zu helfen andererseits, scheinen enormes Potential zu haben.

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9.  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1  

Abbildung  2  

Abbildung  3  

Abbildung  4  

Abbildung  5  

Abbildung  6  

Abbildung  7  

Abbildung  8  

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