I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

1  Problemstellung und Gang der Untersuchung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2  Theoretische und konzeptionelle Grundlagen  3

2.1  Theoretische Ansätze  3

2.1.1  Neue Institutionenökonomik.  3

2.1.1.1  Transaktionskostenansatz  3

2.1.1.2  Prinzipal-Agenten Theorie  5

2.1.2  Ressourcenorientierte Ansätze  7

2.1.2.1  Resource-Dependence Theorie  7

2.1.2.2  Resource-Based View  8

2.2  Relationship Marketing als Marketingansatz  9

3  Mittelständische Unternehmen der Stahldistribution  11

3.1  Definition des Mittelstands  11

3.2  Einblick in die Stahldistribution  13

3.2.1  Der Stahlmarkt und seine Akteure  13

3.2.2  Typen von Stahlhändlern  14

3.3  Stahlhandel im Projektgeschäft als Untersuchungsge-  

genstand   16

4  Relationship Marketing im Verlauf der Geschäftsbeziehung  21

4.1  Phaseneinteilung von Geschäftsbeziehungen  21

4.2  Aufbau von Geschäftsbeziehungen im Stahlhandel  22

4.2.1  Ausgangssituation  22

II

4.2.2  Anbahnungsphase der Geschäftsbeziehung  23

4.2.3  Sozialisationsphase der Geschäftsbeziehung  28

4.2.4  Zusammenfassung  33

4.3  Ausbau von Geschäftsbeziehungen im Stahlhandel  34

4.3.1  Ausgangssituation  34

4.3.2  Kundenbindung als zentrales Ziel  34

4.3.3  Maßnahmen zur Kundenbindung  38

4.3.4  Verhaltenswirkungen beim Kunden  41

4.3.5  Zusammenfassung  47

4.4  Erhaltung von Geschäftsbeziehungen im Stahlhandel  47

5  Bewertung von Geschäftsbeziehungen  49

6  Zusammenfassung der Ergebnisse  52

Literaturverzeichnis   54

III

Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung

ASB Auftragssachbearbeitung

ASTM American Society for Testing and Materials

BDS Bundesverband Deutscher Stahlhandel

C/D-Paradigma Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

EN Europäische Norm

Incoterms International Commercial Terms

IfM Institut für Mittelstandsforschung

ISO International Organization of Standardization

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

m.a.W. mit anderen Worten

SGE Strategische Geschäftseinheit

Tab. Tabelle

VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.

IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Relationship Marketing und die vier „K“ des Kunden- managements................................................................... 10 Abb. 2: Relevante Abnehmerbranchen für Stahlrohre ................... 14 Abb. 3: Geschäftstypen im Business-to-Business Marketing ......... 15 Abb. 4: Zusammenhang der Projektphasen auf Anbieter- und Kun-

denseite ............................................................................ 19 Abb. 5: Projektabweichungen nach Verursachung im Großanlagen-

bau ................................................................................... 20 Abb. 6: Verteilung der Projektkosten bei einem typischen Großanlagenbauprojekt ................................................................... 24 Abb. 7: Arten der Kundenbindung ................................................. 35 Abb. 8: Typisierung von Bindungsinstrumenten ............................ 39 Abb. 9: Dimensionen der Weiterempfehlung ................................. 44 Abb. 10: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes ......................... 51

V

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Überblick über typische Agency Probleme .......................... 5 Tab. 2: KMU Definition des IfM Bonn ............................................ 12 Tab. 3: KMU Definition der Europäischen Kommission ................. 12

