Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

2  Grundlagen und Eingrenzung  2

2.1  Grundlagen der Personalentwicklung  3

2.1.1  Begriffsbestimmung Personalentwicklung  3

2.1.2  Struktur und Strategie der Personalentwicklung  5

2.1.3  Instrumente der Personalentwicklung  6

3  Mentoring als Instrument der Personalentwicklung  8

3.1  Begriff Mentoring  8

3.2  Ziele und Nutzen von Mentoring  9

3.3  Formen des Mentoring.  10

3.4  Mentoring in Abgrenzung zu anderen Instrumenten  11

3.5  Mentoring für Frauen  12

3.6  Rolle und Aufgaben von Mentoren  13

3.7  Qualitätstandards im Mentoring  13

4  Non-Profit-Organisationen  14

4.1  Besonderheiten der Führung in Sportorganisationen  15

4.2  Auswirkungen auf Mentoring Programme  16

5  Mentoring in der Praxis einer NPO  17

5.1  Hintergründe und Ziele  17

5.2  Umsetzungsstrategie  18

5.3  Umsetzung  18

6  Fazit und Ausblick  20

Literaturverzeichnis.   V

Anhang   VIII

I

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Teilsysteme des Personal-Managements (Berthel/ Becker 2010, S. 22)  

Abb.  2: Einordnung der PE (Neuberger 1994, S. 13)  

Abb.  3: Drei Säulen der PE (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 7)  

Abb.  4: Fördermöglichkeiten der PE (Berthel/Becker 2010, S. 471)  

Abb.  5: Instrumente Basistechniken der PE (Rysckka 2010, S. 93)  

Abb.  6: Formen des Mentoring (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 394)  

Abb.  7: Formen des Lernens (Shea 1994, S. 25)  

Abb.  8: Abgrenzung Mentoring zu Coaching (Becker 2010, S. 547)  

Abb.  9: Mentoring - Ziele, Inhalte und Beteiligte (Becker 2010, S. 548)  

Abb.  10: Phasen eines systematischen Mentorings (Becker 2009, S. 549)  

Abb.  11: Mentoring-Standards (Forum Mentoring 2010, S. 9)  

Abb.  12: Konzept Gender Mainstreaming (LSB 2010)  

Abb.  13: Design Mentoring-Programm LSB Nds. (LSB 2010)  

Abb.  14: Frauen in Führungspositionen im Sport in Nds. (LSB 2008)  

Abb.  15: Flyer "Fit4Führung" (LSB 2010)  

II

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bspw. beispielsweise DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung ebd. eben genannter e. V. eingetragener Verein et al. et alii f. folgende Seite ff. fortfolgende Seiten GM Gender Mainstreaming Hrsg. Herausgeber Kap. Kapitel LSB LandesSportBund m.E. meines Erachtens Nds. Niedersachsen NPO Non-Profit-Organisation Nr. Nummer o.g. oben genannter o.V. ohne Verfasser PE Personalentwicklung S. Seite s.o. siehe oben sog. so genannter u. und u.a. unter anderem vgl. vergleiche

III

Einleitung

1 Einleitung

Das Thema Frauen in Führungspositionen wird seit vielen Jahren immer wieder breit in der Medienlandschaft diskutiert. Immer noch sind weibliche Führungskräfte in Wirtschaft, Wissenschaft und Non-Profit-Organisationen die Ausnahme und verdienen im Durchschnitt weniger als Männer in vergleichbaren Positionen. Dieses Thema gewinnt - durch die Diskussion um die Einführung einer verpflichtenden Frauenquote und einem drohenden Fachkräftemangel - zunehmend an Bedeutung. Zahlreiche Studien bestätigen, dass gemischtgeschlechtliche Teams einen Mehrwert für Unternehmen darstellen können (Bramer/Millington/Pavelin 2009). Jedoch besteht zwischen diesen Ergebnissen und der Organisationsrealität ein erheblicher Unterschied. Wo liegen die Gründe für den geringen Frauenanteil in Führungspositionen?

