II

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis  II

II.  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  4

2.  Grundlagen zum Promotorenmodell in Innovations-projekten.  5

2.1  Organisation von Innovationsprojekten  5

2.1.1  Die prozessuale Perspektive von Innovationen  5

2.1.2  Innovation im Rahmen der Unternehmensorganisation.  7

2.1.3  Organisation von Innovationen als Projekt  10

2.2  Anlässe und Hemmnisse von Innovationsprojekten  14

2.2.1  Innovationsanlässe  14

2.2.2  Innovationshemmnisse  17

2.3  Schlüsselpersonen-Konzepte im Rahmen von Innovationen.  20

2.3.1  Das Champion-Konzept  21

2.3.2  Das Gatekeeper-Konzept  22

2.3.3  Die Entwicklung des Promotorenmodells  23

2.3.4  Die Charakteristika der einzelnen Promotorenrollen  27

2.3.5  Die Promotorenstrukturen  32

3.  Die Bedeutung des Produktdesigns in Innovations-projekten  34

3.1  Definition und Abgrenzung des Designbegriffs  34

3.2  Der Designprozess.  35

3.3  Die Organisation des Produktdesigns im Unternehmen  39

3.4  Die Ausbildung zum Produktdesigner  42

3.5  Charakteristische Fähigkeiten von Produktdesignern  44

3.6  Zusammenhang von Design und Innovation.  46

4.  Analyse der Rolle von Produktdesignern in Innovations-projekten.  49

4.1  Methodik und Untersuchungsdesign  49

4.2  Analysemodell  50

4.3  Datenerhebung und Datenanalyse  54

4.4  Zusammenfassung und Fazit  65

III.  Literaturverzeichnis  IV

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Designprozess.............................................................................37

Abbildung 2: Der Neuproduktentwicklungs- bzw. Innovationsprozess....................47

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Bereits Schumpeter identifizierte Innovationen und ihre schöpferische Zerstörungskraft als den Antrieb der wirtschaftlichen Entwicklung sowohl auf makro- als auch auf mikroökonomischer Ebene. ¹ Innovationen gelten dabei im Allgemeinen als „Königsweg zum Wohlstand einer Volkswirtschaft“ ² und Unternehmen als die Treiber von Innovationen. ³ Innovationen sind zudem kein Selbstzweck sondern Mittel zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen und stets auf die Erfüllung wirtschaftlicher und sowie sozialer Ziele ausgerichtet, und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Hervorbringung von Innovationen ist letztendlich überlebenswichtig für Unternehmen. ⁴ Der Innovationsbegriff zu einem schillernden und diffusen Modebegriff in verschiedensten Bereichen geworden. ⁵ Mueser präsentiert beispielsweise 39 Begriffsdefinitionen von Innovation. ⁶ In Anlehnung an Hauschildt und Salomo stellen Innovationen qualitativ neuartige Zweck-Mittel-Kombinationen in Form von Produkten oder Prozessen dar, „die sich gegenüber einem Vergleichszustand ’merklich’ ... unterscheiden.“ ⁷ Unternehmen bringen Innovationen in vielfältigen Formen hervor. Neben Produkt- und Prozessinnovationen als technische Innovationen werden beispielsweise auch organisationale Innovationen (z.B. Systeme) und geschäftsbezogene Innovationen (Geschäftmodelle, Märkte, Branchen) unterschieden. ⁸ In der vorliegenden Arbeit werden Produktinnovationen betrachtet. Diese sind im Unternehmensbereich der häufigste Innovationsgegenstand und bestimmen als Mittel zur Bedürfnisbefriedigung maßgeblich die Wettbewerbsfähigkeit und damit auch den Unternehmenserfolg mit. 9

Produktinnovationen stellen Bündel von Eigenschaften im Sinne von neuartigen Zweck-Mittel-Kombinationen dar, die von Unternehmen auf einem Markt eingeführt werden, und die „wahrnehmbar von einem zu einem vorausgehenden Zeitpunkt existenten Eigenschaftsbündel (abweichen; der Verf.), auch wenn die verglichenen Ei- ¹ vgl.Schumpeter (1950), S. 134ff zitiert nach: Vahs, Burmester (2005), S. 2-5

² Fischer, Lange (2005), S 367

³ vgl. Volkmann, Tokarski (2010), S 171 und von Au (2011), S. 16f.

