,,good team - safe bridge"
DIPLOMARBEIT
vorgelegt
an der Fakultät 5 - Natur und Technik -
Diplom Wirtschaftswesen für Seeverkehr
Nautik
Hochschule Bremen
im
Dezember 2011
von
Julia Knopp
Zusammenfassung
In der vorliegenden Diplomarbeit wird ein arbeitssoziologisches Thema behandelt.
Die Vielfalt der Grundvoraussetzungen einer zur See fahrenden Führungskraft wird aufge-
zählt und in den Zusammenhang der an Bord befindlichen Praxis gebracht. Der nautische
Offizier wird als Planer und Gestalter des Bordlebens und des Arbeitssystems ,,Schiff"
verstanden, dazu werden seine Werkzeuge betrachtet hinsichtlich der Auswirkungen auf
Leistung und Gesundheit seiner Untergebenen.
Alle Maßnahmen seitens der Gesetzgebung zielen letztlich auf die Gewährleistung der
Schiffsicherheit. Diese Maxime findet sich auch in der Umsetzung der ,,Guten Seemann-
schaft" wieder. Neben der ,,Guten Seemannschaft" existieren eine Vielzahl von Strategien
und Abläufen, die unterschiedliche Auswirkungen auf den Bordbetrieb haben, als Beispiel
wird das International Safety Management aufgeführt.
Auf welche Weise die nautischen Führungskräfte letztlich selektiert und positioniert wer-
den, wird in Frage gestellt. Es lassen sich Selektionspunkte vor, während und nach der
Ausbildung ausfindig machen. Eine bedeutsame Rolle spielen hierbei die Crewing Abtei-
lungen der Reedereien. Dreißig deutsche Reedereien werden mit einem Befragungsbogen
zum Thema ,,Sozialkompetenz und Schiffsicherheit" befragt.
In der Befragung zu sozialen Kompetenzen und Schiffsicherheit ist die vorherrschende
Meinung eindeutig. ,,Soft skills" haben einen hohen Stellenwert in der Ausübung des Beru-
fes eines Schiffoffiziers. Dennoch werden diese in Bewerbungsgesprächen bei den Reede-
reien nicht standardisiert evaluiert.
good team- safe bridge
2
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung ... 4
2 Die allgemeinen Grundlagen der Schiffsführung ... 7
3 Anforderung an nautisches Führungspersonal ... 11
3.1
Gesundheitliche Anforderungen ... 12
3.1.1
Hören und Sehen ... 12
3.1.2
Körperliche Voraussetzungen ... 12
3.2
STCW und ,,soft skills" ... 14
4 An Bord: Einflussfaktoren und soziale Umwelt ... 16
4.1
Der Bordalltag und seine Probleme ... 16
4.1.1
Ein Beispiel für ,,unüberlegtes Handeln" an Bord eines
Mehrzweckfrachters in indonesischer Küstennähe: ... 17
4.1.2
Positive Erlebnisse im Umgang mit nautischen Offizieren: ... 19
4.2
Die Landseite- Evaluierung sozialer Kompetenzen ... 20
5 Exkurs: Rechtliche Konsequenzen eines Seeschiffunfalles nach
dt. Gesetzgebung ... 21
6 Der nautische Ausbildungssektor und soziale Kompetenzen ... 24
6.1
Was ist soziale Kompetenz, welche brauchen wir? ... 24
6.2
Welche Kompetenzen sind gefragt? ... 27
7 Arbeitssoziologische Betrachtung ... 31
7.1
Studien und Erkenntnisse ... 31
7.2
Stress am Arbeitsplatz ... 32
7.3
DIN EN ISO 10075, Grundlagen aus der Arbeitspsychologie ... 33
7.4
Stressverursachender Faktor: Der Chef und seine Werkzeuge ... 34
7.4.1
Das Hauptwerkzeug der Zusammenarbeit: Kommunikation ... 37
7.4.2
Der Führungsstil ... 38
7.5
Grundlagen der Menschenführung: Der innere Dialog ... 40
8 Schlüsselaspekt ,,Teamfähigkeit" ... 42
9 Aus der Sicht der Personalabteilungen und der erfahrenen Seeleuten ... 43
9.1
Befragung zum Thema ... 43
9.1.1
Samplestruktur ... 43
9.1.2
Erstellung des Befragungsbogens ... 45
9.2
Ergebnis der Befragung ,,Frage 2" ... 45
9.3
Ergebnis der Befragung ,,Frage 1" ... 48
9.4
Vergleichende Analyse ... 49
10 Schlussbetrachtung ... 52
Quellen ... iii
Abbildungsverzeichnis ... vi
Tabellenverzeichnis ... vi
Anhang
good team- safe bridge
3
Abkürzungen und Fachbegriffe
OOW
Officer on watch, der wachhabende Offizier
Chiefmate
1 nautische Offizier
2
nd
Mate
2. nautische Offizier
human resource management
"Handhabe" von Seepersonal
human resource department
Personalbüro "See"
Master
Kapitän
Chief engineer
Leiter der Maschine
Chief Eng.
