Zusammenfassung

Ziel der Arbeit war es Instrumente und Maßnahmen zu finden, die die derzeitige Vertriebssteuerung von Koch Media Österreich optimieren und verbessern. Hierfür wurde zunächst die Thematik des Vertriebscontrollings näher betrachtet und die Aufgaben sowie die Ziele behandelt. Der Verfasser betrachtete auch die möglichen Organisationen des Controllings im Vertrieb und vertiefte sich dann auf die Möglichkeiten des operativen Vertriebscontrollings, da sich die konzeptionierten Maßnahmen ausschließlich im operativen Bereich bewegen. Weiters wurde auf die Wichtigkeit sowie Notwendigkeit einer systematischen Erfassung von Informationen eingegangen. Um den Weg zu einer modernen Vertriebssteuerung zu beschreiten, müssen bestimmte Anforderungen erfüllt werden. Dies ist notwendig um ein effektives und effizientes Vertriebsinformationssystem aufzubauen und die daraus resultierenden Vorteile zu nutzen. Kennzahlen haben innerhalb des Vertriebscontrollings eine besondere Bedeutung, da mit deren Hilfe Informationssysteme zur Vertriebssteuerung eingesetzt werden können. Nachdem die Kennziffern des Vertriebs behandelt sowie deren Einsatz in Steuerungscockpits erklärt wurden, hat der Verfasser die Arten von Informationssystemen beleuchtet. Weiters ist gerade die erhöhte

Prozessorientierung im Vertrieb als kritischer Erfolgsfaktor anzusehen. Mit den Erkenntnissen aus der Theorie wurde die derzeitige Situation von Koch Media analysiert und Ansatzpunkte zur Verbesserung der aktuellen Sachlage geortet. Die Analyse des Informationssystem sowie des Kennzahlensystems diente dem Verfasser als Plattform zur Konzeption neuer Instrumente im Vertriebscontrolling.

Die Konzeption beinhaltet eine Integrierung der Artikelgruppen in das bestehende EDV-System, die Einführung eines KS-Modells zur Kundenqualifizierung, eine Optimierung des derzeitigen Tagesberichtssystems, die Implementierung zweier Controlling-Cockpits sowie das Prozessmanagement im Vertrieb. Diese konzeptionierten Instrumente werden die Vertriebssteuerung effektiver sowie effizienter gestalten und positiv zur Vertriebsleistung beitragen. Abschließend hat der Verfasser noch Controlling- und Feedbackinstrumente erarbeitet. Diese beschreiben, wie in Zukunft die Leistung der Instrumente erhalten bzw. gesteigert werden kann.

I

Abstract

This diploma thesis is aimed to find instruments and measures, which optimize or improve the current distribution control of Koch Media Austria. For this purpose, the subject matter of sales controlling was considered firstly after which the functions and objectives were discussed. The author examined the possible organizations of sales controlling and immersed oneself in the possibilities of the above mentioned sales controlling as the developed concepts are situated solely in this operative area.

In addition, more details were given about the importance as well as the necessity of a systematic information capture in the sales and distribution department. Before a modern distribution control can be implemented, there is a need to meet several criteria. This is essential to build up an effective and efficient sales information system.

Key performance indicators have a special importance within sales controlling as they can be used to set up an information system for distribution control. After an overview of the different sales and marketing key performance indicators the author gave detailed information about the different kinds of information systems. Furthermore, an increased process orientation in sales is a critical factor of success.

With the perceptions of the theory, the current situation of Koch Media Austria was analyzed and starting-points for improvements were located. The analyses of the information system and the key performance indicator system were used as a platform to develop new instruments in the sales controlling department. The conception comprised of an integration of the article groups in the existing IT system, the introduction of a score model for client qualification, an optimization of the current daily report system, an implementation of two controlling cockpits and the process management in sales and marketing. These instruments will create a more effective and efficient distribution control as well as improve the performance of the sales team.

Finally the author developed controlling and feedback instruments, which should maintain or rather, improve the performance of the instruments.

