Vielfalt ist nötig, Vielfalt, steigert Gewinne, Vielfalt im Unternehmen ist gut - so ist heute in der Politik, in Unternehmen, mindestens aber bei den Unterzeichnern der „Charta der Vielfalt“ zu hören. Doch wie kann man es wirklich erreichen, dass ein kleines, ein mittelständisches oder ein großes Unternehmen, gar ein Konzern, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit auf den Weg nimmt in eine empirisch nicht gesicherte Gewinnzone durch Diversity Management?

Diversity Management heute - Vielfalt und Image

Das Thema Diversity Management hat in den letzten Jahren einen rasanten Aufstieg in Öffentlichkeit, Politik und Wirtschaft genommen. Etliche EU -, Bundes- und Landesprojekte wurden finanziert, händeringend best practice Beispiele in KMUs und Konzernen gesucht, web Seiten eröffnet und mit Mittelstop wieder geschlossen. Unternehmen stellten so manche Initiative, die vorher schon immer ihr Frauenförderungsprogramm gewesen sein mag, durch vorher „Frauenbeauftragte“ genannte Mitarbeiterinnen, nun als Diversity Management dar. Oder hoben eine Maßnahme wie die internen Netzwerkgruppen für Menschen mit Migrationshintergrund oder Homosexuelle als ihre Antwort auf Diversity Management hervor (siehe Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration Vielfalt als Chance Charta der Vielfalt Berlin 2008).

 Als erstes fällt also die Vielfalt der Versuche zum Diversity Management ins Auge.  Es fällt zweitens auf, das bewusstseinsbildende Trainings auf Führungs- und Mitarbeiterebene die bisher offenbar präferierte Intervention in großer Fläche ist. Und fragt man MitarbeiterInnen in den Unternehmen, in denen schon viel Bewusstseinsbildung gelaufen ist,

 so fällt drittens auf, dass große Fragezeichen aufleuchten, was das Thema soll und warum ausgerechnet der Fokus auf Frauen ((das lehnen meist die Frauen selbst und die Männer ab), oder Internationalität (das schürt Ängste vor Arbeitsplatzverlagerung) oder Homosexualität (das wird am ehesten verdrängt) oder andere Themen, liegt. Der Sinnzusammenhang fehlt den meisten MitarbeiterInnen.

Die Frage mag erlaubt sein: geht es den meisten Unternehmen heute darum, sich dem Thema aus Imagegründen zu widmen? Schlägt man zusammen mit der Pflicht zur Schulung im Rahmen des Allgemeinen Gleichstellungsgesetzes in Deutschland zwei Fliegen mit einer Klappe und schult Führungskräfte gleichzeitig zum Thema Diversity Management - dann hat das Unternehmen zunächst einmal seine Pflicht erfüllt. Gleichwohl haben etliche

Unternehmen auf der Leiter zum erfolgreichen Diversity und Inclusion Unternehmen damit den ersten Schritt getan.

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Herausforderungen in der Zukunft

Doch wie kann es weitergehen? Die Diversity Manager haben etliche sogenannte business cases entwickelt, die eindeutig belegen sollen, warum Diversity Management wichtig ist. Die Begründungen sind hinlänglich bekannt: die demographische Entwicklung, die steigenden internationalen Verflechtungen, die steigende Anzahl von Frauen als Konsumentinnen und Führungskräfte und viele weitere Argumente. Damit einher geht die Notwendigkeit, dem Fachkräftemangel vorzubeugen, Frauen in technische Berufe zu unterstützen oder präferierter Arbeitgeber im Kampf um die besten Talente zu werden. Hier sind viele gute Ansätze entwickelt und umgesetzt worden (girls days, Unternehmen an die Schulen und Universitäten usw.). Auffallend ist der permanente Begründungszwang, unter dem Diversity Manager zu stehen scheinen, sodass man sich die Frage stellen kann, ob die Unternehmensspitze denn Diversity Management tatsächlich für so relevant hält, dass es sich „lohnt“ in dieses Thema zu investieren. Doch die eigentliche Herausforderung der Zukunft für das Thema Diversity Management scheint zu sein, wie die Verknüpfung des Themas mit dem „harten“ Geschäft gelingt? Befruchtet das Thema die Abteilungen Marketing, Forschung und Entwicklung, den Vertrieb, die Produktion spürbar? Bringt es hier einen für das Unternehmen spürbaren „value added“? Leider findet sich dazu kein betriebswirtschaftlich-empirisches Material, welches eine klare Verbindung zwischen

getätigten Maßnahmen im Diversity Management und gestiegenem ROI (return on investment) schafft.

Interessanterweise gibt es jedoch einen nachgewiesenen Zusammenhang auf regionaler Ebene. Der amerikanische Regionalwachstumswissenschaftler Richard Florida weist auf der Grundlage der 200 Regionen Amerikas umfassenden Forschung anhand eines creativity index (dieser setzt sich zusammen aus Patentanmeldungen pro Kopf, regionaler Anteil von High Tech Unternehmen, Anteil der Bevölkerung mit Hochschulabschluss und dem Anteil ethnischer, sozialer und kultureller Vielfalt) nach, dass sich nur in solchen Regionen wirtschaftliches Wachstum entwickelt, die im rating nach dem Kreativitätsindex besonders hoch stehen. (Richard Florida The rise of the creative class: And How It's Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life Paperback 2003). Wo Technology, Talent und Toleranz zusammenfinden, entsteht also Wachstum, eine Hypothese zur positiven ökonomischen Evidenz von Diversity Management, die auf der betriebswirtschaftlichen Ebene von Unternehmen noch aussteht.