Leiter der Maschine
Kapt.
Kapitän
e. g.
exempli gratia, beispielsweise
STCW
International Convention on Standards of Training,
Certification and Watchkeeping for Seafarers
ISM
International Management Code
for the
Safe Operation
of Ships and for Pollution Prevention
IMO
International Maritime Organization
good team- safe bridge
4
Abbildung 2: P&I CLUB Statistik 2003
1 Einführung
In der vorliegenden Arbeit wird das System ,,Schiff" unter arbeitssoziologischen Aspekten betrach-
tet. Beginnend mit der Darstellung bereits existierender Methoden zur möglichen Verbesserung der
Schiffsicherheit wird erklärt, in welcher Weise sich eine besondere Selektion des Führungspersonals
an Hand von möglichen Sozial- und Führungskompetenzen begründen lässt. Die physischen und
psychischen Anforderungen seitens internationaler Richtlinien werden dokumentiert.
Technische Innovation, automatisierte Bahnregelsyste-
me und elektronische Navigationshilfen; die Brücke
eines modernen Frachters ist ausgestattet mit ,,high
end"
1
- Produkten, siehe zur Veranschaulichung Abbil-
dung 1
2
. Dennoch geschehen auch heute folgenschwere
Unfälle, die Menschen, Tiere und Umwelt bedrohen.
Erst im Zuge der Überarbeitung 2010, (STCW), gewann
der Begriff ,,human factor", als Variable für das unfall-
kausale Handeln von den beteiligten Menschen an Bord,
an Bedeutung.
Eine eindeutige Definition für ,,human factors" (HFs) liefert die britische Health and Safety Execu-
tive
3
: ,,HFs sind die umweltbedingten, organisationsbedingten und tätigkeitsbedingten Faktoren, die
in Kombination mit den individuellen charakteristischen Merkmalen einer Person das Verhalten bei
der Arbeit beeinflussen und Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit haben." (Health and
Safety Executive, 2003, S. 27).
Aus dem human factor wird ver-
gleichsweise oft ein human error.
Das lässt die Statistik
4
links erken-
nen. Wie maßgeblich ,,human error"
als Ursache für Kollisionen ist, wird
an dieser Stelle deutlich. 2003 war
die Unfallursache mit 83% auf
menschliches Versagen zurückzu-
führen. Man darf erahnen, dass der
Druck seitens der Versicherungen gegenüber den Reedereien steigt.
1
,,high- end": geläufiger Ausdruck für hochentwickelte technische Systeme
2
Abbildung 1, Quelle: The International Maritime Human Element Bulletin, Alert!, Issue No. 03 April 2004,
Seite 1 unten
3
Health and Safety Executive formed 1974, www.hse.gov.uk
4
UK Club, LOSS PREVENTION NEWS, Sept. 2003 Ausg. 16, ,,no rooms for errors", Seite 1
Abbildung 1: Der technische Wahnsinn
good team- safe bridge
5
Nach intensiver Recherche der nautischen Literatur und den Publikationen von Unfallstatistiken
der ,,
European Marine Casualty Information Platform" (kurz EMCIP
5
) sowie der veröffentlichten
Unfallberichte des Bundesamt für Seeunfalluntersuchung (kurz BSU
6
) lässt sich nicht herausfiltern,
ob es einen kausalen Zusammenhang zwischen unfallbedingtem menschlichen Versagens und
Sozial- wie Führungskompetenzen der beteiligten Schiffsführung gibt. Aufschlussreicher sind die
Studien im britischen Raum wie die Arbeiten des National Institut for Health and Clinical
Excellence, Health and Safe Executive oder dem
Nautical Institute (gegründet 1972 UK) project
,,alert".
In vorliegender Arbeit wird zudem die Möglichkeit ergriffen, die Personalabteilungen und Instituti-
onen zu befragen, wie wichtig die individuelle Ausprägung verschiedener sozialer Kompetenzen der
nautischen Führungskräfte im einzelnen ist, hinsichtlich der Gewährleistung der Schiffsicherheit der
zu bemannenden Schiffe.
