Strategische Allianzen als Option im internationalen Luftverkehr  

  - Analyse des Beitritts der Air Berlin PLC zur oneworld-Allianz -  

  Inhaltsverzeichnis  

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Fachwörterverzeichnis.  VI

  Abbildungsverzeichnis  VIII

1  Beitritt der Air Berlin zur oneworld - Aufstieg der Fluggesellschaft?  1

2  Strategien und Geschäftsmodelle im internationalen Luftverkehr  3

2.1  Strategien von Fluggesellschaften.  3

2.1.1  Begriffsdefinition  3

2.1.2  Marktfeldstrategien  4

2.1.3  Marktraumstrategien  4

2.1.4  Marktvorteilsstrategien.  5

2.1.5  Marktabdeckungsstrategien.  5

2.1.6  Marktbearbeitungsstrategien  6

2.2  Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften  7

2.2.1  Begriffsdefinition  8

2.2.2  Network Carrier.  8

2.2.3  Regional Carrier  10

2.2.4  Lowcost Carrier  10

2.2.5  Leisure Carrier.  11

3  Strategische Allianzen als Option der Marktbearbeitungsstrategie.  12

3.1  Begriffsdefinition  12

3.2  Motive strategischer Allianzen  14

3.2.1  Motiv aus der Industrieökonomik  14

3.2.2  Motiv aus der Wettbewerbstheorie  15

3.2.3  Motiv aus der Institutionenökonomik  16

3.3  Ziele strategischer Allianzen  18

3.3.1  Nachfragegerichtete Ziele  18

3.3.2  Wettbewerbsgerichtete Ziele  20

3.3.3  Unternehmensgerichtete Ziele.  22

3.4  Beispiel: oneworld-Allianz.  23

II

  Strategische Allianzen als Option im internationalen Luftverkehr  

  - Analyse des Beitritts der Air Berlin PLC zur oneworld-Allianz -  

4  Analyse der Ausgangslage der Air Berlin PLC vor dem Beitritt  27

4.1  Vorstellung der Fluggesellschaft  27

4.2  Operative und finanzielle Lage  30

4.3  Strategie und Geschäftsmodell  33

5  Analyse des Beitritts der Air Berlin PLC zur oneworld-Allianz  36

5.1  Interne Untersuchung  36

5.1.1  Stärken der Airline.  38

5.1.2  Schwächen der Airline.  42

5.2  Externe Untersuchung  47

5.2.1  Chancen der Allianz  48

5.2.2  Risiken der Allianz  53

6  Zusammenfassung und Schlussfolgerungen  57

  Eidesstattliche Erklärung.  IX

  Quellenverzeichnis  X

Anhang XVII   

III

Abkürzungsverzeichnis

AA American Airlines Incorporation, US-amerikanische Fluggesellschaft AB Air Berlin Public Limited Company, deutsche Fluggesellschaft Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft, deutsche Rechtsform von Unternehmen ASK Available Seat Kilometer, angebotene Sitzkilometer AY Finnair Public Limited Company, finnische Fluggesellschaft BA British Airways Public Limited Company, britische Fluggesellschaft bezügl. bezüglich BL Belair Airlines AG, schweizerische Fluggesellschaft BM Berliner Morgenpost, deutsche Zeitung bspw. beispielsweise CEO Chief Executive Officer, Vorstandsvorsitzender CX Cathay Pacific Airways Limited, chinesische Fluggesellschaft CRS Computerreservierungssystem/e zur Fluginformation und -buchung DACH Geographische Region Deutschland, Österreich, Schweiz DBA DBA Luftfahrtgesellschaft mbH, ehemalige deutsche Fluggesellschaft DW Die Welt, deutsche Zeitung DZ Die Zeit, deutsche Zeitung etc. et cetera FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, deutsche Zeitung FFP Frequent Flyer Programme, Vielfliegerprogramm FTD Financial Times Deutschland, deutsches Wirtschaftsmagazin GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung, Rechtsform von Unternehmen HB Handelsblatt, deutsches Wirtschaftsmagazin

IAG International Airlines Group Sociedad Anónima, spanisch-englische Holdinggesellschaft der fusionierten British Airways und Iberia IATA International Air Transport Association, internationaler Airlineverband IB Iberia L.A.E. Sociedad Anónima, spanische Fluggesellschaft Inc. Incorporation, US-amerikanische Rechtsform von Unternehmen insbes. insbesondere IT Informationstechnologie Ltd. Limited, britische Rechtsform von Unternehmen JL Japan Airlines Co. Limited, japanische Fluggesellschaft k.A. keine Angabe KG Kommanditgesellschaft, deutsche Rechtsform von Unternehmen LA LAN Airlines Sociedad Anónima, chilenische Fluggesellschaft

