Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG  6

1.1  Ausgangslage  6

1.2  Zielsetzung der Arbeit  7

1.3  Aufbau der Arbeit  7

2  NONPROFIT-ORGANISATIONEN  9

2.1  Definition des Nonprofit-Sektors  9

2.2  Definition und Merkmale der Nonprofit-Organisation  13

2.2.1  Ökonomisch-finanzielle Definition  13

2.2.2  Legaldefinition  13

2.2.3  Funktionale Definition  13

2.2.4  Strukturell-operationale Definition  14

2.3  Typologien von Nonprofit-Organisationen  16

2.3.1  Morphologische Matrix von Burla  17

2.3.2  Das Freiburger Modell für NPOs nach Schwarz  18

2.3.3  International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO)  19

3  FREIWILLIGES ENGAGEMENT - DAS EHRENAMT  21

3.1  Definition und Merkmale des Ehrenamts  21

3.2  Motivation zum Ehrenamt  24

3.2.1  Motive - Grundlagen  24

3.2.2  Intrinsische und extrinsische Motive  25

3.2.3  Motive zur ehrenamtlichen Mitarbeit  26

3.2.3.1  Altruistische Motive  27

3.2.3.2  Egoistische Motive  27

3.3  Relevanz ehrenamtlicher Tätigkeit in Österreich  29

3.3.1  Anzahl der Ehrenamtlichen in Österreich  30

3.3.2  Volumen ehrenamtlicher Arbeit in Österreich  32

3.3.3  Soziodemografische Fakten zum Ehrenamt  35

3.3.4  Entwicklung und Trends des freiwilligen Engagements  36

2

4  MITARBEITERSTEUERUNG  38

4.1  Grundlage - Principal Agent Theory  38

4.1.1  Opportunistisches Verhalten  39

4.1.2  Zielkonflikte zwischen Principal und Agent  40

4.1.3  Informationsasymmetrien zwischen Principal und Agent  40

4.1.4  Agency Costs  42

4.2  Lösungsmechanismen der Principal Agent Theory  42

4.2.1  Kontroll- und Informationssysteme  43

4.2.2  Anreizsysteme  48

4.2.2.1  Definition  48

4.2.2.2  Funktionen von Anreizsystemen  49

4.2.2.3  Komponenten von Anreizsystemen  49

4.2.2.4  Klassifizierung von Anreizen  51

4.3  Kritik an der Principal Agent Theory  55

5  MITARBEITERSTEUERUNG VON EHRENAMTLICHEN  

BESCH  ÄFTIGTEN IN NONPROFIT-ORGANISATIONEN  57

5.1  Übertragbarkeit der Agency Theory auf Nonprofit-Organisationen und die  

Arbeit  mit Ehrenamtlichen  57

5.1.1  Untersuchung der Grundannahmen der Principal-Agent-Probleme  59

5.1.1.1  Opportunistisches Verhalten  59

5.1.1.2  Zielkonflikte zwischen Principal und Agent  60

5.1.1.3  Informationsasymmetrien zwischen Principal und Agent  60

5.1.1.4  Agency Costs  62

5.1.2  Besonderheiten in der Steuerung von Ehrenamtlichen  63

5.1.2.1  Anreizsysteme  63

5.1.2.2  Kontroll- und Informationssysteme  67

5.2  Anwendbarkeit von Anreizsystemen in der Arbeit mit Ehrenamtlichen  69

5.2.1  Problem der Leistungsdefinition, -messung und -evaluierung  69

5.2.2  Anreizsysteme  71

5.2.2.1  Intrinsische Anreize  71

5.2.2.2  Extrinsische Anreize  72

5.2.2.3  Korrumpierungseffekt  74

5.2.2.4  Zusammenfassung  75

5.3  Grenzen der Mitarbeitersteuerung von Ehrenamtlichen in NPOs  75

6  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  78

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die intermediäre Stellung von NPOs  

Abbildung  2: Freiwilligenarbeit in Österreich - Beteiligungsgrad  

Abbildung  3: Beteiligungsquoten und durchschnittliche Stunden pro Woche in den  

Bundesl  ändern  

Abbildung  4: Beteiligungsquoten nach Erwerbsstatus.  

Abbildung  5: Informationsasymmetrien der Principal Agent Theory.  