1

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung 1.1 Problemstellung

Der Begriff des Relationship Marketings hat seit seiner ersten Erwähnung durch Leonard Berry ¹ vor knapp dreißig Jahren eine hohe Aufmerksamkeit in der marketingwissenschaftlichen Diskussion erfahren. Damit einhergehend fand ein Perspektivenwechsel von einem auf einzelne Transaktionen gerichteten, hin zu einem auf die Gestaltung langfristiger Geschäftsbeziehungen ausgerichteten Marketingverständnisses statt. Begünstigt durch Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, wie etwa die Globalisierung, zunehmende Wettbewerbsintensität, stagnierende Märkte und der Wandel zu Käufermärkten, hat das Konzept des Relationship Marketings zunehmend an Bedeutung gewonnen. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung hat zu einem tiefen Verständnis über Bestimmungs- und Erfolgsfaktoren von Beziehungen geführt. Obgleich Geschäftsbeziehungen vor allem im Industriegütermarketing seit jeher eine hervorgehobene Rolle spielen, erlauben die wissenschaftlichen Ausarbeitungen zur Konzeption des Relationship Marketings einen abgleichenden Blick in die Praxis. Es gilt herauszufinden, ob eine Diffusion der in der Theorie erarbeiteten Konzepte in der Praxis zu beobachten ist. Dies gilt umso mehr für mittelständische Unternehmen, in denen die konsequente und systematische Ausrichtung an formalisierten Marketingstrategien eher die Ausnahme als die Regel darstellt.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die Relevanz des Relationship Marketings für mittelständische Unternehmen am Beispiel des Stahl-handels aufzuzeigen und die Frage zu klären, welche Effekte mit einer systematischen Anwendung des Konzepts einhergehen.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Anschluss an das einführende erste Kapitel werden zunächst verschiedene wirtschaftswissenschaftliche Theorien aufgegriffen, die

¹ Vgl. Berry 1983, S. 25-38. Der gleichnamige Aufsatz wird in der Literatur als

Begriffsursprung angesehen.

2

zur Erklärung dienen, weshalb und unter welchen Bedingungen Geschäftsbeziehungen vorteilhaft sind. Hierzu werden der Transaktionskostenansatz und die Prinzipal-Agenten Theorie aus der Neuen Institutionenökonomik, sowie zwei ressourcenorientierte Ansätze herangezogen. Eine kurze, konzeptionelle Übersicht über die grundlegenden Merkmale des Relationship Marketings rundet das Kapitel der theoretischen und konzeptionellen Grundlagen ab.

Im dritten Kapitel werden mittelständische Unternehmen der Stahldistribution als Untersuchungsgegenstand vorgestellt und marketingrelevante Besonderheiten herausgestellt. Der quantitativen und qualitativen Definition des Mittelstands folgen Ausführungen zum Stahlmarkt und eine Einbettung verschiedener Stahlhändlertypen in das Industriegütermarketing. Schließlich wird der Fokus auf Stahlhändler gelegt, die im Projektgeschäft tätig sind.

Das vierte Kapitel bildet den Kern der vorliegenden Arbeit und untersucht anhand dreier Phasen im Verlauf der Geschäftsbeziehung, welche Relevanz das Beziehungsmarketing für mittelständische Stahlhändler hat. ² In der Aufbauphase der Geschäftsbeziehung wird analysiert, welche Beweggründe auf Anbieter- und Nachfragerseite für die Initiierung einer Geschäftsbeziehung bestehen und wie die Akquisition von Kunden in der Praxis ausgestaltet wird. Die Aufbauphase beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie der Stahlhändler Kunden binden kann und welche Auswirkungen dies in der Praxis hat. Die dritte Phase legt den Fokus auf Maßnahmen des Stahlhändlers, mit denen eine wichtige Kundenbeziehung aufrecht erhalten werden kann.

Das fünfte Kapitel nimmt eine effizienzorientierte Perspektive ein und behandelt die Bewertung von Geschäftsbeziehungen anhand des Kundenwerts.

Die Zusammenfassung der Ergebnisse im sechsten Kapitel rundet die vorliegende Arbeit ab.

² Die Informationen und Beispiele aus der Praxis sind im Rahmen eines

qualitativen Experteninterviews mit Herrn XXXXXXX, Geschäftsführer der

XXXXX GmbH, erhoben worden.