⁴ vgl. Vahs, Burmester (2005), S. 60 und Pleschak, Sabisch (1996), S. 8 und Arnold u.a. (2010), S. 3

⁵ vgl. Vahs, Burmester (2005), S. 1 und Hauschildt, Salomo (2007), S. 3

⁶ vgl. Mueser (1985), S. 158-176 zitiert nach: Stockstrom (2009), S. 10

⁷ Hauschildt, salomo (2007), S. 7

⁸ vgl. ebenda, S. 13

⁹ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 14 und Vahs, Burmester (2005), S. 132

genschaftsbündel gleiche Bedürfnisse erfüllen.“ ¹⁰ Ein Produkt wird demnach definiert als ein auf dem Markt angebotenes Leistungsbündel, das durch eine spezifische Menge von Funktionen und Eigenschaften dazu dient, im Rahmen einer Tauschaktion Geld gegen Ware die Ziele des Anbieters (Gewinn- bzw. Absatzziele) zu erfüllen bzw. bestimmte Bedürfnisse des Abnehmers nutzenstiftend zu befriedigen. Produkte können einerseits hinsichtlich des Aspekts der Bedürfnisbefriedigung nach der Art des Kundennutzens, den sie bieten, charakterisiert und unterschieden werden andererseits auch anhand ihres Leistungsangebots in Form der Eigenschaften und Funktionen. ¹¹ Produktmerkmale spielen bei Akzeptanz- und Kaufentscheidungen von Kunden eine signifikante Rolle und bestimmen damit auch den Produkterfolg, wobei herauszustellen ist, dass neue Produkte stets auf den Innovationsbedarf im Sinne der Nutzenvorstellung des Kunden auszurichten sind, der innovative Charakter eines Produkts jedoch noch keine Erfolgsgarantie darstellt. ¹² Insbesondere angesichts der zunehmenden Wettbewerbsintensität, dem ruinösen Preiswettbewerb auf vielen Märkten und der steigenden Anzahl technisch identischer Produkte, gewinnen qualitative und nichtpreisliche Faktoren, wie z.B. das Design, zunehmend an Bedeutung, um sich als Unternehmen mit seinem Produktangebot von der Konkurrenz zu differenzieren, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, und den Kunden bei seiner Kaufentscheidung positiv zu beeinflussen. ¹³ Dabei ist das Zusammenspiel von Design und Innovation, der richtige Mix aus preislichen und nichtpreislichen Faktoren der Schlüssel zum Erfolg von Produkten, Unternehmen und ganzen Branchen. ¹⁴ Das hat sowohl die Politik erkannt, wie die Ausrufung des Jahres 2009 durch die EU zum Jahr der Kreativität und Innovation belegt, als auch die Wirtschaft. Darauf lassen Schlagzeilen, wie „Stoppt den Exodus der Kreativen“ schließen. 15

Im Laufe der Geschichte wurden zahlreiche Innovationen mit bestimmten Persönlichkeiten assoziiert (Da Vinci, Edison, Nobel) und auch die Innovationsforschung hat im Laufe der Zeit zahlreiche sogenannte Schlüsselpersonenkonzepte entwickelt, die als Organisations- bzw. Koordinationsmodelle versuchen, bestimmte Individuen als Initiatoren und Treiber von Innovationsprozessen zu identifizieren. Ebenso werden

¹⁰ Brockhoff (2007), S. 22 und vgl. Johne, Salomo (2007), S. 724

¹¹ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 15 und Brockhoff (2007), S. 21

¹² vgl. Geschka (2005), S. 381 und Brockhoff (2007), S. 38

¹³ vgl. Zec (1998), S. 9 und Schebesch (1992), S. 1 und Götz (2008), S. 1f und Roy (1986), S. 2f

¹⁴ vgl. Walsh u.a. (1992), S. 7

¹⁵ vgl. http://www.ejki2009.de/ueber_das_europaeische_jahr_2009_2.html und Roland Berger, Handelsblatt Nr. 132 vom 12.07.02 Seite 11, 12.07.2002 und Bruder (2004), S. 201f

Designer häufig mit ihren Kreationen in Verbindung gebracht und prägen ganze Produktarten mit ihrem jeweiligen Stil (Rams, Starck, Colani).

In der vorliegenden Arbeit wird deshalb untersucht, ob Produktdesigner im Rahmen von Produktinnovationsprozessen die Rolle von Promotoren als Schlüsselpersonen übernehmen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen einer explorativen Untersuchung der Rolle von Produktdesigner als Promotoren in Innovationsprojekten soll anhand einer Dokumentenanalyse geklärt werden, ob Anhaltspunkte für die Existenz von Produktgestaltern im Sinne der von Witte entwickelten und von weiteren Autoren erweiterten Promotorenrollen identifizierbar sind. Zuletzt sollen auf Basis der ermittelten Ergebnisse Empfehlungen für die weitere Forschung formuliert werden.

Dazu wird im folgenden Kapitel die Innovation aus der Prozessperspektive betrachtet. Es werden sowohl die charakteristischen Merkmale von Innovationsprozessen aufgezeigt als auch die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der verschiedenen Prozessmodelle im Innovationsmanagement.

