INHALTSVERZEICHNIS

1.  Diskrepanzen zwischen wirtschaftlicher und Kultureller  

Internationalisierung   1

2.  Grundlagen.  2

2.1  Personalcontrolling  2

2.1.1  Aufgabenbereiche  2

2.1.2  Varianten des Personalcontrollings  2

2.1.2.1  Quantitativ Qualitativ  2

2.1.2.2  Strategisch Operativ  3

2.1.3  Ziele  4

2.2  Internationale Unternehmungen  4

2.3  Kultur  5

2.4  Politisches Umfeld  7

3.  Ansätze  7

3.1  Kostenanalytischer Ansatz  7

3.2  Human Resources Accounting  8

3.3  Kennzahlenorientierter Ansatz  9

4.  Instrumente des Personalcontrollings  10

4.1  Kennzahlen  10

4.2  Personalstrategie  11

4.3  Benchmarking  14

4.4  Personalportfolio.  16

5.  Möglichkeiten zukünftiger Entwicklungen  20

II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abb.  1: Qualitatives vs. quantitatives Controlling  

Abb.  2: Planungshorizonte  

Abb.  3: Eisbergmodell  

Abb.  4: Prozess der Strategieentwicklung  

Abb.  5: Hierarchisierung der Benchmarking-Objekte  

Abb.  6: Ist-Human-Ressourcen-Portfolio (auf Geschäftsfeldebene)  

Abb.  7: Normstrategien im Rahmen der Human-Ressourcen-Portfolio-Analyse  

Abb.  8: Mitarbeiterportfolio  

III

1. Diskrepanz zwischen wirtschaftlicher und kultureller

Internationalisierung

Die Welt wächst im 21. Jahrhundert immer mehr zusammen, so öffnet sich das kommunistische China immer mehr auch für ausländische Investoren und Indien ist längst zu einem zuverlässigen Partner für Buchhaltungsaufgaben geworden. Auch Call-center sind inzwischen an einem zentralen Punkt in der Welt. Jedoch wachsen nicht alle Ebenen der Welt gleich schnell zusammen. Das wirtschaftliche Wachstum, getrieben durch das Bestreben profitabel zu sein, hat die kulturellen und politischen Aspekte längst abgehängt. Expandierende Unternehmen müssen sich auf die politischen und kulturellen Verhältnisse ihres Gastlandes ebenso einstellen wie auf die wirtschaftlichen Gegebenheiten. Hier soll im Besonderen der Fokus auf das Personal gelegt werden um diesem besonders wichtigen Produktionsfaktor gerecht zu werden. Ein wichtiges Element des Personalmanagements ist das Personalcontrolling, dem ein stetig wachsender Stellenwert zugeschrieben wird. So ergab eine Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (im Folgenden als DGFP bezeichnet) dass für 82 % ihrer Mitgliedsunternehmen die Bedeutung des Personalcontrollings zugenommen hat und das 87 % der Auffassung sind, dass die Bedeutung weiter zunehmen wird. ¹ Des Weiteren steht fest, dass die Daseinsberechtigung des Personalcontrollings geklärt ist und nun vielmehr der Fokus darauf liegt wie wir es in der Praxis einsetzen. Denn viele Betriebe stehen noch am Anfang des Aufbaus eines Personalcontrollings. ² Doch welche Probleme treten auf wenn die im Inland bewährten Praktiken nun auf eine Vertretung im Ausland angewendet werden sollen? Können die Instrumente uneingeschränkt international anwendet werden oder müssen diese vorher auf kulturelle bzw. politische Inkompatibilität hin überprüft werden? Daher soll in dieser Seminararbeit die Anwendbarkeit der Instrumente des Personalcontrollings im internationalen Umfeld im Hinblick auf kulturelle bzw. politische Abweichungen zu den im Heimatland bekannten Gegebenheiten untersucht werden. Man mag annehmen das im Bereich des Personalcontrollings eine universelle Anwendbarkeit gegeben ist, doch gerade im Bereich des Personalwesens geht es grundsätzlich um Menschen die individuell sind und sich nicht anhand von DIN-Normen standardisieren lassen und somit eine Untersuchung durchaus von Interesse wäre. Insbesondere für internationale Unternehmen die noch am Anfang der Implementierung eines Personalcontrollings stehen und ohne größere Erfahrungen und Routine auf Probleme der Anwendbarkeit stoßen könnten.

Im Folgenden werden die Ansätze und die Instrumente kurz vorgestellt und dann eine Bewertung ihrer Einsetzbarkeit in internationale Unternehmen durchgeführt. Sollten Einschränkungen auffallen oder eine komplette Inkompatibilität vorliegen werden Anpassungsvorschläge gegeben. Grundlegend wird Personalcontrolling von Controlling abgegrenzt um in Folgenden zu ermitteln was damit erreicht werden soll. Im weiteren Verlauf wird anhand des Themengebiets eine Abgrenzung von internationalen Unternehmen zu nationalen Unternehmen festgelegt, um dann auf kulturelle und politische Einflüsse im Ausland einzugehen. Im weiteren Verlauf werden die Ansätze des Personalcontrollings diskutiert und bewertet. Anschließend wird eine Auswahl der praxisrelevantesten Instrumente auf Tauglichkeit in internationalen Unternehmen geprüft und grundlegende Probleme die nicht auf gewisse Instrumente bezogen werden genannt und ggf. Lösungsvorschläge geben. Schließlich wird ein Ausblick gegeben welche zukünftigen Entwicklungen sich durch Internationalisierung im Bereich des Personalcontrollings ergeben können.