LGW Luftfahrtgesellschaft Walter mbH, deutsche Fluggesellschaft LH Deutsche Lufthansa AG, deutsche Fluggesellschaft LTU LTU International Airways GmbH, ehem. deutsche Fluggesellschaft LVG Luftverkehrsgesellschaft / Fluggesellschaft / Airline MA Malév Hungarian Airlines Limited, ungarische Fluggesellschaft MM Manager Magazin, deutsches Wirtschaftsmagazin MX Mexicana Sociedad Anónima, mexikanische Fluggesellschaft NIKI NIKI Luftfahrt GmbH, österreichische Fluggesellschaft OW oneworld-Allianz, multilaterale globale Luftverkehrsallianz PLC Public Limited Company, britische Rechtsform von Unternehmen QF Quantas Australia Airways Limited, australische Fluggesellschaft RJ Royal Jordanian Airlines, jordanische Fluggesellschaft resp. respektive RPK Revenue Passenger Kilometer, verkaufte Sitzkilometer SZ Süddeutsche Zeitung, deutsche Zeitung S7 S7 Airline, Marke der Sibir, russische Fluggesellschaft TS Tagesspiegel, deutsche Zeitung TUIfly Marke der Hapag-Lloyd Fluggesellschaft mbH und Hapag-Lloyd Express GmbH, Geschäftsfeld Passsage deutscher Fluggesellschaften u.a. unter anderem UK United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland, Vereinigtes Königreich von Großbritannien und Nordirland USA United States of America, Vereinigte Staaten von Amerika usw. und so weiter v.a. vor allem WIWO WirtschaftsWoche, deutsches Wirtschaftsmagazin YMS Yieldmanagementsystem/e, Ertragsmanagementsystem/e von LVG z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

Fachwörterverzeichnis

Antitrust Immunity Freistellung vom Kartellverbot der US-Regulierungsbehörden Affiliate angeschlossene Mitgliedsgesellschaft der oneworld-Allianz Airport-Lounge Exklusive Wartebereiche an Flughäfen für Vielflieger Available Seat Kilometer angebotene Sitzkilometer, Maß für die Leistungsfähigkeit einer LVG Charterverkehr Unregelmäßiger gewerblicher Transport von Passagieren, Fracht, Post Codesharing Abkommen zwischen zwei oder mehreren Airlines hinsichtlich der Durchführung von Flügen unter gemeinsamen Flugnummern

Feeder-/Commuter Services Zu- und Abbringerdienste auf Strecken zu und von Drehkreuzen Flughafengesellschaften Betreiber der Terminal- und Gateeinrichtungen, Start- und Landebahnen sowie Bodentransportsysteme auf Flughäfen Flugsicherung Träger und Betreiber der Kommunikationssysteme zwischen Piloten

Foreign Ownership Rule Nationalitätenklausel, welche den Verlust der Verkehrsrechte einer LVG vorsieht, insofern diese mehrheitlich in ausländischen Besitz gerät Frequent Flyer Programme Vielfliegerprogramm als Kundenbindungsmaßnahme von Airlines Gate Ankunft- und Abflugsteig an Flughäfen

Ground-Handling-Agreem. Vereinbarung zwischen einer Airlines und einer Flughafengesellschaft v.a. hinsichtlich der Passagier- und Gepäckhandhabung am Flughäfen Ground-Handling-Services Dienstleistungen wie Passagier-/Gepäckhandhabung am Flughafen Hub-and-Spoke-System Verkehrssystem einer Airline in Form eines Netzwerks mit über Drehkreuze (Hubs) untereinander verknüpften Flugstrecken (Spokes) In-Flight-Services Dienstleistungen wie Verpflegung und Unterhaltung während des Flugs Interkontinentalverkehr Flugstrecken zwischen Kontinenten (z.B. Europa-Amerika) Interlining Anerkennung von Flugdokumenten, Verkaufs- und Beförderungsbedingungen sowie Abrechnungsmodalitäten zwischen IATA-Airlines Interregionalverkehr Flugverbindungen zwischen Sekundärflughäfen, Sekundär- und Primärflughäfen, Sekundärflughäfen und touristischen Flughäfen Joint Business Gemeinschaftsgeschäft zwischen zwei oder mehreren LVG hinsichtlich