Im folgenden Abschnitt wird die Innovationstätigkeit im Rahmen der Unternehmens-organisation erläutert. Dieser Teil dient der Hinführung zum Verständnis des Innova-tionsvorhabens als Projekt. Die Erläuterung von Innovationen als Projekte und die Eignung der Methoden des Projektmanagements im Rahmen von Innovationen erfolgt im Abschnitt 2.1.3. Im Anschluss werden sowohl potentielle Anlässe als auch Widerstände (Hemmnisse) von Innovationen aufgezeigt. Zur Förderung von Innovationen sind einige Schlüsselpersonen-Konzepte entwickelt worden, von denen die am weitesten verbreiteten vorgestellt werden. Dabei wird insbesondere das Promotoren-Modell von Witte ausführlich erläutert.

Das dritte Kapitel widmet sich dem Thema Design. Nach der Abgrenzung des Designbegriffs wird zunächst der Designprozess ausführlich erläutert. Auch hier werden die Merkmale herausgearbeitet, und es werden Parallelen zum Innovationsprozess erkennbar. Im Anschluss wird die Organisation der Designtätigkeit im Unternehmen ausführlich dargelegt. Es folgt eine Betrachtung der Ausbildung und der charakteristischen Fähigkeiten von Designern. Zum Abschluss dieses Kapitels wird der Zusammenhang von Design und Innovation geklärt und dazu auch ein integrierter Design- und Innovationsprozess vorgestellt (siehe Abbildung 2 in Kap. 3.6). Im vierten Kapitel erfolgt schließlich die Untersuchung von Produktdesignern als Promotoren. Dazu wird zunächst das Untersuchungsdesign erklärt, und das Untersuchungsmodell wird entwickelt. Daraufhin folgt die Datenerhebung und Datenanaly- se, sowie die Zusammenfassung der Ergebnisse.

2. Grundlagen zum Promotorenmodell in Innovations-

projekten

2.1 Organisation von Innovationsprojekten

Wie in der Einleitung bereits erläutert werden Innovationen einerseits aus der objektbezogenen Perspektive im Sinne eines Produkts betrachtet, andererseits stellen Innovationen das Resultat eines von Menschen und Maschinen gestalteten und umgesetzten, kreativen Arbeitsprozesses dar, der von einem impliziten Startpunkt ausgeht, was eine Untersuchung auch aus prozessualer Sicht nahelegt. 16

2.1.1 Die prozessuale Perspektive von Innovationen

Die Entwicklung von etwas Neuem läuft in Form eines zeit- und kostenaufwendigen, multidisziplinären Prozesses ab, der im Vergleich zu den in einem Unternehmen sonst üblichen Routineprozessen durch einen deutlich höheren Grad an Unsicherheit gekennzeichnet ist, und an dem Akteure aus vielen verschiedenen Funktionsbereichen aktiv beteiligt sind. ¹⁷ In der Literatur finden sich neben vielfältigen Beschreibungen von Innovationsprozessen als Problemlösungs-, Fortschritts-, Entscheidungs-, Informationsverarbeitungs- und Kommunikationsprozesse auch zahlreiche Ansätze, den Innovationsprozess in einzelne Phasen, Schritte oder Stufen zu unterteilen, in denen die innovative Idee bis zu ihrer Umsetzung in der Praxis vorangetrieben wird. ¹⁸ Eine idealtypische Darstellung des Innovationsprozesses umfasst dabei beispielsweise die gesamte Zeitspanne von der Ideengenerierung für eine neuartige Problemlösung über die Ideenakzeptierung bis hin zur Ideenrealisierung im Sinne der Markteinführung der Innovation. 19

Trotz der verschiedenen Darstellungen von Innovationsprozessen als Abfolge von einzelnen Phasen bzw. Schritten besteht keine Notwendigkeit für ein linearsequentielles Durchlaufen. Als multidisziplinäre und multipersonelle Prozesse im Sinne einer Querschnittsaufgabe innerhalb des Unternehmens bzw. zwischen Unternehmen und Zulieferern, Kunden und Kooperationspartnern, sind Innovationsprozess in der Realität gekennzeichnet durch Iterationen, die auf parallele und nicht lineare

¹⁶ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 30 und von Au (2011), S. 51

¹⁷ vgl. von Au (2011), S. 17 und Vahs, Burmester (2005), S. 50 und Euringer (1995), S. 2

¹⁸ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 26-28 und Witte (73), S. 2f. und ebenda, S. 24f. und Vahs, Burmester (2005), S.85

¹⁹ vgl. von Au (2011), S. 24 und Pleschak, Sabisch (1996), S. 24 und Feldmann (2007), S. 37