Abbildung  6: Eigene Darstellung: Klassifizierung von Anreizen  

4

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Morphologische Matrix des Nonprofit-Sektors  17

Tabelle 2:  Vielfalt der Organisationen.  18

Tabelle 3:  Motive für ehrenamtliche Arbeit  28

Tabelle 4:  Ehrenamtlichkeit in Österreich nach Tätigkeitsfeldern.  33

Tabelle 5:  Beteiligungsstrukturen nach Geschlecht in den Bereichen der formellen  

Freiwilligenarbeit.   36

Tabelle 6:  Conditions determining the Measurement of Behavior and of Output  45

Tabelle 7:  Kriterien für Anreizsysteme.  48

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1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Nonprofit-Organisationen spielen in modernen Gesellschaften eine gewichtige Rolle. Die Organisationsvielfalt reicht von Interessensvertretungen, Parteien,

Forschungszentren über Sozialeinrichtungen, Feuerwehren, Sportvereine und auch Spitäler bis zu Museen und Kulturvereinen. Unter diesem Begriff sind also Organisationen vereint, die sowohl im wirtschaftlichen und sozialen als auch im kulturellen Leben fest verankert sind. 1

Neben regulär bezahlten Arbeitskräften ist ein bedeutender Anteil an Beschäftigten in Nonprofit-Organisationen ehrenamtlich tätig und stellt daher ein „wichtiges gesamtgesellschaftliches Phänomen“ dar. ² Das freiwillige Engagement leistet nachweislich einen erheblichen Beitrag zum gesellschaftlichen Zusammenhalt. Dies belegt eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz, die besagt, dass rund 45% der Österreicher freiwillig und unentgeltlich in mindestens einer Organisation oder einem Verein tätig sind. 3

Viele NPOs sind darum bemüht, die „zu erfüllenden Qualitätserwartungen“ zu realisieren und dabei die Kosten niedrig zu halten. Ein erfolgreiches Personalmanagement spielt somit eine sehr wichtige Rolle. Personalmanagement besteht grundsätzlich aus den Aufgaben „die Verfügbarkeit von Personal zu sichern und für die Arbeitsleistung der Beschäftigten einer Organisation auf einem erwünschten Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu sorgen“. 4

In einer Nonprofit-Organisation, die ehrenamtliche Mitarbeiter beschäftigt und meist auf deren Beitrag zur Organisation angewiesen ist, bestehen große Herausforderungen darin, die Arbeitsleistung zu optimieren und die Interessen der Beschäftigten an die Ziele der Organisation anzugleichen. Dazu trägt bei, dass viele der herkömmlichen finanziellen Instrumente der Leistungssteuerung, wie Kontroll-oder Anreizsysteme aufgrund der fehlenden Geldleistung bei Ehrenamtlichen nicht im klassischen Sinne angewendet werden können. 5

¹ Vgl. Badelt, Meyer & Simsa (2007), S. 3.

² Vgl. Badelt & More-Hollerweger (2007), S. 503.

³ Vgl. More-Hollerweger & Heimgartner (2009), S. 5.

⁴ Vgl. Eckardstein (2007), S. 273 ff.

⁵ Vgl. ebenda, S. 288f.

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1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, aufbauend auf der Ausgangslage, die generelle Anwendung von Anreizen als Mitarbeitersteuerungselement für ehrenamtliche Beschäftigte in Nonprofit-Organisationen zu untersuchen und geeignete Anreize abzuleiten. Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Welche Anreize können in Nonprofit-Organisationen mit ehrenamtlichen Mitarbeitern eingesetzt werden, um eine erfolgreiche Mitarbeitersteuerung zu gewährleisten?

Für die Beantwortung gilt es, die unterschiedlichen Motivationsstrukturen für ein ehrenamtliches Engagement zu ergründen, um mögliche Anreize und andere Steuerungsinstrumente zu finden. In weiterer Folge werden diese, unter Berücksichtigung der Besonderheiten in der Arbeit mit Ehrenamtlichen, auf deren Anwendbarkeit in NPOs überprüft.

Da die Eigenschaft der Ehrenamtlichkeit den Einsatz materieller Vergütungen so gut wie ausschließt, liegt das Hauptaugenmerk der Untersuchung auf dem Einsatz von nicht-finanziellen Mitarbeitersteuerungselementen.