II

Inhalt

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation  1

1.2  Problemstellung  1

1.3  Ziele  2

1.4  Struktur der Arbeit  4

2  Vertriebscontrolling  5

2.1  Grundbegriffe zur Abgrenzung des Vertriebscontrollings  5

2.1.1  Vertrieb  5

2.1.2  Controlling  6

2.1.3  Vertriebscontrolling  7

2.2  Aufgaben und Ziele des Vertriebscontrollings  7

2.3  Möglichkeiten der Organisation des Vertriebscontrollings  9

2.4  Abgrenzung operatives und strategisches Vertriebscontrolling  10

2.5  Koordinations- und Steuerungsebenen des Vertriebscontrollings  13

3  Systematische Erfassung von Informationen im Vertrieb  15

3.1  Grundlagen von Informationssystemen im Vertrieb  15

3.1.1  Definition  15

3.1.2  Weg zur modernen Vertriebssteuerung  17

3.1.3  Anforderungen an ein Vertriebsinformationssystem  18

3.1.4  Aufbau eines Vertriebsinformationssystem  19

3.1.5  Funktionen eines Vertriebsinformationssystems  24

3.1.6  Vorteile durch eine systematische Informationsauswertung  25

3.2  Informationserfassung im Vertrieb mit Kennzahlensystemen  27

3.2.1  Grundlagen von Kennzahlen  27

3.2.2  Kennzahlen im Vertriebscontrolling  29

3.2.3  Kennzahlen Cockpit im Vertrieb  33

3.3  Arten von Informationssystemen für den Vertrieb  35

3.3.1  Kundeninformationssystem  35

3.3.2  Wettbewerbs- und Marktinformationssystem  40

3.3.3  Internes Informationssystem  41

III

3.4  Kriterien für Informations- und Kennzahlsysteme  43

4  Das Unternehmen Koch Media  45

4.1  Unternehmensvorstellung  45

4.2  Der Vertrieb von Koch Media  46

4.2.1  Vertriebsorganisation und -struktur  46

4.2.2  Abläufe im Vertrieb  48

5  Analyse des Vertriebscontrollings von Koch Media  51

5.1  Analyse des Informationssystems im Vertrieb  51

5.1.1  Herangehensweise bei der Analyse des Informationssystems  51

5.1.2  Verfügbare Informationen für den Verkauf  51

5.1.3  Verfügbare Informationen für die Verkaufssteuerung  53

5.1.4  Erkenntnisse aus den Mitarbeiter-Interviews  61

5.1.5  Kategorisierung des derzeitigen Informationssystems  63

5.2  Analyse des Kennzahlensystems im Vertrieb  64

5.2.1  Vorgehensweise bei der Analyse des Kennzahlensystems  64

5.2.2  Auswertung des Fragebogens  65

5.3  Kritische Betrachtung der derzeitigen Situation  67

6  Konzeption eines Vertriebscontrollings für Koch Media  69

6.1  Einführung von Artikelgruppen  70

6.2  Kundenqualifizierung mithilfe eines Scoring-Modells  71

6.2.1  Herangehensweise beim Kundenscoring  72

6.2.2  Auswahl der Kriterien  72

6.2.3  Gewichtung der Kriterien  76

6.3  Optimierung der Mitarbeiter-Tagesberichte  78

6.4  Controlling-Cockpits  79

6.4.1  Verkaufsbezirk-Cockpit  79

6.4.2  Umsatz-Cockpit  81

6.5  Vertriebsprozesse von Koch Media  83

6.5.1  Vertriebsprozess der Kundengewinnung  83

6.5.2  Vertriebsprozess des Kundenausbaus  86

6.6  Übersicht der konzeptionierten Instrumente  88

IV

6.7  Maßnahmenkatalog zur Umsetzung der Konzeptionen  89

6.7.1  Erfassung von Artikelgruppen  89

6.7.2  Einführung eines Kundenscorings  89

6.7.3  Erstellung eines neuen Berichtssystems  90

6.7.4  Maßnahmen zur Einführung der Controlling-Cockpits  90

6.7.5  Maßnahmen zur Implementierung der Vertriebsprozesse  91

6.8  Kontroll- und Feedbackinstrumente zum Controlling der Konzeption  91

6.8.1  Controlling der Artikelgruppen  92

6.8.2  Controlling des Kundenscoring-Modells  92

6.8.3  Controlling der Kontaktberichte  92

6.8.4  Controlling der Kennzahlen-Cockpits  93

6.8.5  Controlling der Vertriebsprozesse  93

7  Fazit  94

8  Literaturliste  95

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Bezugsrahmen der Diplomarbeit  

  Abb. 2 : Aufgabe des Vertriebscontrollings im Regelkreis der Vertriebsarbeit  

  Abb. 3 : Fließende Vernetzung operativer und strategischer Steuerungsgrößen  

  Abb. 4 : Steuerungs- und Koordinationsebenen des Controllings  

  Abb. 5 : Historie der wesentlichen Vertriebsinformationssysteme  

  Abb. 6 : Input und Output eines Vertriebsinformationssystems  

  Abb. 7 : Bestandteile systemgestützter Vertriebsinformationssysteme  

  Abb. 8 : Vertriebseffizienz durch systematisches Vertriebscontrolling  

  Abb. 9 : Arten von Kennzahlen  

  Abb. 10 : Analysebereiche von Vertriebskennzahlen  

  Abb. 11 : Schematischer Aufbau eines Reporting /Vertriebssteuerungssystems  

  Abb. 12 : Elemente eines Verkaufprozesses  

  Abb. 13 : Konzernstruktur Koch Media Holding  

  Abb. 14 : Organigramm Koch Media Österreich  

  Abb. 15 : Derzeitige Form des Innendienst-Tagesberichts  

  Abb. 16 : Derzeitige Form des Außendienst-Tagesberichts  

  Abb. 17 : Endtagesbericht von Koch Media  

  Abb. 18 : Umsatzmeldung von Koch Media  

  Abb. 19 : Übersicht Konzeption  

  Abb. 20 : Artikelgruppen bei Koch Media  

  Abb. 21 : Neuer Tagesbericht für Koch Media  

  Abb. 22 : Verkaufsbezirk-Controlling für Koch Media  

  Abb. 23 : Ablauf des Vertriebsprozesses zur Kundengewinnung  

  Abb. 24 : Ablauf des Vertriebsprozesses zum Kundenausbau  

  Abb. 25 : Schematische Darstellung der Instrumente  

VI

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 1 : Bedeutung von Kennziffern im Vertrieb  32