Abläufe, Rückkopplungen und Abbruchoptionen in einzelnen Phasen zurückzuführen sind. Dadurch entsteht ein komplexes Netzwerk von Aktivitäten, das wiederum als Innovationsprozesskette betrachtet werden kann. 20

Die vielfältigen Prozessansätze in der Literatur und in der Praxis dienen dazu, den Gesamtprozess bzw. die Teilaufgaben und Methoden in den einzelnen Phasen transparent und steuerbar zu machen sowie die Rahmenbedingungen für einen optimalen Prozessablauf aufzuzeigen. Sie unterscheiden sich hinsichtlich der Höhe des Abstraktionsniveaus und des Betrachtungsfokus, d.h. sowohl in der Art der Abgrenzung und Dauer einzelner Phasen, ihrer Anzahl als auch ihrer Bezeichnung und der Ausdehnung des Gesamtprozesses. Dabei gilt: je allgemeiner die Darstellung, umso höher die Anwendbarkeit auf konkrete Innovationsvorhaben bei gleichzeitig relativ geringerer Aussagekraft bei spezifischen Innovationsprozessen. Wiederum lassen sich detailliertere und damit aussagekräftigere Phasenmodelle beispielsweise auf-grund ihrer Spezifität (bezüglich Branche, Organisationsform, Unternehmensgröße oder -kultur) nur selten auf verschiedene Unternehmen anwenden. ²¹ Der Fokus der vorliegenden Arbeit ist auf Produktinnovationen ausgerichtet und so wird im weiteren Verlauf entsprechend dem Vorgehen von anderen Autoren im Rahmen der prozessualen Betrachtung von Produktinnovationen der Produktinnovationsprozess synonym mit den Begriffen Produktentwicklung(-sprozess), Neuproduktentwicklung(-sprozess) bzw. aus dem Englischen mit „(new) product development (process)“ verwendet. ²² Ein Phasenmodell des Innovations- bzw. Neuproduktentwicklungsprozesses wird exemplarisch im Kapitel 3.6 dargestellt und erläutert. (siehe Abbildung 2)

Die vorangegangene Erläuterung macht deutlich, dass der Prozessbegriff im Rahmen von Innovationen in Abhängigkeit von der Phasenanzahl, der Phasendauer und der Phasenbezeichnung differenziert werden kann. Allen Ansätzen ist jedoch gemein, dass von einer Idee bzw. Initiative als Startpunkt als auch von einer bestimmten Dauer bzw. einem Endtermin ausgegangen wird, wobei über letzteren in Literatur und Praxis Uneinigkeit herrscht. Dennoch weisen Innovationsprozesse aufgrund ihrer

²⁰ vgl. Feldmann (2007), S. 43f. und von Au (2011), S. 51-53 und Pleschak, Sabisch (1996), S. 26f.

²¹ vgl. Vahs, Burmester (2005), S. 85f. und Pleschak, Sabisch (1996), S. 24 und Feldmann (2007), S. 37-42

²² vgl. Stockstrom (2009), S. 12 und Ernst (2007), S. 423-425 und Johne, Salomo (2007), S 725 und Balderjahn, Schnurrenberger (2005), S. 416

zeitlichen Begrenzung, ihrer Einmaligkeit und ihrer Multipersonalität die Definitionsmerkmale von Projekten auf. 23

Im folgenden Abschnitt wird zunächst die Innovationstätigkeit im Rahmen der Unter-nehmensorganisation betrachtet, und im Anschluss wird die Innovation als Projekt erläutert.

2.1.2 Innovation im Rahmen der Unternehmensorganisation

Wie zuvor dargelegt kann die Produktinnovation aus prozessualer Perspektive auf-grund ihrer Komplexität als Abfolge von vielen miteinander verwobenen Teilprozessen (Phasen, Schritten, Stufen) aufgefasst werden, von denen jeder für sich wiederum als ein Teilprojekt mit unterschiedlichen Aktivitäten betrachtet werden kann. Diese neuartigen und risikobehafteten Prozessabläufe sind zu Beginn der Innovation in der Regel ohne erkennbare Struktur und bedürfen einer organisatorischen Gestaltung im Sinne von Handlungen des Organisierens, d.h. Aufteilung von Koordination und Arbeit, die der Strukturierung sowie der systematischen und zielgerichteten Bewältigung komplexer Teilaufgaben dienen. 24