Inhalt dieser Diplomarbeit soll sein, eine Studie durchzuführen, die den sozialwissenschaftlichen
Methoden und Anforderungen genügt. Die Forschungsfrage ,,Welchen Stellenwert haben soziale
Kompetenzen von nautischem Führungspersonal im Schiffsbetrieb?", soll umfassend bearbeitet
werden.
Da die Nautik keine Verwandtschaft mit Soziologie aufweist, dennoch die Grundstruktur des
Schiffsbetriebes mit dem Auskommen der Besatzungsmitglieder untereinander stark zusammen-
hängt, bietet sich für den praktischen Teil der Systemanalyse an, auf das Handwerk der Soziologen
zurückzugreifen. In der vorliegenden Arbeit wird Gebrauch von den Erkenntnissen des amerikani-
schen Soziologen Anselm Strauss und der amerikanischen Pflegewissenschaftlerin Juliet Corbins
gemacht. Als Leitfaden der Forschung dient das Buch "Grundlagen qualitativer Sozialforschung"
7
.
Die Grundlage für das wissenschaftliche Arbeiten wird die Methode der ,,Grounded theory" nach
Strauss und Corbin sein. Nach Anleitung im Buch lässt sich auch für einen ,,Nichtsoziologen" eine
wissenschaftlich fundierte Herangehensweise an die Forschungsfrage entwickeln. Die Bearbeitung
der aufgeworfenen Fragestellungen beinhaltet eine Handlungs- und Prozessorientierung. Innerhalb
des Forschungsprozesses wird fortlaufend theoretisch sensibilisiert. Die Quellen der theoretischen
Sensibilität sind nautische Fachliteratur, Literatur der Soziologie/Psychologie, Beobachtung aus
dem Fachunterricht an der Hochschule Bremen, im Schiffsicherungslehrgang in der Außenstelle für
Schiffsicherung, Neustadt, und Publikationen und Berichte sowie Veröffentlichungen im Internet.
Der größte Datensatz besteht aus einem schriftlichen Befragungsbogen, der an 30 deutsche Reede-
reien gesendet wird. Die gewonnen Daten werden konzeptualisiert, kategorisiert und deren Eigen-
schaften und Dimensionen vergleichend analysiert. Nach der Verwertung des Datensatzes erfolgen
weitere Leitfadeninterviews und eine erneute theoretische Sensibilisierung.
5
www.emsa.europa.eu
6
www.bsu-bund.de
7
Strauss, Anselm L. (1996). Grundlagen Qualitativer Sozialforschung. Weinheim
good team- safe bridge
6
Abschließend erfolgt die Analyse und induktive Theoriebildung mit resümierender Diskussion in
der Schlussbetrachtung. Im vorliegenden Forschungsdesign werden qualitative und quantitative
Methoden kombiniert verwendet. Das ist eine gewollte Strategie, um die relevanten Daten für die
abschließende Analyse zu gewinnen. Diese Vorgehensweise stellt keinen Bruch in der Wissen-
schaftlichkeit dieser Arbeit dar, sondern ist ein kalkuliertes und in der Grounded Theory begründe-
tes Werkzeug. ,,Dabei sind qualitative Untersuchungen nicht nur Grundlage quantitativer For-
schung, die qualitativen Ergebnisse ergänzen und vertiefen auch die quantitativen Daten und um-
gekehrt." (Mayer, 2009, S. 27) Die Konzeption dieser Arbeit ist in Abbildung 3 dargestellt.
Es ist eine schematische Darstellung der Forschungsphasen zu sehen. Phase 1 besteht aus der in-
tensiven Auseinandersetzung mit Literatur und sonstigen Quellen. Bei erfolgreicher vorläufiger
Sättigung bestimmt in Phase 2 der praktische Teil die Arbeitsweise. Es müssen geeignete Inter-
viewpartner gefunden und die abschließende Analyse vorbereitet werden. Auch in Phase 2 bleiben
Recherchen und Begriffsbestimmungen unerlässlich. Die Schwierigkeit des zu bearbeitenden The-
mas liegt in der Offenheit jedoch zugleich Unzugänglichkeit des Feldes. Das bedeutet, dass kaum
auf bestehende Forschung zurückzugreifen ist. Es existiert in Deutschland keine Institution, die
sich ausschließlich mit den arbeitssoziologischen Fragen hinsichtlich sozialer Kompetenzen und
Schiffsicherheit bemüht. Auch ist der Zugang zum Feld erschwert, weil es sich um ein sensibles
Thema handelt. Im Zusammenhang mit der Fragestellung stehen nautische Führungskräfte in der
Kritik, Arbeitsbedingungen werden durchleuchtet, sowie Selektionsprozesse analysiert.
