7.6  Anmerkung zur Qualität und Einführung einer Balanced Scorecard.  45

7.7  Ist der Social Return on Investment als Kennzahl  

f  ür die Balanced Scorecard geeignet?  47

8.  Verknüpfung der Balanced Scorecard mit dem Case Management.  50

9.  Erstellung eines eigenen Modells der Balanced Scorecard.  52

9.1  Erläuterung des Modells und der Vision.  58

9.2  Auswahl der Perspektiven.  58

9.3  Festlegung der Strategischen Ziele.  60

9.4  Bildung einer Ursache-Wirkungs-Kette.  61

9.5  Festlegung der Kennzahlen.  61

9.6  Festlegung der Maßnahmen.  63

10.  Balanced Scorecard und Case Management für Non-Profit-Organisationen  

Zusammenfassung  des Diskurses, eigene Evaluierung  

und  Anforderungen an die Soziale Arbeit.  64

10.1  Evaluierung Case Management für Non-Profit-Organisationen.  64

10.2  Evaluierung der Balanced Scorecard für Non-Profit-Organisationen.  67

11.  Quellenverzeichnis.  70

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1. Einleitung

In westlichen Gesellschaften hat sich seit den 1970er-Jahren ein stetiger Wertewandel vollzogen. So gewinnen postmaterialistische Werte in unserer Gesellschaft immer mehr an Bedeutung. Dies hat zur Folge, dass höherrangige Bedürfnisse wie Selbstverwirklichung, Partizipation oder auch Lebensqualität einen starken Bedeutungszuwachs erfahren. Während die Nachkriegsgeneration noch an materiellem Mangel litt, wuchsen die nachfolgenden Generationen in eine Zeit hinein, die gekennzeichnet war durch beständiges Wirtschaftswachstum, der Bildungsexpansion, den Ausbau des Wohlfahrtstaates und damit verbunden ein Gefühl der Sicherheit (vgl. Stykow 2007, S. 82).

Mit diesem Gefühl verbunden, ergeben sich sozialwirtschaftliche Handlungsbereiche, die durch das staatliche Gemeinwesen ausgestaltet werden. Die Individuen hingegen bilden in ihrer Gesamtheit das Gemeinwesen. Die sozialwirtschaftlichen Dienstleistungen decken die Bedarfe und stellen die Versorgung im Sozial- und Gesundheitswesen sicher. Alle Dienstleistungen, kumuliert in ihrer Quantität, können als Gemeingut bezeichnet werden. Dazu zählen alle ausdifferenzierten Bereiche wie diverse Leistungsarten, Programme und Maßnahmen, Dienste und Einrichtungen (vgl. Wendt 2011, S. 19).

Vor diesem oben etwas holzschnittartig skizzierten Hintergrund ist anzumerken, dass die Bedarfe, die an die Soziale Arbeit gestellt werden, stetig zunehmen. Ein Aspekt, der dazu führt, dass immer mehr Menschen durch das soziale Netz des Staates nicht vollständig aufgefangen werden, ist, dass z.B. auf dem ersten Arbeitsmarkt nicht genügend Vakanzen vorhanden sind und so kumulative Problemlagen durch monetäre Unterdeckung entstehen können.

Des Weiteren hat sich seit den 1950er-Jahren in unserer Gesellschaft ein Individualisierungsschub vollzogen. Die Folge hiervon ist die Herauslösung von Individuen aus traditionellen Bindungen und die Reintegration in neue soziale Formen (vgl. Beck 1986, S. 16, 122).