3

2 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen 2.1 Theoretische Ansätze 2.1.1 Neue Institutionenökonomik 2.1.1.1 Transaktionskostenansatz

Die Neue Institutionenökonomik ist eine aus der Mikroökonomie stammende Theorie, die aus Kritik an den vereinfachten und realitätsfernen Annahmen der Neoklassik ³ entstanden ist. ⁴ Zu den Prämissen der Neuen Institutionenökonomik zählen die begrenzte Rationalität der Wirtschaftssubjekte, unvollständige Informationen sowie opportunistisches Verhalten ⁵ . Die Marktteilnehmer verhalten sich also nicht vollkommen rational, auch wenn sie dies anstreben. ⁶ Fehlende Informationen können nicht, bzw. nicht kostenlos beschafft werden. Im Rahmen der Informationsökonomik unterscheidet man zwischen Such- (Qualität vor dem Kauf bestimmbar), Erfahrungs(Qualität während oder nach Benutzung bestimmbar) und Vertrauensgütern (Qualität nicht bestimmbar). ⁷ Der seinem Gegenüber besser informierte Tauschpartner kann aufgrund dieser Informationsasymmetrie zur individuellen Nutzenmaximierung opportunistisch handeln. Diese Prämissen führen dazu, dass ökonomische Austauschprozesse stets mit Unsicherheiten behaftet sind.

Aus dem Theoriekomplex der Neuen Institutionenökonomik haben sich mehrere Teilansätze herausgebildet. Zur theoretischen Erklärung, weshalb langfristige Austauschbeziehungen vorteilhaft sein können und unter welchen Bedingungen dies Gültigkeit besitzt, werden im Folgenden der Transaktionskostenansatz und die Prinzipal-Agenten Theorie herangezogen.

³ Zu den Annahmen der Neoklassik gehören u.a. vollkommene Transparenz der

Märkte (damit einhergehend die vollkommene Information der

Wirtschaftssubjekte) sowie rationales Verhalten.

⁴ Vgl. Göbel 2002, S. 29 f.; Helm 1997, S. 3 f.

⁵ Williamson definiert Opportunismus als „self-interest seeking with guile“

(Williamson 1985, S. 47), also als Verfolgung des eigenen Interesses unter

Zuhilfenahme von List.

⁶ Die begrenzt e Rationalität ist auf kapazitive Grenzen zur Informationsaufnahme

und -verarbeitung zurückzuführen; daher spricht man auch von intendierter

Rationalität; m.a.W. die Wirtschaftssubjekte bemühen sich, möglichst rational

zu handeln. Vgl. Göbel 2002, S. 109.

⁷ Vgl. Helm 1997, S. 7; Göbel 2002, S. 325.

4

Im Rahmen des Transaktionskostenansatzes bilden Transaktionen die zentrale Untersuchungseinheit. Jede Transaktion, definiert als Austausch bzw. Übertragung von Verfügungsrechten ⁸ , ist mit Kosten verbunden. Hierzu zählen neben den pagatorischen Kosten auch weitere Nachteile, wie etwa Opportunitätskosten (im Sinne von nicht wahrgenommenen, u.U. besseren Alternativen) oder Kosten für eingesetzte Zeit und Mühe. ⁹ Diese Kosten werden in fünf verschiedene Kostenarten unterschieden, welche entweder vor (Anbahnungs- und Vereinbarungskosten) oder nach Vertragsabschluss (Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten) entstehen können. 10