¹ Vgl. DGFP 2007

² Vgl. Jussen 2010

1

2. Grundlagen

2.1 Personalcontrolling

2.1.1 Aufgabenbereiche / Bedeutung

Aufgrund von Umdenken und Neuerungen in der verhaltenswissenschaftlichen Betriebswirtschaftslehre wird der Faktor Arbeit nun als wesentlichen Erfolgsfaktor gesehen. Auch Faktoren wie steigende Personalkosten, eine stetig steigende Qualifikation der Beschäftigten, zunehmende Knappheit der qualifizierten Arbeitskräfte und dem zunehmenden Wunsch der Wirtschaftlichkeit der Personalarbeit, Änderungsprozesse in der Technologie, der Wirtschaft und Gesellschaft und eine Vielzahl von Vorschriften, Gesetzen und Richtlinien zur Personalwirtschaft haben dazu geführt, dass eine systematische Gegenüberstellung von Plan und Ist-Größen personalwirtschaftlicher Sachverhalte nötig geworden ist. Diese sollen gegebenenfalls durch Ableitung von Maßnahmen durch das Personalcontrolling erfolgen. Das Personalcontrolling soll einerseits die Umwelt andererseits die Unternehmung selbst analysieren und ist ausgerichtet auf die Aufgabenschwerpunkte Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalerhaltung, Personalentwicklung, Personalfreisetzung und Personalkosten. Wobei der Fokus eindeutig auf messbare bzw. objektiv erfassbare Daten liegt. 3

In dieser Arbeit wird darauf verzichtet Controlling in seinen Grundzügen zu erklären, es werden nur die Abweichungen des Personalcontrollings dazu beleuchtet.

2.1.2 Varianten des Personalcontrollings

2.1.2.1 Quantitativ & Qualitativ

Quantitatives Personalcontrolling basiert auf messbaren Zahlen. Diese kommen beispielsweise aus dem Bereich der Fertigung und mit ihnen können zum Beispiel Kennzahlen wie die Fehlzeitenquote, der Altersdurchschnitt oder der Krankenstand ermittelt werden.

Qualitatives Personalcontrolling legt Wert auf nicht direkt messbare Sachverhalte wie zum Beispiel die Mitarbeitermotivation, die Qualifikation der Mitarbeiter oder die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Die nötigen Kenntnisse über diese so genannten „soft skills“ werden anhand von Indikatoren ermittelt.

„In der Personalmanagementpraxis scheint die qualitative Steuerung leicht zu dominieren, auch wenn in einigen Unternehmen überwiegend quantitative Steuerungselemente verwendet werden [.]. Die meisten Unternehmen verwenden jedoch eine ausgewogene Steuerung.“ 4

Vor allem im Bereich internationaler Unternehmen sind die qualitativen Elemente zu berücksichtigen da sie auch darauf schließen lassen wie gut sich ein Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz eignet.

³ Vgl. Peemöller 2005 (S. 186 ff.)

⁴ Vgl. Wunderer 2006 (S. 17)

2

In der folgenden Übersicht der Abbildung 1 wird eine Gegenüberstellung vorgenommen:

2.1.2.2 Strategisch & Operativ

“Während sich das operative Controlling im wesentlichen [sic!] an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart und Vergangenheit orientiert und den Zukunftsaspekt durch Definition des Planungshorizonts auf kurz- und mittelfristige Ziele begrenzt, ist es Aufgabe des strategischen Controlling, durch Interpretation der ist Werte auch langfristige Ergebnisse für zukünftige Perioden zu ermitteln und zu planen.” ⁶ Beim operativen Controlling wird somit ein Planungshorizont von 12 bis 36 Monaten veranschlagt. Allerdings kann ein strategisches Controlling lediglich als Ergänzung und nicht als Ersatz des operativen Personalcontrollings dienen, da diese das Tagesgeschäft regelt. Die Folgende Abbildung 2 soll die Planungshorizonte verdeutlichen:

Abb. 2: Planungshorizonte 7

Zudem ist auch noch anzumerken, dass sich beim operativen Personalcontrolling die Ausrichtung mehr auf die internen Geschäftsabläufe liegt. Beim strategischen Personalcontrolling wird der Fokus mehr auf die Umwelt der Unternehmen und deren Einflussfaktoren gelegt.

⁵ Vgl. Wunderer 2006 (S. 17)

⁶ Vgl. Preißler P. 2007 (S. 19)

⁷ Vgl. Preißler P. 2007 (S. 19)

3