Nach Havenith (2003) verhindern neben traditionellen Rollenerwartungen und Geschlechtsrollenbildern auch Diskriminierungsmechanismen in den Organisationen den Aufstieg von Frauen. Können sich Organisationen erlauben, angesichts des fortschreitenden gesellschaftlichen Wandels und dem Übergang von Industrie- zur Informationsgesellschaft, einen großen Teil ihrer „Talente“ zu verlieren? Nein - es sollten alle Ressourcen zur Lösung der anstehenden organisationalen und gesellschaftlichen Heraus-forderungen genutzt werden. Das Qualifikationspotential des einzelnen Mitarbeiters muss dabei zum strategischen Erfolgsfaktor ausgebaut werden. Mentoring - als Teil der Personalentwicklungsstrategie - kann als Schlüssel zum Erfolg bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen dienen, welches sowohl die Anforderungen von Organisationen mit denen der Umwelt und des Mitarbeiters vereinbart.

Das übergeordnete Erkenntnisinteresse dieser Arbeit besteht darin, aufzuzeigen inwieweit sich „Mentoring als Instrument der Personalentwicklung zur Förderung von weiblichen Führungskräften in Non-Profit-Organisationen“ eignet. In diesem Zusammenhang sieht das konkrete methodische Vorgehen wie folgt aus: In Kapitel 2 erfolgt in einem ersten Schritt die Eingrenzung des theoretischen Rahmens dieser Arbeit, eine Begriffsbestimmung zur Personalentwicklung sowie eine Systematisierung der Instrumente der Personalentwicklung. Die Darstellung von Mentoring als Instrument der Personalentwicklung bestimmt den Folgeteil (Kap. 3). Daran knüpft die Darstellung von Strukturbesonderheiten von Non-Profit-Organisationen (Kap. 4) sowie ein Anwendungsbeispiel von Mentoring als Instrument der Personalentwicklung (Kap. 5). Den Abschluss dieser Arbeit bildet eine Gesamtreflexion der gesammelten Erkenntnisse sowie ein Ausblick im Kontext der gewonnen Ergebnisse.

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Grundlagen und Eingrenzung

2 Grundlagen und Eingrenzung

Der Bereich des Personalwesens ¹ stellt heutzutage ein weites und nicht klar definiertes Aufgabenfeld dar, wie unter anderem Arnold (2006) treffend feststellt. Viele Jahre wurden die Aufgaben des Personalwesens aus Sicht der traditionellen Personalwirtschaft definiert. Diese umfassten dabei die Handlungsfelder Personalmarketing, Personalbeschaffung, Personalverwaltung und Personalentwicklung (PE) ² (vgl. Müller 2004). Auf eine Darstellung der Entwicklungsphasen des Personalwesens soll an dieser Stelle verzichtet werden, da diese in umfassender Weise von Wunderer/ Kuhn (1995) vorgenommen wurde (vgl. Arnold 2003, S. 6 f.).

Die Personalarbeit im Unternehmen hat sich im Zuge von umfassenden Wandlungs-und Reorganisationsprozessen in den vergangenen Jahren zu einem vielfältigen und äußerst ausdifferenzierten Handlungsfeld entwickelt. Insbesondere die Entwicklungen in den 1980er Jahren in den USA, welche eine proaktive und strategische Ausrichtung der Personalarbeit als Teil des übergreifenden Managementsystems und -prozess in den Fokus der Betrachtung rückt, hat den Begriff des Personalmanagements oder Human Ressource Management herausgebildet (vgl. Müller 2004, S. 130). Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll einem modernen Verständnis von Personalmanagement gefolgt werden (vgl. Berthel/ Becker 2010), welches weit über den Blick des traditionellen Personalwesens und die damit verbundene rein operative Abwicklung von PE und Verwaltungsaufgaben hinausgeht (ebd., S. 142).