Die Principal Agent Theory ⁶ dient als Grundlage für die Diskussion über Mitarbeitersteuerung und den Einsatz von Anreizsystemen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Forschungsfrage beantworten zu können, haben sich folgende Kernthemen herauskristallisiert:

Nonprofit-Organisationen Freiwilliges Engagement - Ehrenamt Mitarbeitersteuerung

So widmet sich das Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit einleitend der Nonprofit-Organisation. In diesem Abschnitt wird erarbeitet, welche Organisationen und Institutionen unter die Kategorie „Nonprofit“ fallen und wie diese Organisationsform von anderen abgegrenzt ist. Zudem werden die Arten und typischen Merkmale von NPOs aufgezeigt.

⁶ Vgl. Coase (1937). vgl. Jensen & Meckling (1976).

7

Im dritten Kapitel steht das freiwillige Engagement - auch Ehrenamt genannt - im Blickpunkt. Nach der Definition des Ehrenamtes werden die Motive für ehrenamtliche Tätigkeit erarbeitet und aufgezählt. Abschließend wird die Relevanz ehrenamtlicher Arbeit in Österreich anhand quantitativer Daten dargestellt.

Die Mitarbeitersteuerung steht im Fokus des vierten Kapitels. Nach den Grundzügen der Principal Agent Theory und den damit einhergehenden Problemen für die Mitarbeitersteuerung, werden Kontroll-und Informationssysteme sowie

Anreizsysteme als Lösungsmechanismen präsentiert und genauer definiert. Am Ende dieses Abschnitts erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den Annahmen der Principal Agent Theory.

Im fünften Teil werden alle Themenblöcke zusammengeführt und die Mitarbeitersteuerung in Nonprofit-Organisationen mit ehrenamtlichen Beschäftigten thematisiert. Zuerst wird die Übertragbarkeit der Agency Theory auf den Nonprofit-Sektor und die Arbeit mit Ehrenamtlichen überprüft, danach die Anwendbarkeit unterschiedlicher Anreize in einem Nonprofit-Setting untersucht. Weiters werden die Grenzen der Mitarbeitersteuerung in NPOs erläutert.

Der letzte Punkt der Arbeit beinhaltet eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte und Erkenntnisse sowie einen Ausblick auf die zukünftige Forschung.

An dieser Stelle sei auch anzumerken, dass aus Gründen der Lesbarkeit in dieser Arbeit bei Personenbezeichnungen durchgängig die grammatikalisch maskuline Form verwendet wird. Dies soll keine Einschränkungen auf das biologische Geschlecht implizieren.

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2 Nonprofit-Organisationen

Der Terminus „Nonprofit-Organisation“ ist ein geläufiger Begriff und wird häufig verwendet. Die Vielfalt der Ausprägungen dieser Organisationsform sowie die Anzahl an unterschiedlichsten oft synonym verwendeten Bezeichnungen sorgt jedoch manchmal für Unklarheiten und stellt die erste große Hürde zum Verständnis des „Nonprofit“-Begriffes“ dar.

Die Begrifflichkeiten für den Sektor reichen von „Nonprofit-Sektor“, „Dritter Sektor“, oder „Unabhängiger Sektor“ bis hin zu „Freiwilligensektor“. Die Bezeichnung „Freiwilligensektor“ wird im deutschen Sprachraum eher selten verwendet, während im angelsächsischen Sprachraum „voluntary sector“ weitgehend synonym mit „Nonprofit-Sektor“ ist. ⁷ In der vorliegenden Arbeit wird häufiger auf den Begriff „Freiwilligensektor“ zurückgegriffen, da damit bewusst jener Teil des Nonprofit-Sektors ausgeblendet wird, der ausschließlich bezahlte MitarbeiterInnen beschäftigt und daher nicht Gegenstand dieser Untersuchung ist.

Ähnliche begriffliche Schwierigkeiten gibt es bei „Nonprofit-Organisationen“, die sehr oft als „NGO - nongovernmental organization“, „Sozialwirtschaftliches Unternehmen“ oder aber „Wohltätigkeitsorganisation“ bezeichnet werden. 8

Um also ein grundlegendes Verständnis für das Themengebiet der Nonprofit-Organisation sicherzustellen, dient das folgende Kapitel einerseits zur Einführung in den Themenbereich und andererseits zur Definition der Begrifflichkeit des „Nonprofit-Sektors“ sowie der „Nonprofit-Organisation“. Weiters werden die essentiellen Merkmale von NPOs dargestellt, um diese Organisationsform von anderen abzugrenzen.