  Tab. 2 : Übersicht der Instrumente zur Kundenbewertung  36

  Tab. 3 : Kunden-Deckungsbeitrags Rechnung  37

  Tab. 4 : Beurteilungsgrößen zur Kundenqualifizierung bei Scoring-Modellen  38

  Tab. 5 : Beurteilungsmaßstäbe für operative Kundenportfolios  39

  Tab. 6 : Kennzahlen und Informationen zur Analyse des Vertriebsprozesses  42

  Tab. 7 : Verkaufsinformationen für das Sales-Team  52

  Tab. 8 : Übersicht der Reporte bei Koch Media  53

  Tab. 9 : Elf Niveaus der Vertriebssteuerung  63

  Tab. 10 : Übersicht der Konzeptionen  70

  Tab. 11 : Kriterien für Kunden-Scoring  76

  Tab. 12 : Paarweiser Vergleich  77

  Tab. 13 : Qualifizierung der Kunden  77

  Tab. 14 : Umsatz-Cockpit (Grundcockpit)  82

  Tab. 15 : Ausschnitt Umsatz-Cockpit (erweitertes Cockpit)  82

  Tab. 16 : Maßnahmenplan für die Implementierung des Kundenscorings  90

  Tab. 17 : Maßnahmenplan für die Implementierung des Kontaktberichtssystems  90

  Tab. 18 : Maßnahmen für die Implementierung des Vertriebscockpits  91

  Tab. 19 : Maßnahmenplan für die Implementierung der Vertriebsprozesse  91

VII

Abkürzungsverzeichnis

AD Außendienst ADMA Außendienst-Mitarbeiter CAS Computer Aided Selling DB Deckungsbeitrag EKS Einkaufsstraße EKZ Einkaufszentrum ID Innendienst IDMA Innendienst-Mitarbeiter IS Informationssystem KAM Key-Account-Manager KIS Kundeninformationssystem KS Kundenscoring KuZu Kundenzufriedenheit KZ Kennzahlen KZS Kennzahlensystem MA Mitarbeiter POS Point-of-Sale ST Sales-Team TS Telesales VC Vertriebscontrolling VIS Vertriebsinformationssystem VKB Verkaufsbezirk VKF Verkaufsförderung VL Vertriebsleitung VUL Verkaufsunterlagen WKZ Werbekostenzuschuss

VIII

Diplomarbeit Andreas Lackner

1 Einleitung

In der Diplomarbeit befasst sich der Verfasser der „Implementierung eines Kennzahlensystems für mehr Effizienz in der Vertriebssteuerung am Beispiel der Koch Media GmbH“.

Im ersten Unterkapitel geht der Verfasser auf die Ausgangssituation ein und gibt einen kurzen Überblick über das Unternehmen Koch Media.

Im nächsten Unterkapitel wird die Problemstellung näher erklärt, bevor im letzten Kapitel der Bezugsrahmen eine Übersicht zur Struktur der Diplomarbeit liefert.

1.1 Ausgangssituation

1994 wurde von Franz Koch und Dr. Klemens Kundratitz das Medienunternehmen Koch Media GmbH gegründet. Koch Media hat Tochtergesellschaften in sechs verschiedenen Ländern (Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Italien, Österreich und Schweiz) und beschäftigt etwa 220 Mitarbeiter (MA). Koch Media vermarktet und vertreibt interaktive Spiele, Consumer Software und DVDs über verschiedene Vertriebskanäle in Europa. Zum Vertrieb von Koch Media gehören sowohl der traditionelle Innen- und Außendienst sowie das Internet Direktgeschäft als auch die optimale Betreuung von Direktkunden mit Hilfe von Key-Account-Management oder Rackjobbing-Services am Point-of-Sale. Täglich werden von Koch Media europaweit durchschnittlich 80.000 Artikel an Kunden ausgeliefert. 1

1.2 Problemstellung

Die Koch Media Gruppe konnte in den vergangenen Jahren ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum erwirtschaften. Dementsprechend sind auch die strukturellen und organisatorischen Aufgaben gewachsen. Neue Verträge mit Lieferanten und Kunden stellen eine große Herausforderung dar, da Koch Media großen Wert auf individuelle und faire Behandlung der einzelnen Kunden und Lieferanten legt. Es entstehen aber immer wieder Konfliktpotentiale, da Koch Media ähnliche Produkte von verschiedenen Lieferanten bezieht, aber auch gleiche bzw. ähnliche Produkte an verschieden Kunden vertreibt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist es, Strukturen zu schaffen, die dem derzeitigen Umsatzwachstum standhalten und auch flexibel genug für ein weiteres Umsatzwachstum sind. Dies setzt eine strategisch ausgerichtete Organisation des

¹ Vgl. o.A.; about us, http://www.kochmedia.at/haendler/firmenportrait/about.jsf (12.12.07)

1

Diplomarbeit Andreas Lackner

Vertriebs voraus, da die Zufriedenstellung von Kunden, Lieferanten und MA wichtige Erfolgsfaktoren für Koch Media darstellen. Im Bereich des Vertriebscontrollings werden bereits Unmengen an operativen Informationen gesammelt, die in einem bisher wenig strukturierten, aber umfangreichen Intranet zum Abruf bereitstehen. Falls die Vertriebsleitung wichtige Informationen miteinander verknüpfen möchte, dann muss sie jedoch erst in mühsamer und zeitaufwendiger Handarbeit die notwendigen Informationen suchen und in einem selbst erstellten Excel-Sheet verknüpfen. Dieses Beispiel veranschaulicht, dass keine zuverlässigen Kennzahlen-Cockpits für die Steuerung des Vertriebes zur Verfügung stehen.

Die Prozesse des Vertriebs sind bei Koch Media nicht klar definiert und es gibt keine Prozessmappen oder Ähnliches. Weiters ist das derzeitige Berichtssystem durchwachsen, von Systembrüchen geprägt und in manchen Bereichen nicht aussagekräftig.

Die strategische Stoßrichtung gibt der Hauptsitz von Koch Media in München vor, was bedeutet, dass Rottenmann in weiterer Folge keinen Einfluss auf das strategische Vertriebscontrolling nimmt. Das operative Controlling des Vertriebes wird jedoch in Rottenmann durchgeführt.

Auch die Zielfestlegung für das nächste Geschäftsjahr erfolgt rein aus vergangenheitsorientierten Daten und den Erfahrungswerten der Vertriebsleitung. Daten über die Marktentwicklung und weitere Potentialdaten werden bei der Planung nicht berücksichtig.

Der Verfasser geht in seiner Diplomarbeit besonders auf die Situation von Koch Media Österreich in Rottenmann ein.