Im Rahmen der Produktinnovation regelt die Organisation als Ergebnis des Organisierens sowohl die Kommunikation als auch die Interaktionen zwischen den beteiligten und betroffenen Akteuren und richtet die strukturellen Voraussetzungen anhand von spezifischen Regeln, insbesondere bezüglich des Positions- und Kompetenzgefüges, nach ihnen aus. In diesem Zusammenhang wurden Kooperations- und Koordinationsfähigkeiten, sowie die Fähigkeit zum Projektmanagement, die Bildung von Strukturen, eine innovationsfreundliche und die Arbeitsteilung anerkennende und fördernde Unternehmenskultur, und schließlich das aktive Engagement von erfahrenen Schlüsselpersonen als erfolgsrelevante Organisationseigenschaften identifiziert. 25

Die Unternehmensorganisation umfasst neben der Aufbauorganisation zur Einrichtung von Organisationseinheiten mit entsprechenden Verantwortungsbereichen, Aufgaben und Kompetenzen für eine effiziente Umsetzung von Prozessen stets auch die Ablauforganisation, die der inhaltlichen (Aufgaben), zeitlichen (sequentiell, simultan) und räumlichen (hintereinander, parallel) Ausgestaltung der Prozessabläufe dient.

²³ vgl. Hauschildt, Salomo (2007), S. 26f. und Hauschildt (2005), S. 166 und Stein (2007), S. 11

²⁴ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 125 und ebenda, S. 263 und Hauschildt (1998), S. 2 und Vahs, Burmester (2005), S. 295f.

²⁵ vgl. Fleisch, Thiesse (2005), S. 720 und Vahs, Burmester (2005), S. 298

Für die Organisationsgestaltung in Unternehmen sind die beiden Elemente unerlässlich; sie sind in der Praxis untrennbar miteinander vernetzt, ergänzen und bedingen sich gegenseitig, und sollten „gleichermaßen und konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtet werden.“ ²⁶ Dabei wird der Ablauforganisation zunehmend Vorrang eingeräumt, da die jeweiligen Prozesse in Form von Unternehmensleistungen den Kundennutzen generieren. Gleiches gilt für die Projektorganisation als dritte, gegen-standsbezogen Organisationsart, bei der projektbezogene Regelungen gestalten werden. 27

Im Rahmen der Aufbauorganisation können Unternehmen prinzipiell nach Verrichtungen bzw. Funktionen gegliedert werden. Daneben gibt es noch die Möglichkeit der Gliederung nach Objekten bzw. Divisionen, bei der gleichartige Objekte, Divisionen, Produkte, Projekte oder aber auch Regionen oder Kundengruppen zu Organisationseinheiten (Sparten, Geschäftsbereichen) zusammengefasst werden. Daneben sind auch Mischformen der zuvor genannten anzutreffen. Die Aufbauorganisation eines Unternehmens determiniert letzten Endes die Arbeitsteilung, Kooperation sowie den Grad der Spezialisierung und Zentralisierung bzw. Dezentralisierung. ²⁸ Aus der zunehmenden Innovationsorientierung von Unternehmen sowie den Merkmalen von Innovationsprozessen resultiert der Bedarf nach innovationsorientierten, informellen Organisationsstrukturen, die sowohl den gegenwärtigen Effizienzerfordernissen des Unternehmens genügen als auch ausreichend flexibel sind, um auf zukünftige Innovationsanforderungen ausgerichtet zu werden. ²⁹ Derartige Organisationsmodelle sind sowohl durch Teamarbeit und Kooperationsfähigkeiten als auch durch flexible Strukturen mit eindeutigen Schnittstellen gekennzeichnet, sie berücksichtigen die existierenden Interdependenzen und fördern die Mitarbeiterkreativität, die Ideenentwicklung und -umsetzung. Im Rahmen der Verknüpfung von innovationsfördernden Organisationsstrukturen und Routineaktivitäten spielt die Bestimmung des Neuheitsgrades von Produktinnovationen eine herausragende Rolle. Bei ausreichend hoher Neuartigkeit des Produkts sind die Innovationsaktivitäten, die typischerweise in Linien- oder Stab-Linienorganisation vollzogen werden, den Routineabteilungen zu entziehen und an komplexere organisatorische Mischformen zu über-

²⁶ Spath(2009), S. 13

²⁷ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 263-266 und Vahs, Burmester (2005), S. 298 und Spath (2009), S. 4f. und ebenda, S. 13

²⁸ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 266-268

²⁹ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 263 und Fleisch, Thiesse (2005), S. 720

tragen. ³⁰ Solche informellen Organisations- bzw. Strukturmodelle entstehen spontan und emergent und basieren z. B. auf sozialen Kontakten, Gruppendynamik und Sympathien. Sie sollten die formellen Organisationsstrukturen bei der Zielerreichung unterstützen, insbesondere bei Auftreten von unvorhersehbaren oder ungeplanten Situationen. 31

