Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   i

Tabellenverzeichnis   ii

1  Einleitung  1

2  Probleme von Einsatzorganisationen  3

2.1  Generische Probleme von Einsatzorganisationen  4

2.1.1  Individuum und Organisation  4

2.1.2  Kongruenz von Personal- und Organisationsstruktur  6

2.1.3  Koordination von Prozessbeherrschung und Gestaltungsformen  7

2.1.4  Beherrschung von Formalität und Informalität  8

2.1.5  Regelung von Selbst- und Fremdbestimmung  10

2.1.6  Balance von Stabilität und Wandel  11

2.2  Emergente Probleme von Einsatzorganisationen  12

2.2.1  Konflikte  13

2.2.2  Dilemmata  16

2.2.3  Paradoxien  17

2.2.4  Pathologien  18

3  Organisationale Traumabewältigung anhand der integralen Steuerung  20

3.1  Psyche und intra-subjektive Innenwelt  22

3.2  Agent und individual-objektive Handlungs-/Wirkwelt  25

3.3  Gemeinschaft und intersubjektive Mitwelt  29

3.4  Agentur und interobjektive Sach-/Umwelt  32

4  Zusammenfassung und kritische Würdigung  35

Literaturverzeichnis   38

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Die Entitäten und Welten einer Organisation  22

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Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Folgeerscheinungen von Belastungsstörungen in den verschie-

denen Bereichen ........................................................................................ 2  Tab. 2: Probleme organisationaler Steuerung von Einsatzorganisationen. .. 4  Tab. 3: Besondere Anforderungen an Einsatzorganisationen .................... 10 

Tab. 4: Konfliktarten ................................................................................... 13  Tab. 5: Dimensionen traumatischer Ereignisse .......................................... 16  Tab. 6: Als Schutzfaktoren relevante Persönlichkeitseigenschaften .......... 24  Tab. 7: Biographische Schutzfaktoren ....................................................... 27 

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1 Einleitung

Einsatzkräfte sind traumatischen Bedingungen oft wiederholt und über Jahre hinweg ausgesetzt. Jedoch wird das Leid der Helfer meistens von dem der Opfer überschattet, was nach wie vor zu einer unzureichenden Würdigung von organisationaler Traumabewältigung führt. Im Rahmen dieses Textes wird sowohl auf die wissenschaftliche wie auch auf die berufspraktische Perspektive von Traumabewältigung innerhalb Einsatz-organisationen eingegangen. Unter Einsatzorganisationen werden in diesem Kontext sowohl militärische Einsatzorganisationen wie die Bundeswehr der Bundesrepublik Deutschland oder nicht-militärische Einsatz-organisationen wie Feuerwehr, Rettungsdienst, Polizei und Technisches Hilfswerk betrachtet. Innerhalb dieser Organisationen arbeiten Menschen in einer Gemeinschaft für die Erreichung gemeinsamer Ziele und nehmen jeweils eine spezifische Rolle in der Organisationshierarchie ein (vgl. Sundstorm, 1991, S. 735). Zudem besitzt jede Organisation bestimmte materielle und immaterielle Ressourcen (vgl. Sundstorm, 1991, S. 735). Einsatzkräfte erleben in ihrem Berufsleben mit einer hundertprozentigen Wahrscheinlichkeit eine traumatische Situation (vgl. Teegen, 2003), die ein plötzlich auftretendes bedrohliches und scheinbar nicht bewältigbares Ereignis, das die Grundannahme der Betroffenen über deren Welt und eigene Person verletzt, darstellt (vgl. Hausmann, 2006, S. 31). Ob eine Einsatzsituation als traumatisch erlebt wird, hängt von den individuellen Bewältigungs- und Handlungsmöglichkeiten der betroffenen Einsatzkräfte, der Art und den externen Umständen der Einsatzsituation und dem Vorhandensein verschiedener Schutz- und Risikofaktoren ab (vgl. Hausmann, 2006, S. 31). Gegen diese erlebbaren Bedrohungen können auch Einsatzkräfte keine andauernde und uneingeschränkte Immunität entwickeln. Sie weisen jedoch durch eine spezifische Ausbildung und vielfältige Erfahrungen mit traumatischen Ereignissen, bestimmte Besonderheiten gegenüber anderen Gruppen von Betroffenen auf (vgl. Hausmann, 2006, S. 3). Die auftretenden Belastungen können bei Mitgliedern von Einsatzorganisationen akute, Stunden oder Tage andauernde Störungen auslösen (vgl. Hausmann, 2006, S. 55). Diese sogenannte akute