1.3 Ziele

Im Rahmen der Diplomarbeit ist unter den Unternehmenszielen, den Diplomarbeitszielen sowie den Nicht-Zielen zur Abgrenzung der Diplomarbeit zu unterscheiden. Die Ziele von Koch Media Österreich sind: ƒ Ausbau der Marktanteile in Österreich

ƒ Differenzierung der Produkte hinsichtlich der unterschiedlichen Handelskanäle

ƒ Eine optimale Messung der Vertriebsleistung ƒ Optimale Strukturen

2

Diplomarbeit Andreas Lackner

Die Ziele der Diplomarbeit bauen auf den Unternehmenszielen auf und gehen im Speziellen auf das Vertriebscontrolling ein. Bei den Diplomarbeitszielen sind in ein Hauptziel und drei Unterzielen zu unterscheiden. Diese Ziele lauten: ƒ Hauptziel: Ableiten von Empfehlungen und Maßnahmen zur Installation eines Vertriebscontrollings und dazugehöriger Kennzahlen zur Verbesserung und Optimierung der Vertriebsleistung, insbesondere vor dem Hintergrund der Kombination der Vertriebskanäle. ƒ Unterziel: Kritische Betrachtung des derzeitigen Vertriebscontrollings für Koch Media

ƒ Unterziel: Analyse und Evaluierung der derzeitigen Vertriebscontrolling-Instrumente und Werkzeuge sowie Interpretation derselben und Bewertung ihres Beitrags zur derzeitigen Vertriebsleistungsmessung ƒ Unterziel: Darstellung von möglichen operativen Vertriebscontrollings-Instrumenten, welche bei Koch Media benötigt werden und umsetzbar sind Als Rahmenbedingung muss berücksichtigt werden, die konzeptionierten Maßnahmen mit dem Hintergrund zu erstellen, dass diese im bestehenden EDV-System einprogrammiert werden können.

Abschließend sind Nicht-Ziele zur spezifischen Abgrenzung der Diplomarbeit zu definieren. Diese Nicht-Ziele sehen wie folgt aus: ƒ Es ist nicht Ziel der Diplomarbeit strategische Maßnahmen bzw. Instrumente für das Vertriebscontrolling von Koch Media zu entwickeln oder zu bewerten.

ƒ Es ist nicht Ziel der Diplomarbeit eine EDV-Lösung für das Vertriebscontrolling bei Koch Media zu bewerten bzw. zu implementieren. ƒ Es ist nicht Ziel der Diplomarbeit Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheits-Analysen zu erstellen bzw. durchzuführen.

ƒ Es ist nicht Ziel der Diplomarbeit eine CRM-Lösung für Koch Media zu finden, zu evaluieren oder einzuführen.

3

Diplomarbeit Andreas Lackner

1.4 Struktur der Arbeit

² Eigene Darstellung

4

Diplomarbeit Andreas Lackner

2 Vertriebscontrolling

In den letzten Jahren hat das Controlling immer mehr an Bedeutung gewonnen. Controlling ist wegen der immer größer werdenden Herausforderungen in den Märkten und der angespannteren Wirtschaftslage eine wichtige Aufgabe innerhalb eines Unternehmens. Gerade im Vertrieb hat das Controlling einen besonderen Stellenwert und ist ein wichtiger Helfer, um die Aktivitäten des Vertriebs erfolgreich zu lenken. 3

In diesem Kapitel geht der Verfasser auf die Grundlagen des Vertriebscontrollings ein. So wird im ersten Unterkapitel zunächst der Begriff Vertriebscontrolling abgegrenzt und näher geklärt. Im darauf folgenden Kapitel beschäftigt sich der Verfasser genauer mit den Aufgaben des Vertriebscontrollings. Als vorletztes Kapitel werden die Unterschiede zwischen dem operativen und strategischen Vertriebscontrolling näher erklärt während im letzten Kapitel die verschieden Koordinations- und Steuerungsebenen beschrieben werden.

2.1 Grundbegriffe zur Abgrenzung des Vertriebscontrollings

Bevor der Verfasser auf das Vertriebscontrolling (VC) eingeht, werden in diesem Unterkapitel die genauen Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen der verschiedenen Begriffe, die mit dem Vertriebscontrolling in Verbindung stehen, erläutert. Der Autor wird die Begriffe Vertrieb, Controlling und Vertriebscontrolling abgrenzen.

2.1.1 Vertrieb

Marketing, Absatz oder Verkauf werden in der Literatur sehr gerne als Pseudonyme für Vertrieb verwendet. Daher ist eine genaue Klärung des Marketing-Begriffes unerlässlich. ⁴ „Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.” 5

³ Vgl. Pufahl, Mario; Vertriebscontrolling, So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn, 2. Aufl., Gabler Verlag Verlag, 2006, S. 11 - 12

⁴ Vgl. Steinkellner, Peter; Instrumente des Vertriebscontrolling, Theoretische Grundlagen und Praxistauglichkeit am Beispiel eines Großhandelsunternehmens, 1. Aufl., o. V., 2005, S. 19

⁵ Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm; Marketing Management, Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 51

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Diplomarbeit Andreas Lackner

Daher geht dieser Begriff über den des Vertriebs weit hinaus. Der Vertrieb ist nur

eine von mehreren Disziplinen innerhalb des gesamten Marketings. ⁶ Unter Absatz versteht man die Menge von Gütern, die zu einer bestimmten Zeit,

zu einer bestimmten Menge, an einem bestimmten Ort verkauft wurden. ⁷ Der Absatzbegriff ist wie der Verkaufsbegriff enger zu fassen als der Vertriebsbegriff. Der Verkauf ist die funktionelle Basis des Vertriebs, wobei es sich hier nur um den

reinen Akt des Verkaufs handelt. 8

Der Vertrieb umfasst alle Maßnahmen, die nötig sind, um Produkte bzw.