Die durch die Aufbauorganisation hinsichtlich zeitlicher Abfolge und Umfang sowie räumlicher Durchführung bestimmten Teilaufgaben werden im Rahmen der Ablauforganisation detailliert ausgestaltet und als Arbeitprozesse verknüpft. ³² Die zeitliche und logische Positionierung der Teilaktivitäten, bildet neben der räumlichen Arbeits-platzanordnung und den Material- und Informationsflüssen die Prozessstruktur ab, die durch die Prozessart determiniert wird. In diesem Sinne wird die Ablauforganisation auch als Prozessorganisation bezeichnet; sie ist das Resultat des Strukturierungsprozesses, bei dem in Abhängigkeit vom Grad der Komplexität und Neuheit der Innovation sowie den erforderlichen Teilvorgängen und zur Verfügung stehenden technischen und personellen Ressourcen bestimmt wird, ob Teilaktivitäten parallel und in welcher Reihenfolge umgesetzt werden. 33

In welcher Form das Unternehmen den Innovationstätigkeiten und den damit ver-bundenen Aufgaben nachkommt wird von vielen Faktoren, wie z.B. der jeweiligen Ressourcenausstattung, der Unternehmensgröße, der Wettbewerbssituation, der zugrundeliegenden Strategie und vorhandenen Kompetenzen und Potentialen, bestimmt. Ein Unternehmen kann beispielsweise die komplette Handlungskette von der Planung über die Umsetzung bis zur Kontrolle des Innovationsvorhabens selbsttätig hausintern bewerkstelligen. Dafür werden für Innovationen im Sinne einer Daueraufgabe im Unternehmen spezialisierte, zentrale oder dezentrale Organisationseinheiten in Form von Stabstellen, FuE- bzw. Produktmanagementbereichen errichtet, und Lenkungsausschüsse, Problemlösungsgruppen oder Beratergremien zur Koordination eingesetzt. Bei komplexen, befristeten Sonderaufgaben erfolgt die Organisation in Projektform und unter Einsatz diverser Projektmanagementmethoden. Auch eine überbetriebliche Zusammenarbeit mit externen Unternehmen oder Institutionen Im Rahmen von Innovationskooperationen oder Gemeinschaftsforschung ist möglich,

³⁰ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 263-269 und Vahs, Burmester (2005), S. 303 und Johne, Salomo (2007), S. 726

³¹ vgl. Spath (2009), S. 3f.

³² vgl. Kugeler, Vieting (2005), S. 221f.

³³ vgl. Pleschak, Sabisch (1996), S. 266 und Spath (2009), S. 5

sowie der Erwerb von externen Innovationen bzw. ganzen Unternehmen. Auch Kombinationen dieser einzelnen strukturellen Gestaltungsalternativen sind in der Praxis zu beobachten. 34

Die vorangegangenen Ausführungen machen deutlich, dass die formalen Organisationsstrukturen zum Ziel haben, die routinemäßigen Geschäftsprozesse effizient abzuwickeln, um die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens zu gewährleisten. Hinsichtlich neuartiger Aufgaben mit noch unklaren Lösungswegen sowie Innovationen und damit auch der Entwicklung neuer Produkte versagen solche Strukturen jedoch zunehmend. ³⁵ Widersprüchliche empirische Ergebnisse zeigen jedoch, dass informelle bzw. organische Organisationsformen nicht immer zur Steigerung der Produktinnovationsfähigkeit beitragen. Nach Brockhoff lässt sich daraus die Vermutung ableiten, dass unterschiedliche Organisationsformen lediglich in bestimmten Innovationsprozessphasen unterstützend wirken, so z.B. die flexiblen, informellen Formen in den frühen Phasen der Ideengenerierung, wohingegen in der Durchsetzungsphase eher straffe, mechanistische Organisationsformen förderlich sein können. ³⁶ Mit der Zunahme der Aufgabenkomplexität und der Dynamik des Unternehmensumfelds steigen auch die Koordinationsanforderungen und der Konfliktgehalt von Inno-vationsvorhaben, was die formalen Strukturen zwar nicht obsolet werden lässt, den Fokus jedoch hin zu mehr Flexibilität und Reaktionsvermögen verschiebt. ³⁷ In diesem Fall werden derartige Aufgaben in der Regel in Projektform formuliert und eine entsprechende Projektorganisation eingerichtet. ³⁸ Aus diesem Grund wird im Folgenden Abschnitt die Projektorganisation sowie das Projektmanagement und dessen Methoden erläutert.

