Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Aufgabenstellung  2

1.2  Zielsetzung  2

2  Einführung in die Thematik Unternehmensübergabe und Definitionen  4

2.1  Definition „Familienunternehmen“  4

2.2  Besonderheiten von Familienunternehmen  4

2.3  Die Bedeutung einer guten Nachfolgeregelung.  5

2.4  Erläuterungen zum österreichischen Erbrecht  7

2.5  Erbschafts- und Schenkungssteuer in Österreich  8

2.6  Formen der Übergabe  8

2.6.1  Schenkung  9

2.6.2  Vererbung  9

2.6.3  Stiftung  10

2.6.4  Verpachtung  10

2.6.5  Verkauf oder Liquidation  11

2.7  Fallbeispiel  11

3  Das schwierige Thema Nachfolge  14

3.1  Sorgen des Seniors  14

3.1.1  Alles ist endlich  14

3.1.2  Das Ansehen des Seniors  15

3.1.3  Die finanzielle Zukunft  16

3.1.4  Angst vor Neuem  16

3.2  und des Juniors  17

3.2.1  Die Kompetenz  17

3.2.2  Die Zeit und Zeit für Anderes  17

3.2.3  Die Familie  18

3.2.4  Wer ist der Chef.  19

3.2.5  Die Hauptfrage des Juniors  19

3.3  Fallbeispiel  20

4  Im Vorfeld: Planung und Vorbereitung  23

4.1  Der Senior  24

4.2  Der Nachkomme als Nachfolger  25

4.3  Fallbeispiel  28

5  Die gemeinsame Zeit im Unternehmen  31

5.1  Fallbeispiel  33

6  Nach dem Ausscheiden des Seniors  34

6.1  Fallbeispiel  35

7  Fazit  36

8  Anhang  I

8.1  Abbildungsverzeichnis  I

8.2  Literaturverzeichnis  I

1 Einleitung

Das Thema „Generationenwechsel im Familienunternehmen“ wurde gewählt, da der Wechsel von einer Führungsgeneration auf die nächste für alle Unternehmen ein entscheidender Schritt ist, der oft über den Fortbestand des Betriebs entscheidet. Eine gute Planung des Übergangs ist deshalb unerlässlich. Dies gilt umso mehr für Familienunternehmen, da hier zusätzlich zu den Faktoren, die in allen Unternehmen eine Rolle spielen noch solche hinzukommen, die durch die Überschneidung der beiden Systeme „Unternehmen“ und „Familie“ entstehen. So ist es bei Familienunternehmen oft der Fall, dass der Unternehmer stärker mit dem Betrieb gleichgesetzt wird und sich auch selbst so wahrnimmt, was weitreichende Folgen haben kann. Im Lauf der Arbeit werden noch weitere Besonderheiten der Familienunternehmen aufgedeckt werden.

Die Betrachtung der Übergangsphase ist vor allem interessant, wenn man die wirtschaftlichen Dimensionen kennt. Die WKO spricht in Österreich von rund 5800 Unternehmensübergaben ¹ jährlich. Geht man nach verschiedenen Schätzungen davon aus, dass zwischen 70 und 80 Prozent aller Unternehmen in Österreich in Familienhand sind ² , so kommt man jährlich auf ungefähr 4500 Familienbetriebe. Diese Zahlen lassen bereits erahnen, wie wichtig gelungene Übergaben deshalb auch für die österreichische Volkswirtschaft sind.

Außerdem soll als Grund für die Themenwahl angeführt werden, dass der Autor Zugang zu einem Unternehmen, das sich derzeit mitten in der Übergabephase befindet, hat, was die Möglichkeit bietet, im Verlauf der Arbeit immer wieder auf ein konkretes Fallbeispiel zurückgreifen zu können. Zu diesem Zweck wurden mit den betroffenen Mitgliedern der Unternehmerfamilie Gespräche geführt, die allerdings auf Wunsch der Interviewten anonym verwendet werden.