Dienstleistungen zum Kunden oder in Kundennähe zu bringen. ⁹ Somit umfasst der Begriff „alle organisatorischen Funktionen und Tätigkeiten, Strukturen und Abläufe

(Prozesse), Systeme und Methoden zur betrieblichen Leistungsverwertung ¹⁰ .“

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Marketing am weitesten gefasste Begriff ist, danach folgt der Vertrieb (Organisation des Verkaufs), weiters der Verkaufsbegriff (Prozess des Verkaufs) sowie zum Schluss der Absatz (Menge

¹¹ der verkauften Güter), als am engsten gefasster Begriff.

2.1.2 Controlling

Der Begriff Controlling wird sehr oft mit Kontrolle assoziiert. Dieses Verständnis von Controlling impliziert eine rein vergangenheitsorientierte Auslegung dieser

Disziplin. ¹² Die Kontrolle ist zwar eine Phase des Controllings, das gesamte Controlling ist als eine Konzeption zur Steuerung des Unternehmens bzw. als ein Führungsinstrument zu verstehen. Die Hauptfunktionen sind neben der bereits

erwähnten Kontrolle auch die Planung, Information, Analyse und Steuerung. ¹³ Controlling fungiert als systembildende bzw. -koppelnde Koordinierung von Führungsteilsystemen. Somit unterstützt, entlastet und berät das Controlling die Unternehmensführung. Der Schwerpunkt der Koordinationsfunktion bezieht sich

⁶ Vgl. Steinkellner; Instrumente des Vertriebscontrolling, S. 19

⁷ Vgl. o.A.; Absatz, http://www.marketing-lexikon-online.de/Lexikon/Stichworte_A/Absatz/ absatz.html (23.11.07)

⁸ Vgl. Czech-Winkelmann, Susanne; Vertrieb, Kundenorientierte Konzeption und Steuerung, 1. Aufl. , Cornelsen Lehrbuch, 2003, S. 8 - 9

⁹ Vgl. Czech-Winkelmann; Vertrieb, S. 8

¹⁰ Winkelmann, Peter; Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Die Instrumente des integrierten Kundenmanagement (CRM), 3. Aufl., Vahlen, 2005, S. 2

¹¹ Vgl. Pepels, Werner; Die Einordnung des Business-to-Business-Marketing, in: Business-to-Business-Marketing, Handbuch für Vertrieb, Technik, Service, hrsg. von Pepels, Werner; 1. Aufl., Luchterhand, 1999, S. 1 - 40, hier S. 3

¹² Vgl. Reichmann, Thomas; Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 7. Aufl., Vahlen, 2006, S. 1

¹³ Vgl. Ehrmann, Harald; Marketing-Controlling, 4. Aufl. Kiehl, 2004, S. 18

6

Diplomarbeit Andreas Lackner

dennoch auf das Plan- und Kontrollsystem sowie das System zur Informationsversorgung. Die Aufrechterhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Unternehmensführung ist Ziel des Controllings. 14

2.1.3 Vertriebscontrolling

Wie bereits im vorhergehenden Kapitel beschrieben, hat das Controlling eine wichtige Koordinierungs- und Unterstützungsfunktion. Gerade im Vertrieb sind diese Aufgaben von besonderer Bedeutung, da jegliche Entscheidungen hier direkte Auswirkungen auf die Leistung des Gesamtunternehmens haben. Die regelmäßigen Soll-Ist-Vergleiche initiieren wichtige Rückkopplungsprozesse und dienen somit als Frühwarnsystem, das die Schwachstellen im Vertrieb vorzeitig erkennt sowie die Ursachen identifiziert. Gerade im Vertrieb ist auch die Lotsenfunktion des Controllers von hoher Wichtigkeit. 15

Des Weiteren ist das VC ein wichtiges Werkzeug zur Steuerung, Unterstützung und Koordination der Aktivitäten des Vertriebs. Es trägt zur Steigerung der Markt-und Kundenorientierung bei und soll somit dem Unternehmen Markt-, Rendite-oder Gewinnvorteile bringen. 16

Die wachsende Komplexität des Unternehmensumfelds verlangt eine präzise Ausrichtung des Vertriebs in immer kürzeren Zeiträumen. Dadurch ist ein modernes VC für ein erfolgreiches Unternehmen unverzichtbar. 17

2.2 Aufgaben und Ziele des Vertriebscontrollings

Das VC hat neben der traditionellen Funktion des Controllings, sprich Informationsversorgung und Koordination, auch noch weitere Aufgaben. Zu diesen zählt etwa der Aufbau von Vertrauen der Vertriebsleitung (VL) zu seinen MA, da dem VC eine Sicherheits-, Initiierungs- und Lernfunktion zugeschrieben wird. Die Sicherheitsfunktion besagt, dass die Vertriebssteuerung sich positiv auf die Motivation und den Erfolg des Vertriebs auswirkt. Um die Initiierungsfunktion des VC zu sichern, soll es eine proaktive sowie eine reaktive Planung für das Unternehmen umfassen. Die Planung erfordert aber genaueste Kenntnisse und Informationen über den Markt und die Auswirkungen der eigenen

¹⁴ Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela; Fuhrmann, Wilfried; Controlling, Managementwissen für Studium und Praxis, 1. Aufl., Oldenbourg, 2004, S. 44

¹⁵ Vgl. Winkelmann, Peter; Marketing und Vertrieb, Fundamente für die marktorientierte Unternehmensführung, 5. Aufl., Oldenbourg, 2006, S. 111

¹⁶ Vgl. Rauert, Hannes Thomas; Vertriebscontrolling, Marktorientierte Unternehmensführung durch Vertriebscontrolling, 1. Aufl., Carl Böschen Verlag, 1998, S. 11

¹⁷ Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 5

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Vertriebsaktivitäten auf den Markt. Um diese Zusammenhänge feststellen und dementsprechend reagieren zu können, ist die Lernfunktion eine weitere Aufgabe des VC. 18