2.1 Definition des Nonprofit-Sektors

Bis in die 70er-Jahre wurde trotz einer großen Vielfalt an Unternehmen hauptsächlich zwischen zwei großen Institutionsformen unterschieden. Unternehmen gehörten entweder dem privaten oder öffentlichen Sektor an. Ab den späten 70ern wurde das Zwei-Sektoren-Konzept jedoch grundlegend in Frage gestellt. Der Grund dafür lag hauptsächlich in der Tatsache, dass eine „neue“ Art von Institutionen, die bereits

⁷ Vgl. Powell (2006), S. xi.

⁸ Vgl. Anheier (2007), S. 38.

9

gewichtige Beiträge zu sowohl globalen als auch lokalen gesellschaftlichen Problemen geleistet hatte, bis dahin sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der öffentlichen Diskussion vernachlässigt wurde: Organisationen, die in privater Form agierten, aber einem öffentlichen Zweck dienten. 9

Weisbrod verwendete erstmals im Jahr 1977 den Begriff „Nonprofit“. Er sprach damals von einem dritten Sektor, dem „Voluntary Nonprofit Sector“, der als intermediärer Sektor wirkt - wo Staat und Markt versagen - und gewisse Aufgaben und Funktionen erfüllt, die volkswirtschaftlich gesehen notwendig sind. 10

Folgendes Modell von Haßemer (1994) soll die intermediäre Stellung von NPOs illustrieren:

Die Grafik macht deutlich, dass der Nonprofit-Sektor die „Mischzone derjenigen Wirtschaftsorganisationen“ umfasst, die zwischen den Gesellschaftspolen Markt, Staat und Familie (bzw. Primärgruppen) angesiedelt sind. 11

⁹ Vgl. Salamon & Anheier (1996), S. 1f.

¹⁰ Vgl. Weisbrod (1977), S.1.

¹¹ Vgl. Haßemer (1994), S. 11.

10

Die Lenkungsmechanismen sind als pretiale Lenkung für den Markt, administrative Lenkung für den Staat und soziale Motivation für die Primärgruppen betitelt. Haßemer (1994) führt dazu weiter aus:

„Der intermediäre Charakter des Nonprofit-Sektors zieht zwangsläufig ein Prinzip der Allokation von Ressourcen nach sich, dessen

Lenkungsmechanismen weder ausschließlich marktlich (pretial) noch ausschließlich administrativ oder ausschließlich durch einzelfallbezogene soziale Motivation bestimmt sind.“ 12

Als Lenkungsmechanismus des Dritten Sektors wird die Verhandlung tituliert. Zauner (2007) erklärt in diesem Kontext:

„Nicht zufällig bilden sich vielfältige Verhandlungssysteme an den Grenzflächen von Demokratie und Hierarchie einerseits, an den Berührungspunkten der funktional differenzierten Subsysteme andererseits. Als intermediären Organisationen fällt NPOs in dieser Perspektive die Aufgabe zu, durch Repräsentanz (...) Ausgleichsfunktionen zu übernehmen oder durch Interventionen das Entstehen und die Wirksamkeit von

Verhandlungssystemen zu fördern (...)“. 13

Gemeint sind hier beispielsweise öffentliche Aktionen, die den gesellschaftlichen Druck hinsichtlich ökologischer oder sozialer Fragen so erhöhen, „dass Verhandlungssysteme institutionalisiert werden“. 14

Ein weiterer Punkt wird in Abbildung 1 deutlich: NPOs sind Organisationen, die ihre Ziele zwar nach bedarfswirtschaftlichen Gesichtspunkten formulieren, aber gleichermaßen dazu gezwungen sind, diese durch erwerbswirtschaftliche Ziele zu ergänzen. Man spricht in dem Zusammenhang von einer dualen Zielkonzeption. ¹⁵ In dieser Tatsache liegt häufig der Ausgangspunkt für die Diskussion über eine Abgrenzung des Nonprofit-Sektors gegenüber den anderen Sektoren.

Wie zuvor schon erwähnt wird der Nonprofit-Sektor unter anderem als „Dritter Sektor“ tituliert. Die Zuordnung der Organisationen zum Dritten Sektor wird oft davon abgeleitet, dass NPOs grundsätzlich keinem der beiden klassischen Sektoren

¹² Haßemer (1994), S. 11.