Da im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit nur einzelne Elemente des Personalmanagements von Relevanz sind, soll dieser Bereich weiter eingegrenzt werden und im weiteren Verlauf ein Überblick über das zugrunde gelegte Verständnis von PE aus Sicht des Autors ³ gegeben werden. Dabei folgt der Autor bei der systematischen Einordnung der PE im Gesamtsystem des Personalmanagements den Ausführungen von Berthel/ Becker (2010). Die verschiedenen Teilsysteme des Personalmanagements-Modells zeigt im Überblick Abb. 1.

1 Personalwesen wird in unterschiedlichen Publikationen auch synonym mit Personalwirtschaft, Personalmanagement, Personalpolitik oder Human Ressource Management verwendet und bezeichnet im Allgemeinen den Bereich der Betriebswirtschaft, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit bzw. dem Personal auseinandersetzt (vgl. Berthel/ Becker 2010, S. 18).

2 Gleichbedeutend wird in der Literatur der Begriff auch als Human-Ressources verwendet (ebd., S. 11).

3 Zur Verbesserung der Lesbarkeit werden in dieser Arbeit Personenbezeichnungen in der männlichen Form verwendet, gemeint sind dabei in allen Fällen Frauen und Männer.

2

Grundlagen und Eingrenzung

Dieses Modell stellt zwar eine sehr vereinfachte Darstellung der verschiedenen Teilsysteme dar, liefert jedoch einen komprimierten Überblick sowie eine Abgrenzung zwischen den einzelnen Handlungsfeldern. Auf eine detaillierte Darstellung der Subsysteme wird an dieser Stelle verzichtet, da für den Kontext dieser Arbeit der Fokus auf den Bereich der PE gelegt werden soll.

2.1 Grundlagen der Personalentwicklung

Wie im vorangegangen Abschnitt bereits deutlich wurde, stellt die PE zwar im Kontext des Personalmanagements nur eine wissenschaftliche Teildisziplin dar, jedoch in einer stark ausdifferenzierten Art und Weise und mitunter unterschiedlichen Ausprägungen und Zielrichtungen.

2.1.1 Begriffsbestimmung Personalentwicklung

„Personalentwicklung wird in verschiedenen Disziplinen mit unterschiedlichen Objektbereichen, Zielen und Methoden bearbeitet. [] Diese Unterschiede beruhen auf divergierenden Auffassungen hinsichtlich der theoretischen Grundlage der Personalentwicklung. Einerseits besteht die Auffassung, dass es bei Personalentwicklung um die Entwicklung des Menschen geht [] andererseits kann Personalentwicklung so verstanden werden, dass Unternehmen die von ihnen bezahlte Arbeitskraft möglichst produktiv einsetzten wollen“ (Ridder 2009, S. 135).

Schon Neuberger (1994) hat in seinen Ausführungen 19 verschiedene Definitionen der Personalentwicklung angeführt. Dies zeigt zum einen, dass gerade in der wissenschaftlichen Diskussion kein Konsens über eine einheitliche Definition bzw. eine klare Abgrenzung zu zum Teil synonym verwendeten Begriffen wie betriebliche Weiterbildung besteht. Weiterhin soll eine klare Abgrenzung zu anderen Bereichen wie Organisationsentwicklung ⁴ vorgenommen werden.

Zum anderen spiegeln unterschiedliche Definitionen und Ansätze auch unterschiedliche Sichtweisen - wie Personalentwicklung verstanden wird - in den jeweiligen Organisationen ⁵ wider (vgl. Krämer-Stürzel 2008, S. 26).