Die verwendeten Daten können nur aufgrund eines Vertrauensverhältnisses und unter Wahrung
der Anonymität gesammelt.
Theoretische
Sensibilisierung
Problem in der Realität
erkannt:
Leid und Unfälle durch
human error
Stichproben ziehen und
analysieren, Theoriebildung
Phase 1
Phase 2
Abbildung 3: Konzeption der Arbeit ,,good team - safe bridge"
good team- safe bridge
7
2 Die allgemeinen Grundlagen der Schiffsführung
Organisation des Brückenteams
,,Die Notwendigkeit einer qualifizierten Organisation auf der Brücke, eines Bridge Resource Mana-
gements (BRM) ist inzwischen allgemein anerkannt [...] Eine qualifizierte Organisation hängt von
vielen Faktoren ab, deshalb ist es
schwierig, für alle Schiffe und Situati-
onen allgemeingültige Grundsätze
aufzustellen." (Handbuch Nautik,
2010). Dennoch gibt es sie, die so
genannten Grundsätze. Sie sind in der
guten Seemannschaft sowie in vielen
internationalen Vorschriften veran-
kert. Sie können nicht durch ,,Check-
listen oder Best Practice" umgesetzt
werden, lassen sich jedoch mit Prinzi-
pien im menschlichen Verhalten wäh-
rend der Arbeit und den Fähigkeiten des Personals erreichen. In der Abbildung 4
8
wird die Vielfalt
der Standards und Regularien karikiert. Beim Anblick des Bildes stellt man fest, dass es viele Maß-
nahmen von außen gibt, die auf den Schiffsbetrieb einwirken, dennoch fehlt die Darstellung des
Wesentlichen: der Mensch, die Führungskraft, den nautischen Offizier mit seinen Eigenschaften
und Leistungsanforderungen. In der Tabelle unten sind einige deutsche Rechtsgrundlagen oder von
Deutschland ratifizierte genannt. Die kurze Inhaltsanalyse der gängigen Verhaltensregeln auf See
zeigt auf, dass sich bereits bei den einfachen Arbeitsanforderungen Charakteristika der Schiffsfüh-
rung ablesen lassen. Durch die Gegenüberstellung in der Tabelle wird gezeigt, wie eng die Forde-
rungen seitens der Gesetzgebung und die nötigen Kompetenzen von nautischem Führungspersonal
verflochten sind, um einen regelkonformen Bordbetrieb zu gestalten.
Rechtsvorschrift
Textauszug
Anforderung/ Kompetenz
SeeSchStrO
Seeschifffahrtsstraßen-
Ordnung, neugefasst durch
B. v. 22.10.1998 BGBl. I S.
3209, 1999 I S. 193; zuletzt
geändert durch Artikel 1 V. v.
07.04.2010 BGBl. I S. 399;
Geltung ab 15.03.1987
§ 3 Grundregeln für das Verhalten
im Verkehr
,,[...] Der Führer eines mit einer
UKW-Sprechfunkanlage ausgerüs-
teten Fahrzeugs ist verpflichtet, bei
der Befolgung der Vorschriften über
das Verhalten im Verkehr die von
einer Verkehrszentrale aus in
deutscher, auf Anforderung in
"Multitasking"
Hören, Sehen, Fühlen und Fahren
8
Abbildung 4, Quelle: The International Maritime Human Element Bulletin Alert!, Issue No. 11 April 2006,
Seite 1 unten
Abbildung 4: Wo ist der Mensch im System?
good team- safe bridge
8
englischer Sprache gegebenen Ver-
kehrsinformationen und -
unterstützungen abzuhören und
unverzüglich entsprechend den
Bedingungen der jeweiligen Ver-
kehrssituation zu berücksichtigen.
[...]".
,,[...] (2) Zur Abwehr einer un-
mittelbar drohenden Gefahr müssen
unter Berücksichtigung der beson-
deren Umstände auch dann alle
erforderlichen Maßnahmen ergriffen
werden, wenn diese ein Abweichen
von den Vorschriften dieser Ver-
ordnung notwendig machen. [...]".
,,[...] 4) Wer 0,25 mg/l oder mehr
Alkohol in der Atemluft oder 0,5
Promille oder mehr Alkohol im
Blut oder eine Alkoholmenge im
Körper hat, [...], darf ein Fahrzeug
nicht führen oder als Mitglied der
Schiffsbesatzung eine andere Tä-
tigkeit des Brücken-, Decks- oder
Maschinendienstes nicht ausüben.
[...]".