¹³ Zauner (2007), S. 154ff.

¹⁴ ebenda, S. 156.

¹⁵ Vgl. Haßemer (1994), S. 2.

11

angehören, sondern eine intermediäre Stellung einnehmen. Eine Definition des Dritten Sektors scheint daher auf den ersten Blick einfacher über eine negative Abgrenzung zu sein: in den Dritten Sektor fällt alles, was nicht den ersten beiden Sektoren - privat und öffentlich - zuordenbar ist. 16

Der Grund für die Definition des Nonprofit-Sektors über diese Restgröße hat auch sehr stark mit den unterschiedlichen nationalen Konzepten und der damit einhergehenden verschiedenartigen Terminologie in diesem Forschungsfeld zu tun, was folgende Aussage von Salamon & Anheier (1996) untermauert: 17

„The German concept of Verein, the French économie sociale, the British public charities, (...) the American nonprofit sector, the Central European foundation, and the Latin American and African NGO or nongovernmental organization are not simply linguistically different. They reflect wholly different concepts and refer to distinctly different groupings of institutions.“

Die Tatsache, dass in den meisten Ländern aufgrund der unterschiedlichen Begrifflichkeiten sowie der lokalen Bestimmungen und Gesetze komplett andere Klassifizierungen vorgenommen werden, macht es also mit dem bisher diskutierten Residualansatz sehr schwer möglich, Sektoren und die dazugehörigen Institutionen länderübergreifend zu vergleichen.

Die Heterogenität - also die organisatorische Vielfalt - des Dritten Sektors ist ein weiterer Grund für Definitionsschwierigkeiten und unklare Abgrenzungen. Die Vielfalt an Institutionen reicht von kleinen Gesundheitsselbsthilfegruppen bis zu großen Wohlfahrtsverbänden. Außerdem sind NPOs in den unterschiedlichsten Politikfeldern tätig: Kultur- und Sportbereich, Sozial- und Gesundheitswesen, Umweltschutz, humanitäre Auslandshilfe, Interessensvertretung, etc.

Doch trotz der Vielfalt der Organisationen und Uneindeutigkeit der Begrifflichkeiten geht es bei Definitionen nicht verpflichtend um „wahre“ oder „falsche“ Inhalte, sondern vielmehr darum, ob diese für einen bestimmten Zweck „tauglich“ sind. ¹⁸ In diesem Fall ist zu identifizieren, welche Organisationen dem Nonprofit-Sektor angehören.

¹⁶ Vgl. Salamon & Anheier (1996), S. 1f.

¹⁷ ebenda, S. 3.

¹⁸ Vgl. Badelt (1995), S. 140.

12

2.2 Definition und Merkmale der Nonprofit-Organisation

Die Studie „The Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project“, die Beginn der 90-er Jahre mit 150 Forschenden auf internationaler Ebene durchgeführt wurde, versuchte verschiedene Sachverhalte über den Nonprofit-Sektor zu dokumentieren, zu erklären sowie eine solide empirische Basis für die weitere Forschung auf diesem Gebiet zu schaffen. ¹⁹ Von dieser Studie ausgehend beschäftigte man sich anfänglich mit drei Definitionsansätzen: 20

2.2.1 Ökonomisch-finanzielle Definition

Die Ökonomisch-finanzielle Definition ergibt sich aus der Möglichkeit zur Abgrenzung der Nonprofit-Organisation von anderen Institutionen durch die Zusammensetzung der Finanzressourcen. Laut dieser Definition setzen sich die finanziellen Mittel einer NPO zum Großteil aus freiwilligen Spenden und nicht durch Marktgeschäfte oder Staatszuwendungen zusammen.

2.2.2 Legaldefinition

Gesetzliche Bestimmungen und Richtlinien ermöglichen es, Organisationen einzelnen Sektoren zuzuordnen. Der NPO-Sektor und die dazugehörigen Insitutionen wären dann durch eine spezielle Rechtsform (bspw. Genossenschaft oder Verein) oder durch Besonderheiten hinsichtlich der steuerlichen Behandlung definiert.

2.2.3 Funktionale Definition

Die Zweckausrichtung der Organisation steht hier im Mittelpunkt - aufgrund der Funktionen bzw. Ziele wird eine Sektorzugehörigkeit bestimmt. Eine NPO fördert laut dieser Definition das allgemeine Wohl, die Entwicklung der Zivilgesellschaft sowie Selbstverantwortung und Beteiligung. Weiters werden strukturelle Missstände in Bezug auf Armut und Not adressiert.