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Soziale Arbeit steht vor der gesellschaftlichen Herausforderung, im intermediären Raum zwischen Klient und Staat Antworten auf diese Problemlagen zu finden. Soziale Arbeit ist dabei in unserer Gesellschaft geprägt durch starke Ambivalenzen. Die stärkste Ambivalenz offenbart sie durch ihr doppeltes Mandat, einerseits helfen zu wollen, als auch kontrollieren zu müssen. Eine weitere Ambivalenz Sozialer Arbeit ist diejenige zwischen Lebensweltorientierung und Ökonomisierung. Sozialarbeiter lassen sich in ihrer Arbeit auf lebensweltliche Erfahrungen ihrer Klienten ein und beziehen sich auf diese Erfahrungen. Damit reagiert Soziale Arbeit auf die nicht klar gezogene Linie der Postmoderne, nämlich der Differenz von Norm und Abweichung. Andererseits werden in die Einrichtungen ökonomische Konzepte hineingetragen. Leitgrößen sind hierbei Effektivität und Effizienz. Sozialarbeiter sind in diesem Zusammenhang aufgefordert, in ihrer Arbeit mit Klienten konkrete Zielvereinbarungen zu erarbeiten, um Ergebnisse transparent und vergleichbar machen zu können (vgl. Kleve 2005, S. 37, 39). Auch die Verzahnung in der Sozialpolitik der europäischen Länder wird in Zukunft bei der Ausgestaltung der Hilfen und der Formulierung von Zielen mit den Klienten eine immer wichtigere Rolle einnehmen. Allerdings sind hier erst Ansätze einer gemeinsamen Sozialpolitik vorhanden. Den ersten Schritt sind die Mitgliedstaaten der Europäischen Union mit der Definition von Richtlinien im Bereich der Altersversorgung gegangen. Um ein tragfähiges soziales Leistungssystem zu gewährleisten, muss die gemeinsame Wirtschaftspolitik durch eine gemeinsame sozialpolitische Dimension ergänzt werden (vgl. Glombik 2008, S. 85). Soziale Arbeit bedient sich vor diesem Hintergrund ihrer Methoden, die sich analog zu anderen Berufsgruppen weiterentwickelt haben. Sie bedient sich somit der Methoden als Teil der handwerklichen sozialpädagogischen Kernkompetenz, wie der Schreiner seine Säge, Feile, Bandschleife etc. professionell zur Restaurierung eines Schrankes bedienen kann. So gehört es zur Kernkompetenz von Sozialarbeitern und Sozialpädagogen in allen Einrichtungen der Sozialen Arbeit, angefangen bei den Kindertageseinrichtungen bis hin zur Drogenhilfe, über Handlungspläne und Verfahren zu verfügen, mittels derer sie transparent und von Dritten nachvollziehbar die Problemlagen angehen und bearbeiten können (vgl. Galuske 2006, S. 9).

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Die vorliegende Thesis „Balanced Scorecard und Case Management, können beide Konzepte zur Effizienzsteigerung in Non-Profit-Unternehmen beitragen“ erläutert im ersten Schritt ausführlich die Methode des Case Managements. Sie beschränkt sich dabei auf Organisationen, die im sozialwirtschaftlichen Markt ausschließlich im Non-Profit-Bereich auftreten. Diese Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit Organisationen, die im Non-Profit-Bereich agieren. Wenn die Begriffe Sozialunternehmen oder Träger etc. verwendet werden, sind hiermit immer Akteure, die im Non-Profit-Bereich agieren, gemeint. Zunächst wird die Methode des Case Managements vorgestellt und dessen Entwicklung aufgezeigt. Leitideen und Anforderungen an ein effizientes Case Management werden im Weiteren diskutiert. Zum Abschluss erfolgt eine kritische sozialpädagogische Auseinandersetzung mit dem Case Management und stellt dessen Bedeutung für die Soziale Arbeit und die Anwendung in deren relevanten Feldern in den Blickpunkt.

Darauf folgt eine Darstellung des Konzepts der Balance Scorecard. Vermittelt wird zu Beginn ein Basiswissen der Balance Scorecard und es werden Voraussetzungen und Anforderungen an Non-Profit-Organisationen beschrieben, die für den Einsatz der Balance Scorecard gegeben sein müssen. Weiter wird aufgezeigt, ob unter Effizienzsteigerungsgesichtspunkten sich das direkt interventionsbezogene

Handlungskonzept (Case Management) mit dem Strukturhandlungskonzept (Balance Scorecard) verknüpfen lässt. Hierbei richtet sich unter anderem der Blick darauf, was bei einer erfolgreichen Implementierung beider Konzepte zu beachten ist. Es folgt hiernach der Entwurf eines eigenen Modells der Balanced Scorecard und dessen Erläuterung. Letztendlich mündet die Evaluation der aus dieser Arbeit gewonnen Erkenntnisse im Fazit, welche Anforderungen an Soziale Arbeit und Non-Profit-Unternehmen daraus abzuleiten sind.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu einer Auswertung der Konzepte zu gelangen und ihren Nutzen für die Träger zu bestätigen oder zu revidieren, auch wenn dies nur in Ansätzen erfolgen kann.