Kontinentalverkehr Flugstrecken auf einem Kontinent (z.B. Europa) Kurzstrecke Flugstrecke mit einer Distanz von bis zu 1.000 Kilometern Langstrecke Flugstrecke mit einer Distanz von über 5.000 Kilometern Linienverkehr Regelmäßiger gewerblicher Transport von Passagieren, Fracht, Post

Luftverkehrsgesellschaften Fluggesellschaften/Airlines als Träger der Beförderungsleistung Luftverkehrssteuer Eine seit dem 01.01.2011 erhobene Steuer pro Passagier und Abflug

Maintenance-Repair-Overh. Wartungs-/Reparatur-/Instandhaltungsabkommen zwischen Airlines Member vollwertige Mitgliedsgesellschaft der oneworld-Allianz Mittelstrecke Flugstrecke mit einer Distanz von 1.000 bis 5.000 Kilometern Online-Verbindungen Flugverbindungen bestehend aus zwei oder mehreren abgestimmten Teilstrecken, die von einer Airline durchgeführt werden Open-Skies-Abkommen Völkerrechtliche Verträge zur Liberalisierung des Luftverkehrs zwischen zwei Staaten- bzw. Staatengemeinschaften (z.B. USA-EU) Partner angeschlossene Partnergesellschaft der oneworld-Allianz Point-to-Point-System Verkehrssystem einer Airline in Form eines Netzwerks von nicht untereinander verknüpften Einzelflugstrecken Primary Airports große internationale Flughäfen mit Drehkreuzfunktion

Quasi-Online-Verbindungen Flugverbindungen bestehend aus zwei oder mehreren abgestimmten Teilstrecken, die von verschiedenen Airlines durchgeführt werden Regionalverkehr Flugverbindungen zwischen Regionalflughäfen, Regional- und Primärflughäfen, Regionalflughäfen und touristischen Flughäfen Reisemittler Meist Reisebüros, die für Reiseveranstalter und touristische Leistungsträger wie Airlines deren Dienstleistungen an Kunden vermitteln Revenue Passenger Km. verkaufte Sitzkilometer, Maß für die Leistungsfähigkeit einer LVG Seamless Travelling Nahtloses Reisen im Sinne aufeinander abgestimmter Flugstrecken Secondary Airports mittelgroße internationale Flughäfen ohne Drehkreuzfunktion Sitzladefaktor Maß für die Auslastung von Flugzeugen (Quotient aus RPK ASK) Start-/Landerechte Institutionell zugewiesene Rechte von Airlines in Form von Zeitfenstern zum Starten und Landen auf Flughäfen (Slots) Terminal Gebäudeteil eines Flughafens Verkehrsrechte Rechte einer Airline hinsichtlich der Durchführung des Flugverkehrs

  Strategische Allianzen als Option im internationalen Luftverkehr  

  - Analyse des Beitritts der Air Berlin PLC zur oneworld-Allianz -  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Vorgehensweise in dieser Arbeit.  

  Abb. 2: Strategieoptionen von Fluggesellschaften.  

  Abb. 3: Geschäftsmodelloptionen von Fluggesellschaften  

  Abb. 4: Motive strategischer Allianzen im Luftverkehr.  

  Abb. 5: Ziele strategischer Allianzen im Luftverkehr  

  Abb. 6: Entwicklungsschritte der oneworld-Allianz (1999-2011)  

  Abb. 7: Ausgewählte Kennzahlen der oneworld-Allianz (2011)  

  Abb. 8: Entwicklung der angebotenen und verkauften Sitzkilometer (2006-2010)  

  Abb. 9: Entwicklung der Umsatzerlöse und betrieblichen Aufwendungen (2006-2010)  

  Abb. 10: Entwicklung des Betriebs-, Finanz- und Konzernergebnisses (2006-2010)  

  Abb. 11: Entwicklung des Eigen- und Fremdkapitals (2006-2010)  

  Abb. 12: Einordnung der Strategie und des Geschäftsmodells der Air Berlin PLC.  