2.1.3 Organisation von Innovationen als Projekt

Ein Projekt kann auf vielfältige Weise definiert werden, häufig orientiert man sich jedoch an der Definition nach DIN 69901, die besagt, dass „ein Projekt .. ein Vorhaben (ist; d. Verf.), das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. durch Zielvorgabe, durch zeitliche, finanzielle,

³⁴ vgl. Vahs, Burmester (2005), S. 304-313 und Pleschak, Sabisch (1996), S. 200-272

³⁵ vgl. Schweizer (2008), S. 17

³⁶ vgl. Brockhoff (2007), S. 43

³⁷ vgl. Stockstrom (2009), S. 1

³⁸ vgl. Schweizer (2008), S. 17

personelle und andere Begrenzungen, durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch eine projektspezifische Organisation.“ ³⁹ Aufgrund ihrer Erst- und Einmaligkeit sind Projekte durch einen mehr oder minder großer Anteil an Pionierarbeit gekennzeichnet, wobei der Weg zur Lösung anfangs oft unklar ist. ⁴⁰ Analog zur Projektdefinition definiert DIN 69901 das Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes. Es schließt die Planung, Überwachung und Steuerung aller Aspekte eines Projektes sowie die Führung der Projektbeteiligten zur sicheren Erreichung der Projektziele mit ein.“ ⁴¹ Dabei steht im Rahmen des Projektmanagements der Lösungsprozess, insbesondere dessen Moderation und Gestaltung im Fokus, und nicht die Lösung per se. 42

Der Projektverlauf weist einen Prozesscharakter auf, ist aber durch seine Definitionsmerkmale von den permanenten Geschäftsprozessen bzw. Routinetätigkeiten sowie großen Veränderungsprozessen, deren Ende oft nicht absehbar ist, abzugrenzen. Die Abgrenzung erfolgt nicht immer ganz trennscharf, da sich oft Gemeinsamkeiten und Überschneidungen zwischen Projekten und den einzelnen Prozessarten ergeben können, und Projekte in den meisten Fällen auf dauerhafte Veränderungen ausgerichtet sind. Daraus resultiert ihr Konfliktpotential, da Veränderungen Instabilität in den etablierten Machtstrukturen zur Folge haben. ⁴³ Projekte sind auch selbst durch Prozesse gekennzeichnet, die bei verschiedenen Projekten identisch sein können und sich innerhalb eines Projektes auch wiederholen können. Ihre Darstellung erfolgt in der Regel in Form von Ablauf- oder Blockdiagrammen. ⁴⁴ Vor dem Beginn eines Projekts wird eine Anfrage im Sinne eines ersten Meilensteins formuliert. Sie stößt den Prozess, zunächst die Definitionsphase, an. Hierbei wird der Auftrag geklärt, woraufhin es zur Angebots- und zur Auftragserteilung (zweiter bzw. dritter Meilenstein) kommt. Es erfolgt der eigentliche Projektstart mit Beginn der Konzeptionsphase. Lag der Fokus bis zu diesem Zeitpunkt v.a. auf der Risikominimierung, gilt es jetzt, das geeignete Projektteam zu entwickeln. Im Anschluss an die Konzeptionsphase werden die erarbeiteten Konzepte begutachtet (Meilenstein K-Review), und der oder die erfolgsversprechendsten mit Beginn der Realisierungs-

³⁹ Stein(2007), S. 11

⁴⁰ vgl. Stein (2007), S. 12 und Schweizer (2008), S. 17

⁴¹ Stein (2007), S. 13

⁴² vgl. Schweizer (2008), S. 17

⁴³ vgl. Stein (2007), S. 14f. und Schweizer (2008), S. 17

⁴⁴ vgl. Stein (2007), S. 67

phase zur Umsetzung freigegeben. Im Lauf dieses Prozessabschnitts wird in regelmäßigen und kurzen Abständen der Projektsstatus ermittelt. Nach dem jetzt auch das Team etabliert ist, gewinnt der Umgang mit Konfliktsituationen an Bedeutung. Nach Abschluss dieser Phase erfolgt die P-Review (Projektbesprechung) sowie wie die Vorabnahme. Auf Basis der Review-Meilensteine werden jeweils Fortführungsbzw. Abbruchentscheidungen getroffen. Sie beinhalten sowohl eine retro- als auch eine prospektive Komponente. Es folgt die Einführungsphase, die ebenfalls eine Be-standaufnahme in Form eines Reviews umfasst, die Konfliktintensität nimmt langsam ab. Als finaler Meilenstein folgt die Abnahme durch den Kunden bzw. den Anwender, es beginnt die Nutzungsphase des Projektergebnisses. Das Projektende ist ebenso wichtig wie der Start, und die gesammelten Erfahrungen sollten ausgewertet und für spätere Projekte nutzbar gemacht werden. 45