Die Höhe der Transaktionskosten wird bestimmt durch die Spezifität, die Unsicherheit und die Häufigkeit der Transaktion. ¹¹ Die Spezifität setzt sich aus den Kosten zusammen, die mit einem spezifischen Austauschpartner verbunden sind. Ein Kunde möchte z.B. vor einem Kauf Informationen über die Leistungsfähigkeit des Anbieters einholen oder ihn kennenlernen. Diese anfallenden Kosten können sich bei zukünftigen Transaktionen mit dem gleichen Partner reduzieren oder wegfallen, sind aber nicht übertragbar auf andere Geschäftsbeziehungen. Ähnliches gilt für die Unsicherheit: Wiederholte Transaktionen schaffen ein gewisses Maß an Vertrauen, dass auf Erfahrungen mit dem jeweiligen Transaktionspartner zurückzuführen ist und somit unsicherheitsreduzierend wirkt. Letztlich spielt auch die Häufigkeit der Transaktion eine Rolle. Wenn ähnliche Transaktionen wiederholt durchgeführt werden sollen, dann lohnt sich die Zusammenarbeit mit einem oder wenigen Partnern. Bei einer einmaligen Transaktion fällt diese Überlegung weg. Es bleibt also festzuhalten, dass sich langfristige Beziehungen insbesondere dann lohnen, wenn die Transaktionen eine hohe Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit aufweisen.

⁸ Die Ausgestaltung von Verfügungsrechten ist zentraler Bestandteil des

„Property-Rights Ansatzes“, auf den an dieser Stelle nur hingewiesen werden

kann. Einen kurzen Überblick bietet Helm 1997, S. 8-9; weiterführend Göbel

2002, S. 66-97.

⁹ Vgl. Helm 1997, S. 11.

¹⁰ Vgl. Picot/Dietl/Franck 2008, S. 57.

¹¹ Vgl. Williamson 1985, S. 52-61.

5

2.1.1.2 Prinzipal-Agenten Theorie

Auch innerhalb der Prinzipal-Agenten Theorie spielt die Übertragung von Verfügungsrechten eine essentielle Rolle. Im Gegensatz zum Transaktionskostenansatz sind jedoch nicht die Kosten dieses Austausches von zentraler Bedeutung, sondern Probleme, die sich zwischen den Beteiligten aufgrund von Informationsasymmetrien und Opportunismus ergeben.

Eine Prinzipal-Agenten Beziehung entsteht, wenn eine Partei eine Aufgabe an eine andere Partei delegiert. Der Auftraggeber wird als Prinzipal und der Auftragnehmer als Agent bezeichnet. Die Handlungen des Agenten haben nicht nur Rückwirkungen auf ihn selbst, sondern auch auf den Prinzipal, wobei die verfolgten Ziele konfliktär sein können. Der Agent verfügt über mehr Informationen als der Prinzipal und verhält sich opportunistisch. Hierdurch ergeben sich Unsicherheiten auf Seiten des Prinzipals bezüglich des Verhaltens des Agenten. 12

Diese Unsicherheiten führen zu Problemen, die entweder vor oder nach Vertragsschluss auftreten können (Tab. 1).

Tab. 1: Überblick über typische Agency Probleme

(Quelle: in Anlehnung an Göbel 2002, S. 100)

Das Problem der verborgenen Eigenschaften (Hidden characteristics) besteht vor Vertragsschluss (ex ante). Durch die ungleich verteilte Information kann der Auftraggeber bestimmte Leistungsmerkmale des Agenten erst nach Zustandekommen des Vertrags beurteilen und verfügt bei der Entscheidung nicht über die notwendigen Informationen. Dies kann zu ‚Adverse Selection‘ führen, wenn

¹² Vgl. Helm 1997, S. 12 ff.

6

der Prinzipal aufgrund dieser unvollständigen Informationen einen für ihn schlechteren Auftragnehmer auswählt. Der Problemtyp der verdeckten Handlung (Hidden action) kann nach dem Vertragsschluss (ex post) auftreten. So kann der Agent Handlungen vornehmen, die der Prinzipal nicht beobachten kann. Nutzt der Agent diese Informationsasymmetrie aus, so spricht man von ‚Moral Hazard‘. Es besteht also das Risiko, dass der Agent unmoralisch handelt. Das dritte Agency Problem wird als ‚Holdup‘ bezeichnet und bedeutet sinngemäß Raubüberfall. Dem Prinzipal sind die verborgenen Absichten (Hidden intentions) des Agenten ex ante nicht bekannt, sondern werden erst nach Vertragsschluss offenbart. Der Auftragnehmer kann ex post opportunistisch handeln, da der Auftraggeber ihm praktisch „auf Gedeih und Verderb ausgeliefert ist“ ¹³ , insbesondere wenn der Prinzipal keine Alternativen hat.