Die vorliegende Thesis bedient sich ausschließlich der männlichen Sprachform aufgrund der besseren Lesbarkeit. Mit der männlichen Schreibform wird stets auf beide Geschlechter Bezug genommen.

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2. Bedeutung von Effizienz und Effektivität

Da diese Arbeit ausnahmslos immer unter Effizienzsteigerungsgesichtpunkten von Non-Profit-Organisationen gelesen und verstanden werden soll, sind an dieser Stelle zunächst die Begriffe Effizienz und Effektivität zu beleuchten. Effizienz kann als Größe verstanden werden, die die Eignung einer Maßnahme zur Erreichung eines definierten Zieles mit dem Aufwand an Mitteln in Verbindung setzt. Die Wirtschaftlichkeit wird somit durch die Effizienz definiert. Effektivität hingegen beurteilt die grundsätzliche Tauglichkeit einer Maßnahme zur Erreichung eines definierten Zieles unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Mittel. Beide Größen sind von gleicher Bedeutsamkeit. Fasst man beide Größen zusammen, lässt sich folgende Kernaussage bilden: „Doing the right things right“. (vgl. Sill 2008, S. 16). Daraus folgt, dass die Leistungsfähigkeit von Non-Profit-Organisaitonen aus den Messgrößen Effektivität und Effizienz bewertet wird. Denn als leistungsfähig gelten Organisationen der Sozialen Arbeit, wenn sie mit den eingesetzten Mitteln Wirkungen erzielen also effektiv handeln und diese Mittel in einer möglichst günstigen Kosten-Nutzen-Relation eingesetzt werden. Effizienz und Effektivität sind dabei Leitbegriffe des Managements, woraus der Anspruch an Einrichtungen erhoben wird, mit den stets knapp bemessenen Ressourcen möglichst viel Wirkung beim Klienten zu entfalten (vgl. Merchel 2010, S. 60, 61).

Wenn von Effizienz die Rede ist, sollte dabei folgende Überlegung stets Berücksichtigung finden. Die Effektivität ist jeweils zu Beginn zu definieren und Abstriche, lediglich zum Ziel der Effizienzsteigerung, dürfen nicht vorgenommen werden. Sonst setzt sich die Effizienz der Gefahr aus, Qualitätsverluste billigend in Kauf zu nehmen. Effizienz ist somit immer im Zusammenspiel mit Effektivität zu betrachten, da ansonsten die Effizienz ad absurdum geführt würde. Rationalisierungsbemühungen finden demnach ihre Grenze dort, wo sie visierte Ziele gefährden oder gar unmöglich machen (vgl. Seithe 2010, S. 108). Bei Non-Profit-Organisationen steht dabei nicht die Gewinnmaximierung im Focus, sondern die Erfüllung ihrer Non-Profit-Aufgaben. Um dieses Ziel zu erreichen kommt

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jedoch der Effizienz der Arbeit sowie der Fachlichkeit bei der Erfüllung der Aufgaben eine zentrale Bedeutung zu. Entsprechend sind Non-Profit-Organisationen in einem Spannungsfeld zwischen dem Auftrag der Aufgabenerfüllung und der Fachlichkeit bei der Leistungserbringung und der damit verbundenen Wirtschaftlichkeit der Arbeit (vgl. Bruhn 2006, S. 940).

3. Case Management - Herkunft und Entwicklung

Zum besseren Verständnis der Methode des Case Managements, erfolgt zunächst ein erster Überblick über die Herkunft und stetige Entwicklung des Case Managements. Anschließend wird das Konzept vorgestellt, um die zentralen Dimensionen des Case Managements zu verdeutlichen. Weiter erfolgt eine Begriffsbestimmung, bevor zum Abschluss dieses Kapitels die sechs Phasen des Case Managements erörtert werden. Case Management wurde Ende der 1970er-Jahre in den USA eingeführt. Der Hintergrund war eine Neuorientierung und Reorganisation der sozialen und medizinischen Versorgung. Es fand ein grundlegender struktureller Wandel von der stationären zur ambulanten Versorgung statt, der zu einer sogenannten „Deinstitutionalisierung“ führte. Folgerichtig musste eine soziale und medizinische Versorgung der Klienten, die teilweise buchstäblich auf der Straße standen, organisiert und sichergestellt werden (vgl. Wendt 2008, S. 18,19). Es ging hierbei primär um die effiziente Abstimmung und Koordination von Angebot und Nachfrage im sozialen Dienstleistungssektor, da den Klienten entweder die verstreuten Angebote nicht immer bekannt oder nicht zugänglich waren. Zudem wurde der Markt der sozialen Dienstleistungsangebote durch die neoliberale Regierung unter Ronald Reagan dahingehend unter Druck gesetzt, die vorhandenen Angebote kostengünstiger und effizienter zu gestalten (vgl. Galuske 2009, S.196, 197). Heute steht dem Case Manager in den USA ein Budget zur Verfügung, aus dem die einzelnen sozialen Dienstleistungen für den Klienten bestritten werden. Der Case Manager nimmt dadurch unmittelbar Einfluss auf die Angebotsstruktur der diversen Träger in seinem Zuständigkeitsbereich. Diese starke Stellung des Case Managements in den USA wird heute durch die quantitativ hohe Stellenanzahl von ca. 100.000 Case Managern unterstrichen (vgl. Neuffer 2005, S. 41).