Flexibilität
geeignete Maßnahmen ohne Vorgabe
durch Regeln ermessen und einleiten
Verantwortungsbewusstsein
Sicherheit für sich selbst und andere
CollReg
Kollisionsverhütungsregeln
Anlage zu V. v. 13.06.1977
BGBl. I S. 813; zuletzt geän-
dert durch Artikel 1 V. v.
18.03.2009 BGBl. I S. 647;
Geltung ab 15.07.1977
Regel 5 Ausguck
,,[...] muß jederzeit durch Sehen
und Hören sowie durch jedes
andere verfügbare Mittel, das den
gegebenen Umständen und Bedin-
gungen entspricht, gehörigen Aus-
guck halten, [...]."
Regel 6
Sichere Geschwindigkeit
,,[...] muß jederzeit mit einer
sicheren Geschwindigkeit fahren, so
daß es geeignete und wirksame
Maßnahmen treffen kann, um
einen Zusammenstoß zu vermeiden,
und innerhalb einer Entfernung
zum Stehen gebracht werden kann
[...]".
Regel 7
Möglichkeit der Gefahr eines
Zusammenstoßes
,,[...] muß mit allen verfügbaren
Mitteln entsprechend den gegebenen
Umständen und Bedingungen
Konzentrationsfähigkeit
über einen längeren Zeitraum (mind.:
4h)
Urteilungsvermögen
Abschätzen von Stoppweg und
Manöververhalten des eigenen
Schiffes
Motivation
Sich nicht aus Bequemlichkeit auf
wenige Mittel beschränken
good team- safe bridge
9
feststellen, ob die Möglichkeit der
Gefahr eines Zusammenstoßes
besteht. [...]".
,,[...] Folgerungen aus unzulängli-
chen Informationen, insbesondere
aus unzulänglichen Radarinforma-
tionen, müssen unterbleiben. [...]".
Regel 8
Manöver zur Vermeidung von
Zusammenstößen
,,[...] wenn es die Umstände zulas-
sen, entschlossen, rechtzeitig und so
ausgeführt werden, wie gute See-
mannschaft es erfordert. [...]".
,,[...] aufeinanderfolgende kleine
Änderungen des Kurses und/oder
der Geschwindigkeit sollen vermie-
den werden. [...]".
,,[...], die Durchfahrt oder die
sichere Durchfahrt eines anderen
Fahrzeugs nicht zu behindern,
muß, wenn es die Umstände erfor-
dern, frühzeitig Maßnahmen
ergreifen, um genügend Raum für
die sichere Durchfahrt des anderen
Fahrzeugs zu lassen.[...]".
Regel 16
Maßnahmen des Ausweichpflichti-
gen
,,[...] muß möglichst frühzeitig und
durchgreifend handeln, um sich gut
klar zu halten. [...]".
Regel 17
Maßnahmen des Kurshalters
,,[...], so muß der Kurshalter so
manövrieren, wie es zur Vermei-
dung eines Zusammenstoßes am
dienlichsten ist. [...]"
Kombinationsfähigkeit
alle vorhanden Informationen und
Quellen in die Beobachtung und
Schlussfolgerung einbeziehen, um
Fehlinterpretation der Ausgangslage
zu vermeiden
Selbstsicherheit
erforderliches Manöver ohne Zögern
und Unsicherheit durchführen
Mut
große Kursänderung sind situativ
nicht rückgängig zu machen
Rücksichtnahme
anderen Verkehrsteilnehmern auch die
vorgeschriebene Sicherheit gewähren
Objektivität
die Situation im ,,Jetzt" begreifen und
sinngemäß handeln
Initiative
diese muss ergriffen werden, wenn der
Ausweichspflichtige nicht reagiert
Tabelle 1: Vom Gesetz zur Kompetenz
good team- safe bridge
10
Eine einheitliche internationale Übereinkunft seitens der IMO
9
bezüglich eines ,,Nautiker- Profils"
wurde bislang nicht heraus gegeben. Viele Reedereien setzen stattdessen ein BRM um. Sie gestalten
eigene Arbeits- und Handlungsabläufe für Routine und Notfall. Sie gehen noch weiter, aus dem
Bridge Resource Management wird allmählich ein Maritime Resource Management. Zur Gültigkeit
gelangen diese ,,Kreationen" über das bordeigene/ reedereiinterne Safety Management System
(SMS), das durch den ISM Code
10
legitimiert, sogar vorgeschrieben ist. Das ISM soll Schiffsicher-
heit erzeugen:
,,The objectives of the Code are to ensure safety at sea, prevention of human injury or loss of life,
and avoidance of damage to the environment, in particular to the marine environment and to the
property." (ISM Code 2010 Edition, herausgegeben von der IMO, S.11)
Irrtümlich erweckt das Safety Management den Eindruck, dass sich mit der Normierung der
Hand-
lungsalgorithmen
das Personal ,,automatisiert" verhalten wird und auf Grund dessen ,,gar nichts
mehr schief gehen kann". Die Erfahrung zeigt, dass Checklisten eine außerordentliche Hilfe darstel-
len, dennoch die Verantwortung über das Arbeitsergebnis letztlich beim ,,User" liegt. Anzumerken
ist hier, dass nach IMO Resolution 852
11
in Notfällen kein Gebrauch von Checklisten erwähnt
wird.