Zur Lösung der o.g. Probleme bestehen verschiedene Möglichkeiten für beide Parteien. Zur Verhinderung des Problems der ‚Adverse Selection‘ können beide Seiten Anstrengungen unternehmen, die Informationsasymmetrie vor Vertragsschluss zu beseitigen oder zu verringern. Der Prinzipal kann weitere Informationen einholen (Screening) und der Auftragnehmer kann diese aussenden (Signalling). Grundsätzlich zielen die Lösungsmöglichkeiten auf den Abbau der Informationsasymmetrie (Screening und Signalling), die Auflösung von Zielkonflikten (z.B. durch Anreizsysteme zum Schutz vor ‚Moral Hazard‘) oder die Bildung von Vertrauen. Letzteres kann der Agent z.B. durch Signalisieren von Reputation vor Vertragsschluss oder der Bildung von sozialem Kapital nach Vertragsschluss erreichen. ¹⁴ Alle Problemlösungsmöglichkeiten sind jedoch für mindestens eine der beiden Parteien mit Transaktionskosten verbunden.

Für die Vorteilhaftigkeit von langfristigen Geschäftsbeziehungen spielt insbesondere das Vertrauen eine hervorgehobene Rolle. Mit zunehmendem Vertrauen durch positive Erfahrungen mit einem Geschäftspartner sinken die Transaktionskosten, da die Notwendigkeit

¹³ Göbel 2002, S. 103.

¹⁴ Vgl. ebenda, S. 110.

7

der o.g. Problemlösungsmaßnahmen reduziert wird oder gänzlich entfällt.

2.1.2 Ressourcenorientierte Ansätze 2.1.2.1 Resource-Dependence Theorie

Die im vorherigen Abschnitt aufgezeigten Theorieansätze der Neuen Institutionenökonomik beschreiben die Vorteilhaftigkeit von langfristigten Beziehungen aufgrund der damit einhergehenden Synergieeffekte: sinkende Transaktionskosten durch wiederholte Transaktionen, Abbau von Informationsasymmetrien, Harmonisierung der jeweiligen Ziele und Bildung von Vertrauen.

Obgleich der Begriff Ressource im Mittelpunkt beider ressourcen-orientierter Ansätze steht, so nehmen diese unterschiedliche Betrachtungsweisen ein. Ressourcen können sowohl tangibel als auch intangibel sein. ¹⁵ Man unterscheidet drei Arten von Ressourcen: Physische, organisationale und Human-Ressourcen. ¹⁶ Es handelt sich demnach um alle Stärken und Schwächen eines Unternehmens. Typische Ressourcen sind z.B. Kapital, Maschinen, Personal, Wissen oder eine loyale Kundenbasis. 17

Die Resource-Dependence Theorie beschreibt Abhängigkeitsverhältnisse, die bei Tauschprozessen zwischen einem betrachteten Unternehmen und seinen Stakeholdern (Anspruchsgruppen) entstehen. Zu diesen Anspruchsgruppen zählen u.a. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Mitarbeiter und der Staat. Es wird eine unternehmensexterne Sichtweise angenommen, nach der die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens von der Beschaffung externer, von den Stakeholdern kontrollierten Ressourcen abhängt, da es allein nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügt. Das betrachtete Unternehmen kann also nie autonom handeln, sondern nur im Wechselspiel mit seiner Umgebung - es ist abhängig und es besteht Unsicherheit bezüglich des Verhaltens der Stakeholder. Ferner

¹⁵ Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172.

¹⁶ Vgl. Barney 1991, S. 101.

¹⁷ Vgl. Wernerfelt 1984, S. 172 ff.