  Abb. 13: SWOT-Analysis (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)  

  Abb. 14: Stärken der Air Berlin PLC (Interne Unternehmensanalyse)  

  Abb. 15: Schwächen der Air Berlin PLC (Interne Unternehmensanalyse)  

  Abb. 16: Chancen der oneworld-Allianz (Externe Umweltanalyse)  

  Abb. 17: Risiken der oneworld-Allianz (Externe Umweltanalyse)  

  Abb. 18: Zusammenfassung der Analyseergebnisse  

VIII

1 Beitritt der Air Berlin zur oneworld - Aufstieg der Fluggesellschaft?

Heute werden etwa zwei Drittel des weltweiten Flugangebots von Airlines erbracht, die in den drei globalen Luftverkehrsallianzen Star Alliance, SkyTeam und oneworld verbunden sind (OW 2011d). Strategische Allianzen stellen damit eine der wichtigsten Kooperationsformen für Fluggesellschaften im internationalen Luftverkehr dar (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 283). Die deutsche Air Berlin PLC erkannte dies und hat Mitte 2010 ihren Beitritt zur oneworld-Allianz für Anfang 2012 erklärt (AB 2010a). Allerdings erwirtschaftete das Unternehmen in den letzten drei Jahren nur negative Konzernergebnisse (WIWO 2011b). Im Jahr der Beitrittserklärung wurde mit fast -100 Mio. EUR der bisherige Höchststand erreicht (FTD 2011a). Es stellen sich einige Fragen: Könnte der Beitritt der Air Berlin zur oneworld einerseits als strategische Neuausrichtung mit dem Ziel des wirtschaftlichen Aufstiegs auf internationaler Ebene und damit auf Augenhöhe mit dem Hauptkonkurrenten Lufthansa gesehen werden (WIWO 2010)? Ist der Allianzbeitritt die einzig logische Option zur Fortsetzung der bisherigen Wachstumsstrategie (AB 2011za) resp. eine aktiv getroffene Entscheidung? Soll nach der Entwicklung zu Deutschlands zweitgrößter und Europas sechstgrößter Fluggesellschaft (AB 2011w: 32) lediglich der nächste Entwicklungsschritt vollzogen werden? Möchte sich die Airline von einer aktuell v.a. auf Urlaubsreisende als auch europäische Kurz-/Mittelstrecken spezialisierten Billigfluggesellschaft zu einer zukünftig auf Geschäftskunden sowie internationale Langstrecken fokussierten Servicefluggesellschaft verändern (FTD 2010)? Könnte der Allianzbeitritt in Anbetracht der unklaren Ausrichtung der Strategie und des Geschäftsmodells sowie der schwierigen operativ-finanziellen Lage (FTD 2011c) andererseits als notwendige Neuausrichtung mit dem Ziel der Verhinderung des wirtschaftlichen Abstiegs betrachtet werden? Ist der Beitritt etwa die einzig logische Option bzw. eine reaktiv getroffene Entscheidung nach dem schnellen und kostspieligen Wachstum mit mehreren Übernahmen, Beteiligungen und Kooperationen seit dem erst wenige Jahre zurückliegenden Börsengang (Focus 2011)? Darüber hinaus äußerte sich das Unternehmen noch zu Beginn des Jahres 2010 reserviert zu einem Allianzbeitritt (DW 2010). Die Fluggesellschaft wollte langfristig von keiner der drei globalen Luftverkehrsallianzen abhängig sein. Allerdings könnte der Beitritt zur oneworld den internationalen Aufstieg ermöglichen respektive den voranschreitenden Abstieg verhindern. Der Allianzbeitritt bietet zwar weitreichende Möglichkeiten, aber auch nicht zu unterschätzende Gefahren. Insgesamt hat es deshalb den Anschein, dass sich die Air Berlin in einem strategischen Dilemma befindet. Es besteht ein komplizierter Zielkonflikt zwischen der Option des Alleingangs, d.h. unternehmerisch von anderen Airlines unabhängig mit derzeit potentiell geringerem wirtschaftlichem Erfolg zu agieren, sowie der Option des Allianzverbunds, d.h. unternehmerisch von anderen Airlines abhängig mit zukünftig potentiell größerem ökonomischen Erfolg zu handeln. Ziel der Arbeit ist es, den Beitritt der Air Berlin zur oneworld zu analysieren. Damit soll eine Antwort auf die Frage gegeben werden, ob mit diesem der Aufstieg der Airline verbunden ist. Hierzu wird die These aufgestellt, dass die möglichen Vorteile des Allianzbeitritts die Nachteile überwiegen.