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In Deutschland wurde das Case Management seit Ende der 1980er-Jahre stärker rezipiert. Der wichtigsten Gründe waren die verstärkte Differenzierung und Spezialisierung der Dienstleistungen, die eine Vernetzung der Angebote unumgänglich machten. Verhindert werden sollten hierbei bei kumulativen Problemlagen verteuernde Überschneidungen der verschiedensten Angebote (vgl. Galuske, S.196,197). Ein weiter wachsendes Interesse wird dem Case Management in Deutschland seit Beginn der 1990er-Jahre entgegengebracht. Hintergrund war, dass sich neue gesellschaftliche Problemlagen entwickelten. Hinzu kam, dass sich ein hoher Innovationsdruck auf Leistungserbringer, Kostenträger und die übrigen sozial- und gesundheitspolitischen Akteure aufbaute. Daraus folgte, dass das Case Management heute als der zentrale Lösungsansatz bei Wissenschaftlern und Praktikern für Versorgungsprobleme und Allokationsschwierigkeiten in unserer einerseits hochgradig modernen, komplexen und arbeitsteiligen Gesellschaft und andererseits auch oft ineffizienten Ausgestaltung des Sozial- und Gesundheitssystems gesehen wird (vgl. Ewers 2005, S. 30).

Case Management sieht sich am Anfang des 21. Jahrhunderts mit vielfältigen Aufgaben konfrontiert, die mehr beinhalten als den Umgang des Case Managers in seiner Beziehung mit seiner Klientel. Case Management ist zur Systemaufgabe geworden, vor allem auf den Ebenen der betrieblichen Abläufe und der Politik. Auf dieser Akteursebene wird die Versorgung gewährleistet und die Bedarfsdeckung muss nachvollziehbar ausgefüllt werden (vgl. Wendt 2006, S. 11). Der aktivierende Sozialstaat des laufenden Jahrhunderts verhalf Case Management unter dem Leitsatz „Fordern und Fördern“ und durch die Zusammenlegung von Sozial-und Arbeitslosenhilfe zu einem Leitkonzept des neuen Sozialstaatmodells, auch wenn dies durchaus kontrovers diskutiert wurde. Die zunehmende Bedeutung des Konzeptes brachte eine Spezialisierung und Ausdifferenzierung in den einzelnen Arbeitsfeldern zum Keimen, die von den unterschiedlichsten Berufsgruppen angewendet werden (vgl. Gissel-Palkovich 2011, S. 213).

Case Management wird dabei immer mehr als eine intermediäre Instanz des Systems im qualitativen Ausbau des sozialen Dienstleistungsmarktes betrachtet. Unterstützend dazu

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ist eine souveräne Klientel, welche die Nachfrage durch persönlich zugestandene Budgets selbst steuert. Um dies zu gewährleisten, muss Case Management in der verbraucherpolitischen Vermittlungsfunktion zwischen Klient und Staat mehr Platz eingeräumt werden. Ebenso wird Case Management als Lösungsinstrument bei wirkungsrelevanten Vereinbarungen eine entscheidende Rolle spielen (vgl. Brinkmann 2010, S. 17).