Es verbleibt zu untersuchen, ob eine Lücke in der Schiffsicherheit besteht, da augenscheinlich nur
wenige Maßnahmen ergriffen werden, den Nautiker speziell auf Personalführung, Kommunikation
und soziale Kompetenzen zu prüfen und zu trainieren.
In den nachfolgenden Kapiteln wird dargelegt, mit welchen Anforderungen der werdende Nautiker
konfrontiert ist.
9
IMO: Internatinal Maritime Organisation, gegründet 1958, Sitz in London
10
ISM Code (1993): International Safety Management Code, Resolution A. 741(18)
11
IMO ASSEMBLY 20th Session Agenda item 9, 27 November 1997
good team- safe bridge
11
3 Anforderung an nautisches Führungspersonal
Die Anforderungen an das nautische Führungspersonal sind darauf ausgerichtet, eine ,,Schiffsi-
cherheit" zu gewährleisten. Was ist mit ,,Schiffsicherheit" gemeint? Vermutlich ist es die Sicherheit
von Mensch und Leben, der Ladung und des Schiffes. Eine andere Definition der Schiffsicherheit
liefert das ,,Handbuch Schiffsicherheit" herausgegeben 2006 von Joachim Hahne, der mit 17 Auto-
ren aus der maritimen Ausbildungssparte zusammenarbeitete.
"[...] als Schutzzustand von Wasserfahrzeugen und Geräten, durch den Gefahren und Schäden von
Personen, Umwelt und Sachwerten bei Störung der Betriebsabläufe abgewendet oder begrenzt
werden können" (Handbuch Schiffsicherheit, 2006, S. 20)
Aufgaben der Schiffsicherheit:
1. Erhaltung von Leben und Gesundheit von Seeleuten und Passagiere
2. Die Verhütung von Verseuchungen und Verschmutzung der maritimen Umwelt
durch Betriebsstoffe und gefährliche Güter
3. Die Bewahrung des Schiffes, seiner Ladung vor Schäden und Verlusten
Eine größere Sicherheit wird erreicht durch:
1. Erhöhung der Zuverlässigkeit der Technik
2. Erhöhung der Zuverlässigkeit des Menschen
3. Verbesserung der Organisation
4. Kenntnis des menschlichen Verhaltens in Notsituationen
12
Durch welche Maßgaben seitens des Gesetzgebers die Sicherheit auf Seeschiffen bezüglich der
Erhöhung der Zuverlässigkeit des Menschen eingehalten werden soll, wird im folgenden Kapi-
tel dargelegt. Im Fokus sind die alleinigen Anforderungen an das nautische Führungspersonal.
12
Handbuch Schiffsicherheit, 2006, S. 12
good team- safe bridge
12
3.1 Gesundheitliche Anforderungen
3.1.1 Hören und Sehen
Alle nautischen Offiziere unterliegen den internationalen Bestimmungen über die Voraussetzung
der Seediensttauglichkeit. In Deutschland übernimmt der Seeärztliche Dienst angebunden an die
Seeberufsgenossenschaft, kurz See- BG, die Überprüfung des menschlichen Körpers für den Ein-
satz auf See.
Die Untersuchung muss alle 2 Jahre wiederholt werden und enthält nach STCW 2010 folgende Maß-
gaben:
Tabelle 2: Standards der Sehfähigkeit
13
Die wichtigsten Kriterien für den Nautiker für die Aufgaben einer sicheren Wache liegen im Seh-
vermögen. Außerdem wird ein Röntgenbild von Lunge und Herz angefertigt sowie der Urin auf
Zucker und Eiweiße überprüft. Probanden, die Rückenprobleme oder einer ,,Rot- Grünschwäche
aufweisen, werden mit dem Vermerk ,,eingeschränkt" seediensttauglich erklärt. Ein Hörtest wird
ebenfalls durchgeführt, bei dem wird geprüft, ob für den Probanden Hören und Sprechen ohne
Hilfsmittel möglich ist.