Belastungsreaktion tritt nach Teegen (2003) in Folge von Katastropheneinsätzen bei rund einem Drittel der Einsatzkräfte auf. Als eine verzögerte Reaktion kann sich daraufhin, nach einigen Wochen bis Monaten, eine posttraumatische Belastungsstörung ausbilden (vgl. Hausmann, 2006, S.

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56). Bei Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass nach einem erlebten Trauma, zwischen 9 und 17% der Einsatzkräfte chronische Belastungsstörungen entwickelt haben (vgl. Teegen, 2003). Hierbei sind als zentrale Symptome sich aufdrängende Erinnerungen, Vermeidungsverhalten und Überregung zu berücksichtigen (vgl. Hausmann, 2006, S. 56). Als eine weitere Besonderheit von Einsatzorganisationen fällt auf, dass bei Einsatzkräften bereits im Routinedienst eine posttraumatische Belastungsstörung mit einer Häufigkeit von acht bis 20% ermitteln werden konnten (vgl. Teegen, 2003). Sie stellen somit eine Hochrisikopopulation dar um an traumabedingten Störungen zu erkranken (vgl. Krüsmann et al., 2006, S. 216). Die erhöhte Anzahl chronischer Belastungsreaktionen im Routinedienst decken sich mit neuen Erkenntnissen, die die Bedeutung von arbeitsorganisatorischen Rahmenbedingungen für die Entwicklung von Belastungsstörungen hervorheben (vgl. Hering/Beerlage, 2004, S. 415). Die akute und die chronische Belastungsstörungen, in Folge eines traumatischen Erlebnisses, können vielfältige Folgeerscheinungen verursachen. Diese können sich sowohl in körperlichen, psychischen und kognitiven Symptomen wie auch im Verhalten der Betroffenen äußern (vgl. Lasogga/Gasch, 2002, S. 70f). Eine ausführliche Aufzählung der möglichen Auswirkungen bzw. Folgeerscheinungen kann der Tabelle 1 entnommen werden.

Diese Symptome können sowohl die Einsatzkräfte selbst wie auch die Qualität deren Arbeitsergebnisse beeinflussen (vgl. Lasogga/Gasch, 2002, S. 71). Die Erhaltung der Qualität stellt hierbei aus organisationaler Sicht, eines der bedeutendsten Ziele von Einsatzorganisationen dar (vgl. Lasogga/Gasch, 2002, S. 71).

Traditionelle Ansätze der Traumabewältigung setzen meistens am Individuum und dessen Verhalten an (vgl. Everly/Mitchel, 2002). Die zunehmende in der Praxis auftretende Maßnahmenvielfalt, kann dadurch aber nicht mehr vollständig erklärbar gemacht werden (vgl. Hering et al., 2005, S.418). Im Rahmen dieser Arbeit sollen nun die bestehenden Ansätze zur Bewältigung arbeitsplatzbezogener traumatischer Ereignisse anhand der integralen Systematik des Lehrstuhls dargestellt und kritisch gewürdigt werden.

Hierzu wird zuerst eine Reihe von generischen und darauf folgend, eine Reihe von emergenten Problemen in Bezug auf Einsatzorganisationen vorgestellt. Die Bedeutung beider Problemarten wird daraufhin durch die Vulnerabilität und durch eine Beeinflussung von verschiedenen Risiko-faktoren begründet (vgl. Teegen/Domnick/Heerdegen, 1997, S. 597). Im darauf folgenden Kapitel werden, anhand des integralen Modells des Lehrstuhls, verschiedene organisationale Maßnahmen vorgestellt um arbeitsplatzbezogene traumatische Ereignisse zu bewältigen. Hierbei werden die Bereiche der Psyche, in dem vor allen das Konzept der inneren Führung erklärt wird, der Bereich der Struktur und der Bereich der Kultur, näher betrachtet. Der Bereich des Verhaltens, der den Inhalt traditioneller Konzepte darstellt, wird zur Vervollständigung des integralen Modells ebenfalls in die Betrachtung mit einbezogen. Abschließend werden durch eine kritische Würdigung verschiedene Schwachstellen im Praxisbezug erarbeitet. Ziel dieser Arbeit ist es, die Notwendigkeit organisationaler Traumabewältigung, anhand verschiedener Probleme darzustellen und die möglichen Maßnahmen in ein integrales Modell einzuordnen und kritisch zu würdigen.