3.1 Das Konzept des Case Managements

Der Begriff Konzept wird oft missverstanden und mit dem Begriff der Konzeption verwechselt. Konzepte zeichnen sich dadurch aus, dass sie theorie- und wertgeleitete Handlungsentwürfe sind, Zielformulierungen und Zielgruppen sowie Methoden bestimmen. Bei einer Konzeption hingegen werden die Ziele, die Organisation, die Arbeitsmethoden und die Personalzusammensetzung einer Einrichtung beschrieben. Sie gilt nur für eine oder mehrere Einrichtungen eines Trägers und ist meist ein Teil der Öffentlichkeitsarbeit des Trägers. Ein professionelles Konzept schließt dabei den Einsatz von menschenverachtenden Methoden und Techniken aus. Das Konzept wählt somit positive Methoden aus, welche Anwendung finden. (vgl. Gehrmann 2006, S. 104, 105).

Das Konzept des Case Managements legt den Fokus darauf, formelle Dienste und informelle Ressourcen der Klienten zu verbinden und dieses Arrangement effektiv zu organisieren. Case Management hilft bei der Lösung, welche Leistungen auf dem Weg zur Zielerreichung beitragen, und hält fest, was genau zu tun ist, wie dieses Tun vollzogen werden soll, und wer den entsprechenden Beitrag sicherstellt (vgl. Wendt 2008, S. 8, 9).

Ziel ist es dabei, die Hilfen so passgenau zu gestalten, dass sie so wenig wie möglich in die bestehende und gewohnte Lebenswelt der Klientel eingreifen. Die Ressourcen und das damit verknüpfte soziale Netz der Klienten bilden den Ausgangspunkt für die Planung der Hilfeprozesse (vgl. Neuffer 2005, S. 19). Der Begriff „Prozess“ ist dabei überall dort gegenwärtig, wo von Vorgängen gesprochen wird, die sich nicht mit einem einmaligen Umsetzen erledigen lassen,

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sondern anhaltende Entscheidungs- und Umsetzungsschritte benötigen, bis sich das gewünschte Ergebnis einstellt oder das angestrebte Ziel erreicht wird (vgl. von Fürstenberg 2005, S. 92).

Diese Hilfeprozesse werden von Case Managern, die Experten für Planungs- und Steuerungsprozesse sind, auf verschiedenen Ebenen praktiziert, um eine effiziente, am Klienten ausgerichtete Dienstleistung zu garantieren. Auf der Mikroebene geschieht dies unter genauer Beachtung der komplexen Problemlagen mit Abstimmung des Klienten. Auf der Mesoebene findet die Verknüpfung der installierten Netzwerke statt. Auf der Makroebene wird dies durch eine übergeordnete Versorgungsplanung und der dazugehörigen notwendigen Steuerung im jeweiligen Zuständigkeitsbereich gewährleistet (vgl. Löcherbach 2008, S. 30).

3.2 Definition der Methode Case Management

Zunächst einmal stellt sich die Frage, was sich hinter dem Begriff Methode überhaupt verbirgt. Das Wort Methode hat seine Wurzeln in der griechischen und lateinischen Sprache. Der Begriff meint im Wesentlichen „Weg zu etwas hin“ und im übertragenen Sinn „auf einem System aus Regeln gegründetes Verfahren, das zu Erlangung wissenschaftlicher Erkenntnisse oder praktischer Ergebnisse dient“. Eine Methode basiert also auf einem wohldurchdachten Plan. Das Gegenteil hiervon ist zufälliges sprunghaftes Handeln (vgl. Kreft 2010, S. 20).

Eine Methode beinhaltet, wenn sie professionellen Ansprüchen gerecht werden soll, auch klare Strukturen, Zielvorgaben, Arbeitsschritte, Kriterien sowie Verfahren zur Evaluierung der Ergebnisse. Professionelle Methoden sind daher nicht beliebig für jedes erdenkbare Ziel einsetzbar, sondern müssen den Ethikcode der Profession beachten. Methoden in der Sozialen Arbeit gehen davon aus, dass Klienten der Sozialen Arbeit als mündige Bürger unter Menschenrechtsgesichtspunkten zu behandeln sind (vgl. Gehrmann 2006, S. 109).

Der Begriff „Case Management“ stammt aus dem anglo-amerikanischen Raum und bedeutet übersetzt soviel wie „Fallmanagement“. Dabei deutet der Ausdruck Management darauf hin, dass anders als im klassischen Case work der Sozialen Arbeit nicht die

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psychosoziale Beziehungsarbeit, sondern die rationale Steuerung von Unterstützungs- und Hilfeprogrammen für einzelne Menschen im Vordergrund steht. (Bojack 2010, S. 85) Durch die oben skizzierte jahrzehntelange Entwicklung der Methode des Case Managements wird deutlich, dass sie in unterschiedlichen Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit Anwendung finden kann.