Auch bei dieser Art Bewertung des Nautikers handelt es sich um eine Maßnahme, die Schiffsicher-
heit zu gewährleisten:
,,§ 1 Voraussetzungen der Seediensttauglichkeit
Seediensttauglich ist, wer nach seinem Gesundheitszustand geeignet und hinreichend widerstandsfähig ist, um an Bord
von Kauffahrteischiffen als Kapitän oder Besatzungsmitglied beschäftigt zu werden oder als Schiffseigentümer eine
solche Tätigkeit auszuüben und den zur Erhaltung der Schiffssicherheit gestellten besonderen Anforderun-
gen seines Dienstzweiges zu genügen."
14
(SeeDTauglV, 1970)
3.1.2 Körperliche Voraussetzungen
Die körperlichen Voraussetzungen werden im Teil B des STCW Codes dokumentiert. Teil B bein-
haltet die Regularien, die die beteiligten Parteien, die an der Selektion und Ausbildung der nauti-
13
STCW Tabelle A-I/9, STCW/CONF.2/34, Seite 24
14
Verordnung über die Seediensttauglichkeit, SeeDTaugl, Ausfertigungsdatum: 19.08.1970
good team- safe bridge
13
schen Führungskräfte mitwirken, berücksichtigen sollen. Zur Ergänzung zum ,,Hören und Sehen"
werden besondere physische Voraussetzungen beschrieben:
Shipboard task, function, event or
condition
Related physical
ability
A medical examiner should be satisfied
that the candidate
Routine movement around vessel:
-
on moving deck
-
between levels
-
between compartments
maintain balance
and move with
agility
Climb up and down
vertical ladders and
stairways
Step over coamings
(e.g., Load Line
Convention requires
coamings to be
600mm high)
Open and close
watertight doors
Has no disturbance in sense of balance
Does not have any impairment or disease that
prevent relevant movements and physical
activities
Is, without assistance, able to:
-
climb vertical ladders and stairways
-
step over high sills
-
manipulate door closing systems
Routine tasks on board:
-
Use of hand tools
-
Movement of ship's stores
-
Overhead work
-
Valve operation
-
Standing a four- hour watch
-
Working in confined spaces
-
Responding to alarms, warnings
and instructions
-
Verbal communication
Strenght, desterity
and stamina in
manipulate mechin-
cal devices
Lift, pull and carry a
load (e.g. 18kg)
Reach upwards
Stand, walk and
remain alert for an
extended period
Work in constricted
spaces and move
through restricted
openings [...]
Visually distinguish
objects, shapes and
signals
Hear warnings and
instructions
Give a clear spoken
description
Does not have a defined impairment or diag-
nosed medical condition that reduces ability to
perform routine duties essential to the safe
operation of the vessel
Has ability to:
-
work with arms raised
-
stand and walk for an extended period
-
enter confined spaces
-
fulfil eyesight standards (table A-I/9)
-
fulfil hearing standards set by competent
authority or take account of international
guidlines
-
hold normal conversation
Tabelle 3: Physische Voraussetzungen für den Erhalt der Seediensttauglichkeit
15
Resümierend betrachtet besitzt die nautische Führungskraft alle Vorzüge eines gesunden Menschen
mit den besonderen Fähigkeiten, angstfrei in beengtem Raum und in der Höhe zu arbeiten. Warum
ausgerechnet 18kg gehoben, gezogen, geschoben und getragen werden können müssen, ist wahrlich
schwer nachzuvollziehen und konnte nicht recherchiert werden. Außerdem fällt auf, dass Fähigkei-
ten, die als Selbstverständlichkeit angesehen werden, wie das ,,Unterscheiden von Schallsignalen
und Objekten" sowie das ,,Führen einer normalen Konversation", als Leistungsanforderung gese-
15
STCW Table B-I/9 Assessment of minimum entry level and in- service physical abilities for seafarers,
Conf.2/34, Seite 266
good team- safe bridge
14
hen werden. Die Aufnahme dieser ,,Normalitäten" in das STCW wirft die Frage auf, ob sich der
Gesetzgeber in irgendeiner Weise absichern muss.
3.2 STCW und ,,soft skills"
Darüber hinaus gibt es im Abschnitt A-II/1 und A-II/2 die genaue Auflistung über die Eigenschaf-
ten und psychischen Fähigkeiten, die ein OOW
16
, Chiefmate und Kapitän besitzen muss. Mit der
Überarbeitung des STCW im Jahr 2010 in Manila haben sich Änderungen im Sinne der Schiffsi-
cherheit in Abhängigkeit der Fähigkeiten des Personals ergeben. In den gezeigten Tabellen sind die
,,alten" Anforderungen grün markiert und die ,,neuen" in rot.