Der Fokus der Arbeit liegt vor allem auf Klein- & Mittelunternehmen, da diese zum einen den Großteil aller Unternehmen in Österreich darstellen und das Beispielunternehmen zum anderen ebenfalls in diese Kategorie fällt. Allgemeine Punkte, wie beispielsweise die verschiedenen Möglichkeiten der Übergabe sind allerdings sowohl für KMUs als auch für

¹ WKO (2010), S.5

² Vgl. Mätzener; Schwarz (2008), S.10, Frasl; Rieger(2007), S.13 & Habig; Berninghaus (2010), S.12

- wobei Habig & Berninghaus die Situation in Deutschland analysieren, die allerdings der

österreichischen sehr ähnlich ist.

große Unternehmen gültig. Ein wichtiger Unterschied von Übergaben bei Großunternehmen zu jenen bei KMUs ist vor allem die Zahl der Beteiligten. In großen Betrieben sind neben den direkt betroffenen Familienmitgliedern auch der der Vorstand und ein eventuell vorhandener Aufsichts- beziehungsweise Beirat beteiligt. Diese Räte können bei der Wahl eines neuen Geschäftsführers erheblichen Einfluss haben, ist die Situation doch oft derart, dass der neue CEO ³ von ihnen bestätigt werden muss oder die Entscheidung von vornherein bei ihnen liegt. Da ein solcher Rat anderen Bedenken erliegt und andere Prioritäten bei der Wahl des Nachfolgers setzt, als eine einzelne Person und eine Erweiterung der Betrachtung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird in Folge vor allem auf die Situation eingegangen, die in KMUs vorliegt.

Alle geschlechterspezifischen Bezeichnungen in dieser Arbeit sind zum Erreichen eines besseren Leseflusses in der männlichen Form angeführt, meinen jedoch stets sowohl Männer als auch Frauen.

1.1 Aufgabenstellung

Wie bereits erwähnt ist die Übergabe von Familienunternehmen ein volkswirtschaftlich durchaus relevantes Thema und soll deshalb in dieser Arbeit behandelt werden. Der Fokus der Arbeit liegt dabei auf der familieninternen Nachfolge, andere Möglichkeiten der Nachfolge, wie Verkauf, werden der Vollständigkeit halber kurz erläutert. Ein anderer Schwerpunkt, zu dem soweit möglich immer Bezug genommen werden soll ist das Themengebiet der psychologischen Aspekte der Übergabe, da diese oft schwerer zu lösen sind als beispielsweise rechtliche oder steuerliche Fragen.

Eine weitere Aufgabe im Lauf des Projekts soll der laufende Bezug zum Fallbeispiel und eine Analyse desselben sein. Durch die direkte Anwendung der Theorie auf ein reales Unternehmen soll versucht werden, einen praktischen Blick auf die Sachlage zu vermitteln. Darum werden die Schritte aus dem Fallbeispiel immer wieder hinterfragt und, wo sinnvoll, Alternativen aufgezeigt.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit soll eine Darstellung der verschiedenen Alternativen im Verlauf der Nachfolge sein, die ein möglichst ganzheitliches Bild zeichnet. Die Lektüre soll dem Leser

³ Chief Executive Officer

vermitteln, welche Schritte ein Unternehmer gehen kann um die Übergabe erfolgreich zu bewältigen. Verständlicherweise soll hier aber kein Patentrezept vorgelegt werden, da es ein solches nicht geben kann, sondern es sollen verschiedene Möglichkeiten mitsamt ihren Vor-und Nachteilen erläutert werden.

Auch soll auf die Rollen des Vorgängers und des Nachfolgers eingegangen werden; was zeichnet diese Charaktere aus und wo können dadurch im Verlauf der Übergabe Probleme entstehen.

Im Hinblick auf die praktische Anwendung soll nach einem theoretischen Teil immer auf die konkrete Situation des Fallbeispiels eingegangen werden, die zuerst beschrieben und anschließend einer Analyse unterzogen wird.

2 Einführung in die Thematik

‚Unternehmensübergabe‘ und Definitionen

2.1 Definition „Familienunternehmen“

Um eine Arbeit über Familienunternehmen schreiben zu können, sollte man als ersten Schritt eine Definition für eben diesen Begriff finden. Allgemein anerkannt ist das Kriterium, dass eine Familie (in späteren Generationen kann dieser Begriff durchaus weitläufig sein) die Mehrheit des Unternehmens besitzt und den Einfluss, der sich daraus ergibt, zumindest in den grundsätzlichen Entscheidungen der Unternehmensführung, wahrnimmt. ⁴ Daraus folgt, dass auch Unternehmen, deren operative Führung in der Hand von angestellten Managern liegt, als Familienunternehmen gelten, solange beispielsweise ein Aufsichts- oder Beirat vorhanden ist, der von der Familie besetzt wird. Allerdings sollen in dieser Arbeit vor allem Betriebe besprochen werden, in denen der Übergebende auch die operative Führung wahrnimmt, da sich dadurch viele Probleme ergeben, die bei einer bloßen Übergabe des Eigentums nicht auftreten. Diejenigen Teile der Arbeit, die sich auf die Übergabe des Eigentums beziehen, haben allerdings auch für Unternehmen mit familienfremder Führung Gültigkeit.