4 Organisationsentwicklung (OE) beschreibt PE im weiten Sinne. Auf die individuellen Maßnahmen der Bildung und der Förderung aufbauend, erweitert OE die PE um Gruppenarbeit, Teamarbeit und Projektarbeit. Es ist eine Strategie des geplanten und systematischen organisationalen Wandels durch Beeinflussung von Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten unter größtmöglicher Berücksichtigung der betroffenen Mitarbeiter (vgl. Becker 2009, S. 771). „Durch die Ausrichtung auf die Mitarbeiter wird Personalentwicklung von der so genannten Organisationsentwicklung (eigentlich Entwicklung des Betriebs) abgegrenzt: Letztere bezieht zusätzlich zur personellen auch die strukturelle Seite des Arbeitsvollzugs und deren Veränderungen mit ein. Dennoch sind enge, korrespondierende Rückwirkungen gegeben“ (Berthel/ Becker 2010, S. 389).

5 Der Begriff Organisation wird im Kontext dieser Arbeit synonym für Betriebe, Unternehmungen, Verbände und Vereine verwendet.

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Grundlagen und Eingrenzung

„Personalentwicklung (PE) wird in der Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung“ (Becker 2004, S. 1502).

Auch die Autoren Krämer-Stürzl (2008) sowie Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen (2008) stellen in ihren Beiträgen fest, dass der Bereich PE seit einigen Jahren gewaltigen Veränderungen unterliegt, die sowohl Praktikern in der Unternehmenspraxis als auch Studierenden und Lehrenden zunehmend eine Orientierung erschweren. Es entstehen Fragen „Was gehört zur Personalentwicklung?“ oder „Welche Instrumente werden eingesetzt?“ (ebd., S. VII). Eine direkte Antwort gestaltet sich als zunehmend schwierig. Kommt doch auch Krämer-Stürzel (2008, S. 24) zu dem Schluss, dass „es keine einheitliche Definition von Personalentwicklung“ gibt. Deshalb soll an dieser Stelle keine gänzlich neue Definition geschaffen werden, „sondern vielmehr eine Begriffsfassung gewählt werden, die die meisten der übereinstimmenden benutzten Merkmale enthält [] und sich als zweckmäßig erweist“ (Berthel/ Becker 2010, S. 388).

„Unter Personalentwicklung ist die Summe von Tätigkeiten zu verstehen, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden. Sie hat, in Bezug auf einzelne Mitarbeit aller Hierarchieebenen eines Betriebes, Veränderungen ihrer Qualifikationen und/oder Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung zum Gegenstand. Sie geschehen unter Berücksichtigung des Arbeitskontextes, wobei ihre Orientierungsrichtung die Erreichung (Erhöhung des Erreichungsgrades) von betrieblichen und persönlichen Zielen ist. Bereits diese Orientierung legt eine spezifische Art und Weise der Erfüllung der Personalentwicklungsaufgaben nahe: die Zusammenarbeit der Betroffenen bei der Bedarfsermittlung, Programmplanung und -durchführung sowie Kontrolle/Evaluation. Sie kann ergänzt werden um die Transfersicherung“ (Berthel & Becker 2010, S. 388).

Personalentwicklung kann im Kontext von Organisationen jedoch nicht isoliert betrachtet werden, sie ist automatisch in andere Bereich mit eingebunden. Neuberger (1994, S. 12 f.) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass prinzipiell jede Maßnahme im Betrieb gewollt oder ungewollt auch Personalentwicklung ist, „da jegliche Veränderungen der Arbeitsbedingungen individuelle, interpersonelle und/oder organisatorische Anpassungsreaktionen in allen Systemkomponenten der Arbeitsorganisation nach sich zieht“ (Berthel/ Becker 2010, S. 391).

„Weder eine isolierte Personalentwicklung noch eine isolierte Organisationsentwicklung ist in der Lage, die anstehenden Aufgaben im Rahmen einer „lernenden Unternehmung“ zu bewältigen. Vielmehr gilt es im Sinne eines integrativen Vorgehens, die individuelle Lernebene mit der Gruppen- sowie der organisationalen Lern- und Entwicklungsebene stärker zu verknüpfen. Erforderlich ist deshalb die Integration von Personal- und Organisationsentwicklung (Drosten 1996, S. 79).

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