Der zentrale Aspekt lässt sich bei den unterschiedlichsten Definitionen trotzdem benennen. Im Kern geht es um die organisatorische Koordination eines umfassenden Hilfeangebots zur effektiven Beseitigung komplexer Problemlagen auf der Seite des Klienten (vgl. van Riet 2002, S. 38).

Damit wird deutlich, dass es sich um eine an dem Individuum ausgerichtete Methode handelt, die ihm dazu verhelfen soll, sich in der heterogenen Versorgungslandschaft, bestehend aus verschiedenen Trägern und sozialen Dienstleistungen, zurechtzufinden. Dem entspricht auch die Definition der Case Management Society of America: Case Management ist ein kooperativer Prozess, in dem Versorgungsangelegenheiten und Dienstleistungen erhoben, geplant, implementiert, koordiniert, überwacht und evaluiert werden, um so den individuellen Versorgungsbedarf eines Patienten mittels Kommunikation und verfügbaren Ressourcen abzudecken. (Schröer 2010, S. 290) Dabei wird der jeweilige individuelle Bedarf des Klienten im Gespräch erhoben. Dies bildet die Grundstruktur, mit der der Case Manager dann den Hilfeplan für den Klienten erstellt, welcher wiederum aus verschiedenen sozialen Dienstleistungen bestehen kann. Die beim Klienten bereits bestehenden Ressourcen, werden mit einbezogen, um eine Überschneidung der Dienste mit monetären Anbietern zu verhindern. Der Focus sollte hierbei auf der Stärkung bereits bestehender Lebensbewältigungspotenziale seitens des Klienten gerichtet sein (vgl. Schröer 2010, S. 290).

Aus den Definitionen lassen sich sieben Kriterien herausfiltern, die konstituierend für die Methode des Case Managements verstanden werden können:

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• Der Case-Management-Prozess ist entlang des Betreuungsverlaufes der Klienten angelegt

• Der Beratungsprozess ist quer zu den Grenzen der jeweiligen

• Im Case Management geht es um eine umfassende Betrachtung der Klienten und ihrer Bedürfnisse

• Der Case-Mangement-Prozess ist auf regelmäßige Kooperation mit fallrelevanten Personen und Organisationen angelegt

• Durch die Case Manager werden die fallrelevanten Personen und Organisationen zu einem Hilfenetz (Hilfe-Set) verbunden

• Durch die Koordination fallrelevanter Personen und Organisationen sollen erkannte Probleme gelöst und definierte Ergebnisse erreicht werden

• Die Arbeit der Case Manager und die Versorgung und Zufriedenheit der Klienten

3.3 Die sechs Phasen des Case Managements

Die Vorgehensweise im Case Management gliedert sich in klar definierte Phasen auf, die in der Literatur zwischen fünf und sechs Phasen variiert. Dabei findet man in den unterschiedlichsten Handlungskonzepten der Sozialen Arbeit eine phasenhafte Struktur des Case Managements wieder. Einerseits wird damit verdeutlicht, dass es sich um geplante Arbeitsschritte handelt sowie auch um eine prozesshaft angeordnete Arbeitsweise. Andererseits soll damit das Ziel erreicht werden, dass das Hilfeset, welches sich in der Regel aus komplexen Vorgängen zusammensetzt, zusammengefügt wird. Dabei zeichnen sich oft soziale Dienstleistungen dadurch aus, dass sie zersplittert oder spezialisiert sind (vgl. Neuffer 2005, S. 51).