Projekte laufen in der Regel parallel zur normalen Geschäftstätigkeit und den Routineaufgaben ab. Für ein zielgerichtetes Zusammenarbeiten aller Projektbeteiligten und einen reibungsarmen Ablauf gewährleistet das Projektmanagement die organi-satorische Eingliederung des Projekts in die sogenannte Stammorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation) des Unternehmens. In der Praxis wird in der Regel zwischen der Projekt-Stabs-, der Reinen Projekt- und der Matrix-Projekt-Organisation sowie deren Mischformen unterschieden. 46

Die hier betrachteten FuE-Projekte weisen spezifische Besonderheiten im Vergleich zu anderen Projektarten auf. Sie sind u.a. gekennzeichnet durch eine meist sehr hohe technische Komplexität, ein kleineres Zeitfenster hinsichtlich der Markteinführung, einen hohen Grad an verschiedenen Risiken, intensive Kommunikationsanforderungen, vielfältige Schnittstellen. ⁴⁷ Auch innerhalb der FuE-Projekte gibt es verschiedene Erscheinungsformen, wobei der Fokus dieser Arbeit auf

Neu(produkt)entwicklungsprojekten liegt, deren Ziel darin besteht, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen oder im Kundenauftrag zu entwickeln. Neben der Zielsetzung unterscheidet sich diese Projektart hinsichtlich des Zeitdrucks und des Pionieranteils von anderen FuE-Projekten. ⁴⁸ Diese sogenannten Pionierprojekte stellen besondere Anforderungen an die Leiter und die Beteiligten in Bezug auf ihre Einstellun-

⁴⁵ vgl.ebenda, S. 68f.

⁴⁶ vgl. ebenda, S. 36-39 und Schweizer (2008), S. 38-40

⁴⁷ vgl. Stein (2007), S. 21

⁴⁸ vgl. Schweizer (2008), S. 191f.

gen und die Formen der Zusammenarbeit. Zu nennen sind hier insbesondere der Willen und die Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit, die permanente Lernbereitschaft und Motivation, gegenseitiger Respekt, eine offene und aktive Kommunikation, sowie Selbstdisziplin. 49

Die Projektbeteiligten füllen die im Rahmen der Projektorganisation klar festgelegten Rollen aus, die Verantwortlichkeiten, Kommunikations- und Entscheidungswege vorgeben. Dabei kann es sich z.B. um Auftraggeber, Projektleiter, Kunden, Entscheider, Anwender, das Projektteam oder die Linienorganisation handeln, also die Stakeholder im Sinne von mittelbar oder unmittelbar am Projekt beteiligte, vom Projekt betroffene oder am Projekt interessierte Personen(gruppen). ⁵⁰ Mit der Anzahl der Beteiligten steigt auch der Kommunikationsaufwand, da alle relevanten Informationen (Ziele, Ideen, Daten) rechtzeitig bei Bedarf verfügbar sein müssen. Hierbei kommen dem Projektleiter die Aufgaben zu, das Projekt sowohl nach außen gut zu verkaufen, Zielsetzungen und Entscheidungen herbeizuführen, Resultate zu liefern und zu berichten, sowie das Vorhaben adäquat auch nach innen zu kommunizieren, es zu planen, zu organisieren, durchzuführen und dabei zu steuern, zu kontrollieren, und es abzusichern. ⁵¹ Die Kommunikation verläuft nach zu Projektbeginn präzisierten Regeln und umfasst neben der passiven und aktiven Information auch Vereinbarungen und Verpflichtungen (Commitments) sowie Entscheidungen. ⁵² Aus den vielfältigen technischen, organisatorischen, sozialen und kommunikativen Schnittstellen resultieren entsprechend hohe Anforderungen an die persönlichen, methodisch-fachlichen, sozialen als auch unternehmerischen Kompetenzen des Projektleiters und der übrigen Teammitglieder, wobei alle vier Kompetenzfelder als erfolgskritisch anzusehen sind. 53

Die unterschiedlichen Projektphasen und wechselnde Umfeldbedingungen stellen unterschiedliche Anforderungen an die anspruchsvolle Tätigkeit des Projektleiters, dadurch ist er angehalten, im Prozessablauf flexibel zwischen verschiedenen Rollen zu wechseln. ⁵⁴ Während er in der Ideensuch- bzw. Vorentwicklungsphase eher als „Coach“ agieren sollte, der Kreativität, Diskussionen und Interaktionen anregt, gewinnt in der eigentlichen Entwicklungsphase das Leistungsdenken zunehmend an

⁴⁹ vgl. Stein (2007), S. 22 und Schweizer (2008), S. 194

⁵⁰ vgl. Stein (2007), S. 40-42

⁵¹ vgl. Schweizer (2008), S. 31 und Stein (2007), S. 45

⁵² vgl. Stein (2007), S. 64

⁵³ vgl. ebenda, S. 44 und ebenda, S. 63

⁵⁴ vgl. Schweizer (2008), S 46