Column 1
Column 2
Column 3
Column 4
Competence
Knowledge, understanding
and proficiency
Methods for demonstrat-
ing competence
Criteria for evaluating
competence
Application of leader-
ship and team working
skills
Working knowledge of ship-
board personnel management
and training
A knowledge of related inter-
national maritime conventions
and recommendations, and
national legislation
Ability to apply task and work-
load management, including:
1. Planning and co-
ordination
2. Personnel assign-
ment
3. Time and resource
constraints
4. prioritization
Knowledge and ability to apply
effective resource manage-
ment:
1. allocation, assign-
ment, and prioritiza-
tion of resources
2. effective communi-
cation onboard and
ashore
3. decisions reflect
consideration of
team experiences
4. assertiveness and
leadership, including
motivation
5. obtaining and main-
taining situational
awareness
Assessment of evidence
obtained from one or
more of the following:
1. Approved train-
ing
2. Approved in-
service experi-
ence
3. Practical demon-
stration
The crew are allocated
duties and informed of
expected standards of
work and behaviour in a
manner appropriate to the
individuals concerned
Training objectives and
activities are based on
assessment of current
competence and capabili-
ties and operational re-
quirements
Operations are demon-
strated to be in accordance
with applicable rules
Operations are planned
and ressources are allocat-
ed as needed in correct
priority to perform neces-
sary tasks
Communication is clearly
and unambiguously given
and received
Effective leadership behav-
iours are demonstrated
Necessary team member(s)
share accurate understand-
ing of current and predict-
ed vessel status and opera-
tional status and external
environment
Decisions are most effec-
tive for the situation
Tabelle 4: Auszug STCW A-II/1 Officers in charge
16
OOW: Officer on Watch, der wachhabende Offizier
good team- safe bridge
15
Es wird auf Seeschiffen mit 500gt
17
und mehr verlangt, dass die Schiffsführung effektives Füh-
rungsverhalten aufweist, die Kommunikation zwischen Landpersonal im Lade-/Löschbetrieb effi-
zient gestaltet wird und darüber hinaus, eigeninitiativ Maßnahmen zum Schutze der Umwelt ergrif-
fen werden. Die größte Veränderung im neuen STCW befindet sich jedoch in der Festlegung der
Kompetenzen für das Führen des Bordpersonals. Für diese Maßgaben wurden eigens die Spalten
,,Anwendung von Führungskompetenzen und Fähigkeiten in der Teamarbeit" innerhalb des Ab-
schnittes A-II/1 STCW sowie in A-II/2 STCW ,,Anwendung von Führungskompetenzen und
Management-Kompetenzen" stark erweitert.
Column 1
Column 2
Column 3
Column 4
Competence
Knowledge, understanding and
proficiency
Methods for
demonstrating
competence
Criteria for evaluating compe-
tence
Use of leader-
ship and mana-
gerial skill
Knowledge og shipboard personnel
management and training
A knowledge of related international
maritime conventions and recommen-
dations, and national legislation
Ability to apply task and workload
management, including:
1. Planning and co- ordination
2. Personnal assignment
3. Time and resource con-
straints
4. Prioritization
Knowledge and ability to apply effec-
tive resource management:
1. Allocation, assignment, and
priorizitation of resources
2. Effective communication on
board and ashore
3. Decision reflect considera-
tion of team experiences
4. Assertiveness and leadership,
including motivation
5. Obtaining and maintaining
situation awareness
Knowledge and ability to apply deci-
sion- making techniques:
1. Situation and risk assessment
2. Identify and generate options
3. Selecting course of action
4. Evaluation of outcome effec-
tivenes
Development, implementation
and oversight of standard opera-
tion procedures
Assessment of evi-
dence obtained from
one or mor oft he
follwowing:
1. approved
training
2. Approved
in- service
experience
3. approved
simulator
training
The crew are allocated duties and
informed of expected standards
of work and behaviour in a
manner appropiate to the indi-
viduals concerned
Training objectives are based on
assessment of current compe-
tence and capabilities and opera-
tional requirements
Operations are demonstrated
with applicable rules
Operations are planned and
resources are allocated as need in
correct priority to perform nec-
essary tasks
Communication is clearly and
unambiguously given and re-
ceived
Effective leadership behaviours
are demonstrated
Necessary team members share
accurate understanding of cur-
rent and predicted vessel state
and operational status and exter-
nal environment
Decisions are most effective for
the situation
operations are demonstrated to
be effective and in accordance
with applicable rules
Tabelle 5: Auszug STCW A-II/2 Chiefmate and Master
17
gt: gross tonnage
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