Die VL sowie der Außen- und Innendienst (ID) werden mithilfe der Informationen aus dem VC gesteuert, um bei Abweichungen Schritte zur Korrektur einzuleiten. Dies erfolgt entweder durch die VL oder durch die MA selbst. Besonders effizient ist die Vertriebssteuerung, wenn die MA aus eigener Kraft fähig sind den richtigen Kurs zu halten und kein Einschreiten der VL vonnöten ist. Dies ist aber nur der Fall, wenn jeder Beteiligte genaue Informationen erhält, die für die richtige Einschätzung der momentanen aber auch der zukünftigen Vertriebssituation hilfreich sind. Eine selbstständige Steuerung kann zur heutigen Zeit nur durch ein wirkungsvolles VC in Form eines Vertriebsinformationssystems erreicht werden, welches eine schnelle Verfügbarkeit der richtigen Informationen ermöglicht. Weiters tragen ein partizipativer Führungsstil sowie Leistungsanreize positiv zur Verkaufsleistung der MA bei. ¹⁹ Die Schlüsselposition des VC bei diesem Regelkreis der Vertriebsarbeit verdeutlicht folgende Abbildung.

20

Abb. 2: Aufgabe des Vertriebscontrollings im Regelkreis der Vertriebsarbeit

Zusammengefasst stellt das VC durch seine Aufgaben eine Mindestanforderung für ein kundenorientiertes Vertriebsmanagement dar. Ohne das VC und damit eine

¹⁸ Vgl. Krafft, Manfred; Frenzen, Heiko; Vertriebscontrolling, in: Handbuch Marketingcontrolling: Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung, hrsg. von Reinecke, Sven; Tomczak, Thorsten; 2. Aufl., Gabler Verlag Verlag, 2006, S. 611 - 640, hier 615 - 616

^{19 Vgl. Hoppen, Dieter; Vertriebsmanagement, Steuerung des Firmenkundengeschäfts im Inland und Export, 1. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1999, S. 105 20} In Anlehnung an Hoppen: Vertriebsmanagement, S. 105

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adäquate Steuerung des Außendienstes (AD) kann das Unternehmen keine optimale Kundebetreuung sowie -pflege gewährleisten. Das VC hält die Wirtschaftlichkeit des Vertriebs aufrecht, da durch die gewonnen Informationen

eine höhere Effizienz und Effektivität erreicht werden kann. ²¹ Hier ein Überblick zu den wichtigsten Aufgaben des VC: ²² x Es werden permanente Soll-Ist-Vergleiche bezüglich der geplanten und tatsächlichen Kosten sowie Leistungen auf den Ebenen der Organisation, Verkaufsgebiete, Geschäftsfelder, Produkte bzw. Produktgruppen und auf der Ebene der Kunden bzw. Kundengruppen ausgeführt. x Es werden auch qualitative Parameter wie Kundenzufriedenheit (KuZu) bzw. -bindung oder die Qualität des Services analysiert. x Die aktuellen Ergebnisse des Vertriebs werden hochgerechnet um daraus strategische Lücken in der Planung frühzeitig zu erkennen. x Es werden Forecast-Rechnungen erstellt, wenn die Planergebnisse nicht erreicht werden können. Diese Forecast-Rechnungen werden dann anstelle der Plan-Rechnung übernommen.

x Es werden beim Erkennen von Schwachstellen innerhalb des Vertriebs sofort Korrekturmaßnahmen ergriffen.

x Es wird ein verdichtetes Kennzahlensystem eingeführt, welches der VL wichtige Informationen zur Vertriebsleistung liefert. x Das Kennzahlensystem soll dann zu einem Frühwarnsystem weiterentwickelt werden.

x Das Kennzahlensystem soll sich in Richtung Benchmarking spezialisieren, damit sich die Leistung des Vertriebs ständig und nachvollziehbar verbessern kann.

2.3 Möglichkeiten der Organisation des Vertriebscontrollings

Die organisatorische Einbindung des Vertriebscontrollings innerhalb des Vertriebs ist eine Entscheidung, die von der Unternehmensleitung sowie VL gemeinsam und

von Unternehmen zu Unternehmen individuell getroffen werden muss. 23

²¹ Vgl. Reichmann; Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 526 - 527

²² Vgl. Winkelmann; Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 583

²³ Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 222

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Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, das VC einer bereits bestehenden Stelle innerhalb der Organisation zu integrieren (bspw. VC übernimmt die VL oder die Controllingabteilung) oder das VC als neue, autarke Stelle im Unternehmen zu

implementieren. 24

Wird das VC in die derzeitige Organisation integriert, spart dies zwar Geld sowie Zeit und ist relativ einfach zu realisieren, aber dies kann schnell zu einer Überlastung innerhalb der Abteilung führen bzw. kann das VC nicht ordentlich ausgeführt werden. Die Schaffung einer eigenständigen Stelle für das VC umgeht die behandelten Probleme eines integrierten VC, ist aber die kostenintensivere Möglichkeit. Wichtig ist die Klärung, ob das VC dem Vertrieb oder dem Controlling

untergeordnet ist. 25

Bei Unternehmen, die sehr stark vertriebsorientiert arbeiten, ist die Schaffung einer eigenen Stelle für das VC anzudenken. Dies ermöglicht einen hohen Nutzen

des VC bei sehr komplexen Strukturen innerhalb des Vertriebs. 26

2.4 Abgrenzung operatives und strategisches Vertriebscontrolling

Bezüglich der Planungszeiträume kann im Controlling sowie auch im VC zwischen

dem operativen und strategischen VC unterschieden werden. ²⁷ Das operative VC kann als „die zurückblickende Komponente“ ²⁸ und das strategische als „die vorausschauende Komponente“ ²⁹ bezeichnet werden.