2 Probleme von Einsatzorganisationen

In Einsatzorganisationen lassen sich sowohl generische wie auch emergente Problemarten unterscheiden. Diese Probleme können die Bewältigungskraft nach Extrembelastungen durch eine Erhöhung der Vulnerabilität indirekt beeinflussen (vgl. Teegen, 2003, S. 597). Zu Kriterien der

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Vulnerabilität können vor allem „Burnout, aber auch Einschränkungen der selbsteingeschätzten Belastbarkeit, der Vitalität und des Wohlbefindens gezählt werden“ (vgl. Hering/Beerlage, 2004, S. 420). Die genannten Probleme können auch selbst Risikofaktoren darstellen und damit die schädigende Wirkung von traumatischen Ereignissen erhöhen oder die Wahrscheinlichkeit Extrembelastungen gut zu verarbeiten und ohne psychische Erkrankung zu überstehen, herabsetzen (vgl. Teegen, 2003, S. 34). Auf diese Variablen wirken vor allem alltägliche Belastungen, Gefahren und ungünstige arbeitsorganisatorische Rahmenbedingungen verstärkt ein (vgl. Reinhard/Maercker, 2003, S.2ff). Ein Überblick über die im Anschluss näher beschriebenen Probleme ist in der Tabelle 2 abgebildet.

Deeg/Küpers/Weibler, 2010, 37ff

2.1 Generische Probleme von Einsatzorganisationen

Unter generische Problemen werden alle diejenigen Probleme zusammengefasst, die bereits vor dem Steuerungsprozess bzw. Ablauf des Organisationsgeschehens vorhanden sind (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S. 63). Nun wird diese Art von organisationalen Problemen, anhand verschiedener Besonderheiten von Einsatzorganisationen näher betrachtet.

2.1.1 Individuum und Organisation

In jeder Organisation müssen Individuen in organisationale Zusammenhänge eingebunden werden. Dieses Grundproblem jeder Form von Steuerung in und von Organisationen führt zu der möglichen Konsequenz, dass sowohl das Individuum der Organisation fremd bleiben kann oder die Organisation sich von dem Individuum zu sehr distanziert (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S. 37). Den dabei entstehenden Konflikt kann man durch seine grundlegende Natur, nur durch immer neue Kompromisse

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im nicht vorhersehbaren oder planbaren Organisationsalltag, bewältigen (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.38). Hierdurch wird versucht den Einzelnen, als abstrakte und durchschnittliche Größe, den Zielen der Organisation unterzuordnen, um diese Individuen dadurch in die Organisation zu integrieren (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.38). Es können dadurch grundlegende Konflikte zwischen dem Menschen und der Organisation auftreten. Menschen streben nach Selbstbestimmung, ganzheitlichen Tun, Freiheit, sind an persönlichem Interesse orientiert und haben individuelle Prägungen. Dies steht im grundlegenden Konflikt zu organisationalen Vorgehen wie Fremdbestimmung, Arbeitsteilung, Unter-ordnung, Orientierung an organisationalen Zielen und einer Durchschnittsregulierung (vgl. Rosenstiel, 2000, S. 120). Diese Konflikte und deren Konsequenzen werden nun im Praxisbezug beispielhaft, anhand verschiedener Führungsstile näher betrachtet. Nach Sehring und Geier (2004, 230f) lassen sich in Einsatzorganisationen drei Führungsstile unterscheiden. Hier sind zu nennen, der autoritäre oder autokratische Führungsstil, der vor allem im unmittelbaren Einsatzgeschehen angewendet wird, der „Laisser faire“ Führungsstil, der sich meistens vor oder nach Einsätzen finden lässt und der kooperative Führungsstil, der eine moderne Einsatzorganisation mit einem positiven Menschenbild und den Wunsch der Führungsebene nach Mitwirkung und Mitbestimmung der Mitarbeiter erfordert.