2.2 Besonderheiten von Familienunternehmen

In Familienunternehmen überschneiden sich verschiedene Institutionen, die sonst getrennt sind. Dies sind vor allem die Bereiche „Familie“, „Unternehmen“ und „Eigentum“. Dadurch fallen jedem Familienmitglied innerhalb dieser Bereiche verschiedene Rollen zu; so kann der Familienvater gleichzeitig Geschäftsführer und Besitzer sein Es sind aber auch Konstellationen vorstellbar, in denen der Nachkomme die Führung bereits übernommen hat, der Vater aber weiterhin Eigentümer ist. In Situationen wie diesen kann es verstärkt zu Konflikten kommen, da man sich an ungewohnte Rollen anpassen muss. 5

Generell gilt, dass die Abläufe innerhalb eines Unternehmens informeller sind, je kleiner das Unternehmen ist. Bei Familienunternehmen ist diese informelle Struktur deutlich stärker

⁴ Vgl. Habig; Berninghaus (2010), S.7 & Wimmer (2007), S.32

⁵ Vgl. Ertl (2007)

ausgeprägt(auch in größeren Betrieben), da die Entscheidungsgewalt meistens in der Hand des Unternehmers zusammenläuft. Dadurch kann einerseits schneller entschieden werden, andererseits haben Entscheidungen mehr Bestand, da keine Stelle vorhanden ist, die die Entscheidung des Geschäftsführers rückgängig macht.

Beständigkeit findet man in Familienunternehmen auch in Bezug auf die Ziele. So ist es dem Familienunternehmer oft wichtiger langfristige Ziele zu verfolgen, als innerhalb eines Quartals möglichst viel Gewinn zu generieren, da das Unternehmen fest mit dem Unternehmer und seiner Familie verbunden ist. Auch ist die Mitarbeitertreue in Familienbetrieben meist höher, da ein persönlicher Bezug zu den Angestellten besteht und man eher geneigt ist, über kleine Schwächen hinwegzusehen. Dies wiederum wirkt sich positiv auf das Unternehmen aus, da durch weniger Wechsel im Mitarbeiterstab ein eingespieltes Team entsteht, das effektiv eingesetzt werden kann. 6

Ein weiterer Vorteil von Familienunternehmen ist der, der entsteht, wenn Lieferanten und (potentielle) Kunden mit dem Namensträger zusammentreffen ⁷ . Durch das hohe Maß an Identifikation, das dem Mitglied der Familie zuteil wird, ist es möglich, auf völlig anderer Basis zu verhandeln, als das mit einem anonymen Vertreter der Fall wäre.

Allerdings bietet ein Familienunternehmen nicht nur Vorteile. Als schwerwiegender Nachteil seien hier beispielsweise Zahlungen, die in anderen Unternehmen nicht existieren (Unternehmerpensionen, Pflichtteile bei Erbschaften, etc.) angeführt. 8

Ein anderer Nachteil, mit dem viele Familienunternehmen zurechtkommen müssen, ist, dass ein Großteil der extern verfügbaren Manager bevorzugt in Unternehmen geht, die nicht in Familienhand sind, da sie ihre Aufstiegschancen in Familienunternehmen begrenzt sehen, weil die oberste Führungsschicht meist von der Familie selbst gestellt werden wird. Dieses Problem betrifft vorrangig größere Betriebe, die über eine zweite Managementebene verfügen, da der Bedarf nach externen Managern in kleinen Unternehmen eher gering ist.

2.3 Die Bedeutung einer guten Nachfolgeregelung

Um die Relevanz einer gut geplanten Nachfolge zu verdeutlichen, sei gesagt, dass nur ungefähr die Hälfte aller Nachfolgen planmäßig durchgeführt wird. Die andere Hälfte sind

⁶ Vgl. Habig; Berninghaus (2010), S.9f

⁷ gilt auch wenn das Unternehmen anderen Namen hat, aber bekannt ist welche Familie dahinter

steht

⁸ Vgl. zu gesamten Unterkapitel auch Habig; Beringhaus(2010) S.9ff