Das strategische VC wird als Radar verwendet und soll alle zukünftigen Entwicklungen erfassen. Die Strategie des Unternehmens bzw. des Vertriebs wird geplant und Potentiale, Stärken sowie Schwächen werden frühzeitig erkannt. Durch die Abschwächung oder Vermeidung der Risiken, die bereits im Voraus erkannten und vermieden wurden, kann die Existenz gesichert und weitere Erfolgspotentiale genutzt werden. Das operative VC hingegen orientiert sich an den innerbetrieblichen Prozessen und budgetiert auf einer taktischen, operativen

²⁴ Vgl. Kreis-Engelhardt, Barbara; Pichler, Ralf; Konzeption und Implementierung eines Vertriebscontrolling in einem mittelständischen Unternehmen der Leasingbranche, in: Controlling, Heft 10/1999, S. 469 - 475, hier S. 474

²⁵ Vgl. Kreis-Engelhardt; Pichler; Konzeption und Implementierung eines Vertriebscontrolling in einem mittelständischen Unternehmen der Leasingbranche, S. 474

²⁶ Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 222

²⁷ Vgl. Vollmuth, Hillmar; Kennzahlen, 3. Aufl., Haufe, 2004, S. 46

²⁸ Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 175

²⁹ Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 59

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Diplomarbeit Andreas Lackner

Stufe. Die Dimensionen Aufwand und Ertrag sowie Kosten und Leistung stehen im

Mittelpunkt, um Gewinne und Rentabilität zu erreichen. ³⁰ Daten und Informationen, die im operativen VC gesammelt werden, stammen zumeist aus der Vergangenheit. Auf diesen Daten und Werten baut dann das strategische VC auf. Somit ist das operative VC die Basis für das strategische VC, welches das operative um die vorausschauenden, strategischen Komponenten

erweitert. 31

Abb. 3: Fließende Vernetzung operativer und strategischer Steuerungsgrößen Es gibt eine fließende Vernetzung zwischen den Steuerungsgrößen im operativen und strategischen VC. Dies wird durch vorangehende Abbildung verdeutlicht. Das operative VC unterstützt den Vertrieb durch die Analyse der aktuellen Aktivitäten unter der derzeitigen Marktsituation. Diese Analyse erfolgt hauptsächlich über interne Informationsquellen und das interne Rechnungswesen. Dadurch sind die Informationen und Daten im operativen VC

vergangenheitsbezogen. Der Vertriebscontroller versucht mit Steuerungsgrößen

³⁰ Vgl. Becker; Strategisches Vertriebscontrolling, S. 32 - 33

³¹ Vgl. Proeller, Michael; Konzipierung und Einführung eines Vertriebs-Controllings-Systems, 1. Aufl., Rosch-Buch, 1996, S. 226

³² In Anlehnung an Haag, Jürgen: Marketing-Controlling, in: Der Controlling Berater, Heft 01/1991, S. 280 - 284, hier S. 280

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wie Umsatz, Kosten und Gewinn eine Übersicht zur derzeitigen finanziellen Situation zu erhalten und deren Auswirkungen auf den Vertrieb festzustellen. Bei diesen Steuerungsgrößen stehen Analyseobjekte wie Vertriebseinheit, Produkteinheit/-linie, Kunden/-gruppe, MA/-gruppe bzw. Vertriebsweg im Mittelpunkt. 33

Operatives VC setzt zumeist auf quantitative Instrumente zur Steuerung der Vertriebsaktivitäten. In einem modernen, marktorientierten VC werden die gewonnen Daten in einem Vertriebsinformationssystem (VIS) miteinander verknüpft. Nur mithilfe eines solchen Systems kann das Berichtswesen, das Planungssystem sowie die Informationsbedürfnisse auf die einzelnen Teilnehmer und Benutzer des VIS abgestimmt werden. 34

Hingegen fasst das strategische VC zukünftige Entwicklungen in den Fokus. Im Speziellen werden verschiedene Szenarien ausgewählt, um gesteckte Ziele zu erreichen. 35

Im strategischen VC können weitaus weniger Daten quantitativ erfasst werden als im operativen VC, daher liegt der Schwerpunkt bei der Verwendung von qualitativen Instrumenten. VIS, die auch ein strategisches VC involvieren, sind daher hochgradig geeignet, quantitative und qualitative Daten miteinander zu verknüpfen. 36

Der Fokus liegt auf der langfristigen Erfolgs- sowie Existenzsicherung. Der Zeitraum für die Planung liegt in der Regel zwischen vier bis fünf Jahren, kann aber auch bis zu zehn Jahre betragen. Eine wichtige Aufgabe ist es, neue Erfolgspotentiale zu entdecken und zu sichern. 37

Die Aufgabenschwerpunkte des VC betreffen die Gestaltung und Entwicklung der derzeitigen sowie zukünftigen Vertriebswege, die Koordination und Kontrolle des Warenflusses zum Kunden, die Kreierung eines Konditionensystems, die Organisation von Gebieten und Kundengruppen, die Verwendung von strategischen Controllinginstrumenten sowie die Entwicklung von Anreiz- und Entlohnungssystemen für den Vertrieb. 38

³³ Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 175 - 176

³⁴ Vgl. Becker; Strategisches Vertriebscontrolling, S. 36

³⁵ Vgl. Steinkellner; Instrumente des Vertriebscontrolling, S. 36

³⁶ Vgl. Becker; Strategisches Vertriebscontrolling, S. 36 - 37

³⁷ Vgl. Vollmuth, Hilmar; Vertriebscontrolling, 1. Aufl., Carl Hanser Verlag, 2002, S. 48

³⁸ Vgl. Becker; Strategisches Vertriebscontrolling, S. 37

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2.5 Koordinations-und Steuerungsebenen des Vertriebscontrollings

Das Controllingverständnis hat sich in den letzten Jahren wesentlich weiter entwickelt und heute wird von einem integrativen Controllingverständnis gesprochen. Die Entwicklung des Controllings wird in der folgenden Abbildung dargestellt und zeigt, wie sich das Spektrum in den letzten Jahren erweitert hat.