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Es gibt für jeden Anwendungsbereich einen idealtypischen Verlauf, der sechs aufeinander folgende Phasen durchläuft. Die 1. Phase ist der Informationspool. Hier werden quantitative sowie qualitative Daten zum bestehenden Leistungsangebot auf dem Markt eingeholt und zusammengestellt. In der zweiten 2. Phase, dem Assessment werden mit dem Klienten gemeinsam die einzelnen Leistungen erörtert und der Hilfebedarf wird festgestellt. In der 3. Phase, dem Hilfeplan, werden erreichbare Ziele festgelegt und die Hilfen werden durch Leistungserbringer installiert. Der Hilfeplan ist das zentrale Steuerungselement des Prozesses. Die 4. Phase, das Monitoring, erfolgt in gewissen temporären Abständen und überprüft, ob die festgelegten Leistungen erbracht, der Klient zufrieden und der Hilfebedarf sich geändert hat. In der 5. Phase, dem Re-Assessment, wird der Hilfeplan modifiziert falls Anpassungen notwendig sind. Und zuletzt werden in der 6. Phase, der Evaluierung, die vorher festgelegten Maßnahmen, die zur Zielerreichung festgelegt wurden, dahin gehend überprüft, ob das gewünschte Ergebnis erreicht worden ist (vgl. Sellin 2009, S. 161, 162). Die Evaluation fungiert dabei als eine Neueinschätzung der Situation des Klienten. Wenn der Fall es bedingt, schließt sich ein Re-Assessment an und es wird neu geplant und Entscheidungen getroffen. Andernfalls kommt es zur Beendigung der Hilfen (vgl Wendt 2008, S. 149).

Die Phasen sind keine abgetrennten Teilstücke, sondern versuchen die Komplexität zu erfassen, diese dann durch strukturierte Vorgehensweise zu minimieren, um an den Kern der Probleme zu gelangen und diese durch die effektivste und effizienteste Hilfe zu bearbeiten (vgl. Neuffer 2005, S. 51).

Zum Abschluss dieses Kapitels lässt sich somit festhalten, dass es die zentrale Aufgabe des Case Managements ist, für die Optimierung und Modifizierung der

sozialwirtschaftlichen Dienstleistungen Sorge zu tragen und Transparenz für alle Beteiligten im Verfahren herzustellen (vgl. Wendt. 2009, S. 14). 4. Notwendige und vorhandene Strukturen im beruflichen Case Management

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In diesem Kapitel wird erläutert, welche strukturellen Voraussetzungen in der Praxis für das Case Management gegeben sein müssen, damit eine erfolgreiche Implementierung gewährleistet werden kann, um für Verantwortliche von Non-Profit-Organisationen die Entscheidung zu erleichtern, ob Case Management in ihrem Sozialen Feld realisierbar ist. Denn eine Effizienzsteigerung ist nur möglich, wenn ein Umfeld im Non-Profit-Unternehmen vorhanden ist, welches eine erfolgreiche Implementierung gewährleistet. Es ist zunächst hilfreich, den Markt der Sozialen Dienstleistungen richtig einordnen zu können. Ausgehend von der Paradigmen der klassischen Wirtschaftswissenschaften, ist dieser in der Regel als nicht marktfähig einzustufen. Marktfähigkeit setzt nämlich eine Wachstumskomponente im Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen voraus mit den Zielen der Generierung, langfristiger Kundenbindungen und der Gewinnmaximierung. Dagegen ist das Hauptziel von Non-Profit-Organisationen die Minimierung sozialer Problemlagen oder das Angebot von Lösungen und damit die Reduzierung der Klientenzahlen (vgl. Brinkmann 2010a, S. 115). Die Strukturen der Akteure, die als Non-Profit-Organisationen auf dem (Quasi-)Markt der Sozialen Dienste auftreten, lassen sich in die Wohlfahrtsverbände einteilen, die durch die Geschichte unseres Wohlfahrtsstaates eine zentrale Rolle in der Bereitstellung Sozialer Dienste einnehmen. Sie lassen sich zu anderen

Organisationsformen in der Sozialen Arbeit wie folgt abgrenzen. Sie differieren von örtlichen karitativen Vereinen, reinen Soziallobbys, Selbsthilfegruppen, staatlichen Sozial- und Fürsorgeeinrichtungen oder am Gewinn orientierten Sozialunternehmen dadurch,

• dass sie national und regional als politische Interessengruppe auftreten • in großem Maß Soziale Dienstleistungen anbieten

• zwar formal privater Natur sind, aber ihnen eine hohe staatliche Anerkennung und Finanzierung zuteil wird und sie stark

• an Weltanschauungen und Werte gebunden sind (vgl. Merchel 2008, S. 70).