Was kann in der Zwischenzeit für das Thema Diversity Management noch getan werden, um die Dynamik zu erzeugen, die es braucht, um die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter und

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besonders der Führungskräfte zu erreichen? Um das Thema auch in Krisenzeiten weiterzuverfolgen?

Die Realität scheint zwiespältig

Schaut man in die Unternehmen und fragt MitarbeiterInnen und Führungskräfte, was Diversity Management ist, ob und wie es gelebt wird, dann zeigt sich ein differenziertes und ambivalentes Bild in der Umsetzung. 1. Der Sinnzusammenhang

Menschen sind vernunftbegabt und fragen glücklicherweise nach Bedeutungen und Sinn. Und das tun Führungskräfte wie MitarbeiterInnen. Sie fordern Antworten darauf, was das Unternehmen veranlasst, Diversity Management plötzlich eine offenbar hohe Bedeutung einzuräumen. Sie fragen, warum z.B. ein oder zwei Unterschiedsmerkmale wie gender oder Alter protegiert werden sollen. Bekommen sie zuwenig sinnstiftende Antworten, oder widerspricht das Top Management in ihren Handlungen der propagierten Philosophie, verliert das Thema sofort an Bedeutung und wird in die Kategorie „eine neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird, das überstehen wir auch noch“ einsortiert. 2. Die Quotierungsfrage

Bei Frauen wie Männern in Unternehmen in Deutschland werden Quotenregeln vehement abgelehnt. Frauen wollen nicht als Quotenfrauen in Positionen gelangen (obwohl sie ahnen, dass es sonst kaum gelänge), Männer fühlen sich plötzlich benachteiligt. Ihnen fällt es schwer zu akzeptieren, dass sie seit langem Teil eines wohl unfairen Auswahlprozesses waren. 3. Führungsqualität

Die einzelnen Führungskräfte fühlen sich beim Thema Diversity Management häufig stark, und mit Recht, in ihrer Führungskompetenz hinterfragt. Sie stellen fest, dass Diversity Management viel damit zu tun hat, dass MitarbeiterInnen in offener Weise miteinander kommunizieren, Probleme offen ansprechen und miteinander lösen sowie selbstorganisiert sein können. Jede und jeder soll sich einbringen (inclusion). Gerade in eher hierarchischen Unternehmen ist das selten der Fall, dass Führung bisher das Rollenverständnis hat, Teams dazu zu ermutigen. Führungskräfte fühlen sich auch in ihrem professionellen Umgang mit Andersartigkeit hinterfragt, sei es in den Geschlechterrollen, Nationalitäten oder bei der sexuellen Ausrichtung ihrer MitarbeiterInnen. Die zu 95% männlichen Führungskräfte

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scheinen sich hier doppelt hinterfragt zu fühlen und zwar in vielen existenziellen Identitätsfeldern gleichzeitig: als Mann, als Deutscher und in der Berufsrolle. 4. Einzelmaßnahmen

Bisher wurde schon viel in das Thema investiert, und doch bleibt bei den MitarbeiterInnen und Führungskräften der Eindruck des Stückwerks und der Umgehbarkeit. Viele Unternehmen setzen auf halb- oder ganztägige Informationsveranstaltungen oder Trainings für die Führungskräfte. So reiht sich Diversity Management ein in die Vielzahl anderer, vielleicht als viel relevanter angesehenen Themen, die man konsumiert. Oft folgt darauf für lange Zeit gar nichts mehr. Das Thema bekommt so keine echte Bedeutung für die Führungskräfte. Sie lassen das Training über sich ergehen, einige machen aktiv mit, doch damit lässt sich weder ein Haltungswechsel, noch eine Verhaltensänderung erreichen. 5. Eigene Relevanz finden

Etliche Führungskräfte und MitarbeiterInnen lassen sich auf Diversity Management ein, wenn sie es inhaltlich mitgestalten könnten. Sobald sie merken, sie sollen lediglich Zielvorgaben umsetzen (z.B. 5% mehr Frauen einstellen, einen workshop zum Thema durchführen lassen), ist ihr Engagement verflogen. Sie hätten aber vielleicht mit Feuer und Flamme in ihrer Abteilung daran mitgearbeitet, innovative Lösungen für eine demographieangepasste Personalentwicklung zu entwickeln. 6. Human Ressources

Diversity Management wird manchmal strukturell bei HR angesiedelt, manchmal als Stabsstelle direkt bei der Geschäftsführung. HR ist immer irgendwann mit im Boot, denn weder lassen sich neue Einstellungskriterien- und verfahren, noch Karriereentwicklungen oder Mentoringmaßnahmen ohne HR durchführen. Und doch sind die HR Abteilungen bisher nicht als strategische Speerspitzen des Diversity Management zu betrachten. Häufig hängt es mit dem noch nicht ausgeprägten Rollenverständnis von HR als strategischem Business Partner zusammen.

Insgesamt, so kann man resümmieren, zögern Führungskräfte, MitarbeiterInnen und Human Ressources Abteilungen noch, sich auf ein ihnen in seiner Bedeutung für das Unternehmen und für sie selbst unklares Thema einzulassen - zumal, wenn sie es nicht mitgestalten können.

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