Die angeführten Definitionsansätze haben alle ihre Vorteile, nichtsdestotrotz wurden auch diese als unzulänglich empfunden, vor allem um länderübergreifende Vergleiche anzustellen. Salamon (2004) argumentierte, dass 21

¹⁹ Vgl. Salamon, Sokolowski & List (2004), S. 5.

²⁰ Vgl. Salamon et al. (2004), S. 8.

²¹ Vgl. ebenda, S. 8.

13

die Ökonomisch-finanzielle Definition sich zu sehr auf die

die Legaldefinition sich als ungeeignet herausgestellt habe, da in jedem

die Funktionale Definition sich auch als zu unklar und subjektiv erwiesen habe.

Zu diesem Punkt fügte Heitzmann (2001) hinzu, dass eine Überprüfung des Zwecks anhand der Statuten zwar möglich wäre, ob dieser jedoch mit der tatsächlichen Tätigkeit der NPO hundertprozentig übereinstimme, „ist ex ante schwer überprüfbar“. 22

2.2.4 Strukturell-operationale Definition

Im Hinblick auf diese Schwierigkeiten wurde „The Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project“ mit einem „bottom-up approach“ neu konzipiert. Die Mitarbeiter der Studie bestimmten jeweils die Institutionen, die auf lokaler Ebene zum Nonprofit-Sektor hinzugezählt werden. Die Konsolidierung der Ergebnisse und deren Auswertung ermöglichten eine Identifikation von fünf strukturell-operationalen Merkmalen: 23

Organisiert Privat Gewinnausschüttungsverbot Selbstverwaltung Freiwilligkeit

Die strukturell-operationale Definition hebt also weder den Zweck der Organisation noch deren Finanzressourcen hervor, sondern betont die grundlegende Struktur und Geschäftstätigkeit. Laut dieser Definition wird eine Nonprofit-Organisation nur als solche bezeichnet, wenn sie die schon oben angeführten fünf Merkmale aufweist: 24

²² Vgl. Heitzmann (2001), S. 33ff.

²³ Vgl. Salamon et al. (2004), S. 9f.

²⁴ Vgl. Anheier (2007), S. 47f.

14

1) Organisiert

Es werden nur Institutionen mit einem Mindestmaß an formaler Struktur zum Nonprofit-Sektor gezählt, was aber nicht zu bedeuten hat, dass die Organisationen eine juristische Rechtsform aufweisen müssen. Lediglich eine Organisationsbeständigkeit (regelmäßige Meetings, Mitgliedschaft, etc.) muss gewährleistet sein. Dieses Kriterium grenzt den Nonprofit-Sektor vom informellen Sektor (Familie, Nachbarschaftshilfe, etc.) ab.

2) Privat

Durch dieses Merkmal wird klargestellt, dass NPOs weder Teil des staatlichen Verwaltungsapparates sind noch unter staatlicher Einflussnahme stehen. Es besteht daher eine klare Abgrenzung des Nonprofit-Sektors vom öffentlichen Sektor.

3) Gewinnausschüttungsverbot

NPOs ist es nicht verwehrt, Gewinne zu erwirtschaften, sie dürfen jedoch Gewinne bzw. Überschüsse nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausschütten. Die Form der Gewinnverwendung ist also ein entscheidendes Charakteristikum des NPO-Sektors.

4) Selbstverwaltung

NPOs müssen juristisch und organisatorisch eigenständig sein und autonom bzw. selbstverwaltend ihre Funktionen und Aufgaben erledigen können. Durch dieses Kriterium findet eine Abgrenzung von selbständigen Organisationen zu Teilorganisationen statt.

5) Freiwilligkeit

Diesem Merkmal liegt zu Grunde, dass NPOs einen gewissen Grad an ehrenamtlichem Engagement aufweisen müssen, sei es „freiwillige Arbeitsleistung (...) oder ein gewisses Ausmaß an ‚freiwilligem Einkommen’, also Spendeneinnahmen“. ²⁵ Mitgliedschaft ist nicht gesetzlich verpflichtend, was den Nonprofit-Sektor von Zwangsverbänden abgrenzt.