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Abb. 4: Steuerungs- und Koordinationsebenen des Controllings Quantitative Informationen sind in der strategischen Ebene aufgrund des langen und unsicheren Planungszeitraums sehr schwer zu messen. ⁴⁰ Daher müssen

sämtliche Instrumentarien eng miteinander fungieren und sämtliche Informationen

³⁹ In Anlehnung an Deking, Ingo; Meier, Roland: Vertriebscontrolling, Grundlagen für innovatives, anwendungsorientiertes Verständnis in: Vertriebsmanagement, Organisation

Technologieeinsatz, Personal, hrsg. von Reichwald, Ralf; Bullinger, Hans-Jörg; 1. Aufl., Schafer-Poeschel Verlag, 2000, S. 250 - 267, hier S. 251

⁴⁰ Vgl. Steinkellner; Instrumente des Vertriebscontrolling, S. 39

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aus den verschiedenen Bereichen des Vertriebs müssen hier zusammenfließen. ⁴¹ Aufgrund dessen, dass viele Informationen auf der strategischen Ebene sehr schwer oder sogar unmöglich zahlenmäßig erfasst werden können, liegt der Schwerpunkt auf der Erfassung von qualitativen Informationen. 42

Die klassischen Aufgaben des Controllings liegen bei der Lieferung von quantitativen Informationen. Die meisten Daten kommen aus der Vertriebskostenrechnung bzw. aus einem AD-System, welches Informationen über den AD sammelt. In der heutigen Zeit wird das VC noch durch Kostenrechnungssysteme, wie die Prozesskostenrechnung und die DB-Rechnung, erweitert. ⁴³ Wichtige Informationsquelle für das VC ist neben der Kostenrechnung auch die Buchhaltung. 44

Die Nutzung von qualitativen Informationen auf der operativen Ebene gewinnt immer mehr an Bedeutung. Der Vertrieb als direkte Schnittstelle zum Kunden ist im ständigen Kontakt mit Menschen, daher wird die Messung von „weichen“ Faktoren immer notwendiger. 45

⁴¹ Vgl. Jankowski, Stefan; Vertriebscontrolling, (02.11.2005), http://www.controllingportal.de/ Fachinfo/ Funktional/Vertriebscontrolling.html (25.11.2007)

⁴² Vgl. Proeller; Konzipierung und Einführung eines Vertriebs-Controllings-Systems, S. 217

⁴³ Vgl. Deking; Meier; Vertriebscontrolling, S. 251

⁴⁴ Vgl. Pufahl; Vertriebscontrolling, S. 59

⁴⁵ Vgl. Deking; Meier; Vertriebscontrolling, S. 252

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3 Systematische Erfassung von Informationen im Vertrieb

„Ohne moderne Computertechnik gibt es keinen systematischen Verkaufserfolg.“ 46

Dies fordert, dass die Leitung des Vertriebs mit Methodik und System führt ⁴⁷ Und ermöglicht es Entscheidungen auf objektiver sowie aktueller Basis zu treffen.

Echte Entscheidungen werden selten mit hundertprozentiger Sicherheit getroffen. Diese Unsicherheit zu verringern ist eine der Aufgaben des VIS. ⁴⁸ Daher beschäftigt sich das erste Unterkapitel mit den Grundlagen von

Informationssystemen (IS) im Vertrieb. Das nächste Kapitel behandelt die

Informationserfassung mit Kennzahlen sowie mit Kennzahlensystemen. Darauf

werden die verschieden Arten von IS erläutert, bevor zum Schluss die Kriterien für

Informations- und Kennzahlsysteme formuliert werden.

3.1 Grundlagen von Informationssystemen im Vertrieb

Im ersten Unterkapitel wird zunächst die Definition für ein IS im Vertrieb definiert.

Danach werden die Anforderungen für ein solches System geklärt und wie dieses

aufgebaut ist. Zum Schluss werden die Vorteile eines solchen Systems erläutert.

3.1.1 Definition

Ein IS für den Vertrieb oder auch VIS ist „ein System von einzelnen Instrumenten,

die (…) helfen, alle (…) wichtigen vertriebs-, marketing- und servicerelevanten Informationen zu generieren und zu verwalten ⁴⁹ .“ In einem VIS werden alle für den Vertrieb relevanten Informationen über die Kunden- und Wettbewerbssituation gesammelt, zentral gespeichert und verknüpft. ⁵⁰ Die Informationen werden bis zur untersten Ebene aufbereitet und danach bedarfs- bzw. empfängerorientiert verdichtet. 51

Ein VIS fasst alle gewonnen Daten des Vertriebs zusammen, verarbeitet diese,

bereitet sie auf und stellt wichtige Informationen zur Verfügung. Ein VIS sollte nicht

⁴⁶ Schwetz, Wolfgang; Customer Relationship Management, Mit dem richtigen CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, 2. Aufl., Gabler Verlag, 2001, S. 86

⁴⁷ Vgl. Winkelmann; Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 196

⁴⁸ Vgl. Kaschek, Bernhardt; Kaschek, Patricia; Verkaufserfolg für Existenzgründer, Von der Geschäftsidee zum Vertriebskonzept, 1. Aufl., Gabler Verlag, 2006, S. 188

⁴⁹ Kaschek; Kaschek; Verkaufserfolg für Existenzgründer, S. 188

⁵⁰ Vgl. Künnemann, Sabine; Vertriebsrecherche leicht gemacht, Die besten Informationsquellen zu Kunden, Wettbewerb und Trends, 1. Aufl., Gabler Verlag, 2004, S. 116

⁵¹ Vgl. o.A.;; Kundenorientiertes Vertriebscontrolling, in: Internationaler Controller Verein 2002, S. 19 - 24, hier S. 21

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