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Die Anteils- und Kräfteverteilung zwischen den öffentlichen, frei gemeinnützigen und privaten Trägern sieht dabei so aus, dass für die Leistungserbringung die frei gemeinnützigen und privaten Träger zu bevorzugen sind. Dies entspricht dem Willen des Gesetzgebers und ist auch im Sozialgesetzbuch (SGB) verankert. Allerdings trägt grundsätzlich der Staat als öffentlicher Träger z.B. in der Jugendhilfe, Sozialhilfe gegenüber den Klienten die Gesamtverantwortung (vgl. Bossong 2010, S. 44). Vier Elemente sind dabei kennzeichnend für die Produkte der Sozialen Arbeit. Es handelt sich immer um Dienstleistungen, die interaktiv-personenbezogen verrichtet werden. Ihrer Funktion nach lässt sich differenzieren nach form-beschützenden, formschützend-überwachenden und innovativ-effektivitätssteigernden Angeboten. Die Dienstleistungen werden organisiert, es gibt Fachpersonal und die Arbeit wird entlohnt. Sie werden eingerahmt durch die Sozialpolitik und zentral angeboten (vgl. Bauer 2001, S. 70).

Um den Gedanken der Effizienzsteigerung in Non-Profit-Organisationen um ein weiteres Argument zu erweitern, rückt hier die Verantwortung gegenüber der zukünftigen Generation in den Blickpunkt. So werden im Kontext der sozialen Verantwortung Stimmen laut, die fordern, dass jede Generation nur in dem Maße Ressourcen verbrauchen darf, wie sie Erträge innerhalb des gleichen Zeitfensters generiert (vgl. Kohlhoff 2011, S. 79).

Um dieser Verantwortung gerecht werden zu können, bedarf der Einsatz des Case Managements als Grundvoraussetzung Fallkonstellationen, in denen sich der Einzelfall des Klienten aus mehrfach belastenden Problemlagen zusammensetzt und ein längeres Zeitfenster für die Hilfsangebote nötig erscheint (vgl. Neuffer 2005, S. 47). Diese mehrfach belastenden Lebenssituationen führen zu gesteigerten Bedarfen in der Hilfe. Damit einhergehend wird die Fallbearbeitung vielfältiger und stellt erhöhte Anforderungen an die Steuerung der Hilfeprozesse (vgl. Gissel-Palkovich 2010, S. 124).

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Dass diese vielfältigen Leistungen bedarfsgerecht auf den Klienten zugeschnitten werden, darüber herrscht ein Minimalkonsens zwischen Gesetzgebung, Trägern und Sozialarbeitern (vgl. Bartelheimer 2002, S. 152).

Dies ist von zentraler Bedeutung, da sich Case Management oft in unserem deutschen Wohlfahrtsstaat in Gefahr begibt, relativ undifferenziert als systemneutrale Handlungsoption verwendet zu werden. Ein Irrtum ist es, anzunehmen, dass Case Management als Selbstläufer qualitätssteigernde Wirkung erzielt, wenn dies dem einzelnen Mitarbeiter als Handlungsoption wie ein Allheilmittel verordnet wird (vgl. Hansen 2009, S. 508, 513).

Deswegen muss eine angemessene Beschäftigung mit der generellen Theorie des Case Managements stattfinden, damit ein professionelles Verständnis von Case Management entwickelt werden kann. Denn in der Praxis zeigt sich, dass eine Implementierung, die betriebswirtschaftliche Gründe in den Focus stellt, mitunter einem fachlichen Case Management widerspricht und intendierte Nebenwirkungen auftreten können (vgl. Löcherbach 2008, S. 35).

4.1 Implementierung des Case Managements

Implementierungen von Konzepten in einer Organisation wie z.B. das Case Management sind immer als ein Prozess zu verstehen. Der Begriff Prozess wird dort verwendet, wo Vorgänge getätigt werden, die sich nicht mit einer einmaligen Umsetzung erledigen, sondern vielfache Entscheidungs- und Umsetzungsschritte notwendig sind, bis das gewünschte Ergebnis oder Ziel erreicht ist. Bei einem Prozess in einer Organisation kann davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter involviert sind und Klienten mit ihren Anforderungen an die Organisation einen wesentlich Bestandteil bilden (vgl. von Fürstenberg 2005, S. 92).

Zurzeit verläuft die Implementierung des Case Managements in der Praxis als „doppelter Durchdringungsprozess“ von der Mikro- zur Makroebene und umgekehrt. Die Implementierung wird einerseits von Fachkräften empfohlen, die sich effektivere Handlungsvollzüge versprechen und bestrebt sind, auf der organisatorischen sowie auf regionaler Ebene die Implementierung voranzutreiben

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