Selbstverständlich gibt es auch bei diesen fünf Merkmalen Grenzfälle und Abgrenzungsschwierigkeiten, wenn man die Organisationslandschaft der NPOs genauer betrachtet. ²⁶ Komplizierte Verflechtungen zwischen Markt, Staat und dem

²⁵ Vgl. Heitzmann (2001), S. 35.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 41.

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NPO-Bereich entsprechen der Realität. Die angeführten Merkmale sollen jedoch zur Definition der Nonprofit-Organisation dienen, die für diese Arbeit maßgebend ist.

Die Gründe für die gewählte Definition liegen erstens im pragmatischen Ansatz, der sich aufgrund des „Johns Hopkins Project“ und der damit verbundenen Forschung in vielen Ländern etabliert hat und dadurch eine gewisse Vergleichsbasis auf internationaler Ebene schafft. Zweitens lässt sich diese Definition von Nonprofit-Organisationen auf klare Merkmale und beobachtbare Sachverhalte stützen, was laut Badelt (1995) wesentlich zur Tauglichkeit von Definitionen im Allgemeinen beiträgt. 27

Die Definition der Nonprofit-Organisation ist also wichtig, um diese von anderen Organisationsformen abgrenzen und bestimmte Merkmale zuweisen zu können. Die Heterogenität des NPO-Sektors verlangt jedoch außerdem nach einer „internen“ Untergliederung, um spezifischere Untersuchungen anzustellen bzw. Organisationen vergleichbar zu machen.

Der folgende Abschnitt widmet sich daher den unterschiedlichen Typologien und möglichen Klassifizierungsschemata von Nonprofit-Organisationen.

2.3 Typologien von Nonprofit-Organisationen

Das breite Spektrum des Nonprofit-Sektors reicht von Vereinen, Verbänden, Kammern, Karitativorganisationen, Wohlfahrtseinrichtungen (im Gesundheits- und Sozialbereich), Kirchen und Parteien bis hin zu Clubs. Um dem Forschungsfeld einen strukturierteren theoretischen Rahmen zu geben, widmeten sich bestimmte Autoren der Typologie der Nonprofit-Organisationen.

Eine Typologie ist ein Gliederungsschema, in dem die Vielfalt von Einzelerscheinungen in überschaubare Teilbereiche gegliedert wird. 28

In diesem Abschnitt werden daher drei unterschiedliche Konzepte vorgestellt, die zur Typologisierung von NPOs dienen, unterschiedliche Aspekte hervorheben und daher als Grundlage für die vorliegende Diplomarbeit relevant sind.

²⁷ Vgl. Badelt (1995), S. 140.

²⁸ Vgl. Burla (1989), S. 76.

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2.3.1 Morphologische Matrix 29 von Burla

Burla (1989) kategorisiert Nonprofit-Organisationen basierend auf folgenden sieben Merkmalen:

Rein rechnerisch könnten aus der oben abgebildeten morphologischen Matrix 4320 Ausprägungskombinationen gebildet werden. Eine derart umfangreiche Typologie würde das Forschungsfeld jedoch unüberschaubar machen und daher behilft man sich mit der Bestimmung von Leitmerkmalen. Diese müssen eine gewisse Trennschärfe aufweisen (d.h. eine eindeutige Zuordnung ermöglichen) und im Kontext relevant sein. Im Falle der Nonprofit-Organisationen kommen hauptsächlich die Merkmale „Trägerschaft“, „Rechtsform“ und „Primäre Nutznießer“ in Frage, da man hier häufig auf statutarische Sachverhalte zurückgreifen kann und die angesprochene Trennschärfe gegeben ist. Das bedeutet im Konkreten, dass beispielsweise eine Organisation nur eine bestimmte und eindeutige Rechtsform annehmen kann. Bei anderen Merkmalen kann es auch oft zu Mischformen kommen. Im Falle der „Organisationsteilnehmer“ kann eine NPO sowohl Funktionäre als auch Ehrenamtliche beschäftigen oder die „Leistungsart“ Individualgüter wie auch Allgemeingüter beinhalten. 31

²⁹ Die morphologische Matrix ist eine systematisch analytische Technik, um komplexe

Problembereiche vollständig zu erfassen.

³⁰ Die Ausprägung „staatlich“ fällt nicht in die Definition für NPOs der vorliegenden Diplomarbeit und

wird daher hier nur der Vollständigkeit halber angeführt.

³¹ Vgl. Burla (1989), S. 77f.

17