Der Autoritäre oder autokratische Führungsstil zeichnet sich durch Befehle als Mittel zur Durchsetzung, absolute Sachorientierung, strenge Einwegkommunikation und eine Ausübung von Autorität und Macht aus. Der Mensch wird hierbei nur als ausführendes Element begriffen. Dieser Führungsstil ist sowohl in militärische Einsatzorganisationen wie auch in nicht militärischen Einsatzorganisationen wie Polizei, Rettungsdienst oder Feuerwehr anzutreffen (vgl. Sehring/Geier, 2004, S. 230). Die Notwendigkeiten in bestimmten Schadensereignissen diesen Führungsstil zu praktizieren, lässt sich aus der Integration zusätzlicher Führungsebenen und der Prägung der Ablauforganisation durch streng hierarchische Führungsstrukturen herleiten (vgl. Sehring/Geier, 2004, S. 232). Eine ausschließliche Anwendung dieses Führungsstiles kann zu Motivationsverluste aufgrund geringer eigener Handlungsspielräume führen, weshalb dieser Führungsstil notwendigerweise durch andere Führungspraktiken ergänzt praktiziert werden sollte (vgl. Sehring/Geier, 2004, S. 230).

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Der „Laisser faire“ Führungsstil zeichnet sich durch das Fehlen von Zielen und Richtungsangaben, keine nachvollziehbaren organisatorischen Strukturen und keine Aktionen und Reaktionen wie Anweisungen, Anerkennung oder Kritik aus. Dies kann in den Phasen vor und nach Extrembelastungen zu negativen Wirkungen bei den Mitarbeitern führen. Da eine gezielt gesteuerte Aufarbeitung oder Beruhigung nicht stattfinden kann, wirkt sich dieser Führungsstil meist negativ auf Mitarbeiter aus, da sie von einem psychischen und physischen Extremzustand in einen anderen geraten können (vgl. Sehring/Geier, 2004, S. 231). Das durch fehlende Programme und Hilfsmaßnahmen gekennzeichnete Spannungsfeld ist für die Entstehung eines Burnout-Syndroms und einer Vielzahl psychischer, psychosomatischer und körperlicher Krankheitsbilder mitverantwortlich (vgl. Sehring/Geier, 2004, S. 232 f). Der Kooperative Führungsstil zeichnet sich durch einen Kommunikations-und Informationsfluss zwischen den verschiedenen Ebenen, einem definierten Rahmen für Handlungsspielräume, einer definierten Kompetenz der Mitarbeiter, eine Integration in Entscheidungsprozesse, eine Delegationsfähigkeit, eine bestehende Personalentwicklungsplanung und durch Zielfindungsprozesse aus. Dieser Führungsstil eignet sich jedoch nur für das allgemeine Betriebsgeschehen und nicht für das spezielle Einsatzgeschehen (vgl. Sehring/Geier, 2004, S. 231). Durch die genannten Führungsstile können im Organisationsalltag wie bereits erwähnt, grundlegende Konflikte zwischen den Menschen und der Organisation auftreten, die immer neue Kompromisse erfordern.

2.1.2 Kongruenz von Personal‐ und

Organisationsstruktur

Um eine Erreichung der Organisationsziele sicherzustellen, benötigen Organisationen eine gewisse Kongruenz zwischen Personal- und Organisationsstruktur (Türk 1981, S.36ff) d.h. eine Deckungsgleichheit von individuellen und organisationalen Zielen bzw. von organisational erwarteten Verhalten und dem individuell gezeigte Verhalten (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S..43).

So erfordert die jeweils spezifische Aufgabenstruktur der jeweiligen Einsatzorganisation, ein jeweils spezifisch organisational erwartetes Verhalten. Formuliert am Beispiel des Rettungsdienstes erfordert die Aufgabenstruktur, die Arbeitsumgebung mit den technischen, fachspezifischen und psychologischen Anforderungen, dem Arbeitsaufkommen,

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