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Das Ziel dieser praxisorientierten Arbeit soll folgendermaßen erreicht werden: Zunächst werden im zweiten Kapitel Strategien und Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften und im dritten Kapitel strategische Allianzen als Option im internationalen Luftverkehr beschrieben. Damit wird dem Leser eine Einführung in die Thematik gegeben und eine theoretische Basis für das Verständnis der Zusammenhänge in den nachfolgenden Kapiteln geschaffen. Daraufhin wird im vierten Kapitel die Ausgangslage der Air Berlin vor dem Hintergrund des Allianzbeitritts analysiert. Die Airline wird anhand der Phasen der Unternehmensentwicklung vorgestellt. Ferner werden sowohl die operative und finanzielle Unternehmenssituation als auch die Strategie und das Geschäftsmodell illustriert. Dadurch wird dem Leser ein Eindruck von der Lage der Fluggesellschaft vermittelt und eine praktische Basis für das Verständnis der Inhalte der folgenden Kapitel geschaffen. Im fünften Kapitel wird schließlich der Allianzbeitritt analysiert. Dies erfolgt angelehnt an die Konzeption einer SWOT-Analysis (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Es werden die Stärken und Schwächen der Air Berlin, welche diese in die oneworld einbringt (Interne Unternehmensanalyse) als auch die Chancen und Risiken der oneworld, welche sich durch den Beitritt für die Fluggesellschaft ergeben (Externe Umweltanalyse), untersucht. Abschließend werden die Inhalte der Arbeit zusammengefasst und Schlussfolgerungen aus den Analyseergebnissen gezogen. Zudem wird eine Antwort auf die Kernfrage gegeben. Die folgende Abbildung veranschaulicht diese Vorgehensweise: Abb. 1: Vorgehensweise in dieser Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2 Strategien und Geschäftsmodelle im internationalen Luftverkehr

In diesem Kapitel wird zunächst auf optionale Strategien und danach auf mögliche Geschäftsmodelle von Luftverkehrsgesellschaften eingegangen.

2.1 Strategien von Fluggesellschaften

Nachfolgend werden der Begriff und optionale Strategien von Airlines erklärt.

2.1.1 Begriffsdefinition

Für den Begriff der Strategie eines Unternehmens existieren unterschiedliche Definitionen. Die Strategie ist ebenso durch verschiedene Merkmale charakterisierbar (Steinmann/Schreyögg 2005: 168f.). Im Wesentlichen gibt die Strategie eine Antwort auf folgende drei Fragen: 1. Wo? / Welche Geschäftsfelder soll das Unternehmen bearbeiten? 2. Was? / Welche Leistungsmerkmale sichern Wettbewerbsvorteile? 3. Wie? / Welche Ressourcen und Fähigkeiten erbringen die Leistung? (Joppien 2003: 33)

In Verbindung mit diesen drei Fragen wird die Strategie insbesondere nach den Planungsebenen Gesamtunternehmen und Geschäftsfeld differenziert. Demnach werden die Gesamtunternehmensstrategie (Corporate strategy) und die Geschäftsfeldstrategie (Business strategy) unterschieden. Die Gesamtunternehmensstrategie bezieht sich auf die erste Frage hinsichtlich der Auswahl der Produkt-Markt-Kombinationen bzw. Geschäftsfelder, in denen ein Unternehmen zukünftig tätig sein möchte. Ein Geschäftsfeld kann bspw. nach dem Produkt- und Serviceangebot als auch den Zielgruppen bestimmt werden. Die Geschäftsfeldstrategie ist hingegen in Verbindung mit der zweiten Frage bezüglich der Positionierung gegenüber den Wettbewerbern zu sehen. Aufgrund der verschiedenen Bedingungen in den einzelnen Geschäftsfeldern werden in der Regel mehrere Geschäftsfeldstrategien verfolgt. Darüber hinaus kann eine den beiden genannten Ebenen vorgelagerte Ressourcenstrategie vorhanden sein. Diese bezieht sich auf die dritte Frage und gibt eine Antwort darauf, mit welchen Ressourcen und Fähigkeiten die Marktleistung erstellt wird und inwiefern diese Kompetenzen eine langfristige Erfolgsgrundlage des Unternehmens darstellen können. Als den ersten beiden Ebenen hingegen nachgelagert, werden die Funktionsstrategien betrachtet. Damit sind die Strategien der einzelnen Unternehmensbereiche wie z.B. die Marketing-, Personal-, Einkaufs- und Produktionsstrategie gemeint (Steinmann/Schreyögg 2005: 170f.). Für die Systematisierung der strategischen Optionen von Unternehmen stehen u.a. die Marketingstrategien von STERZENBACH/CONRADY/FICHERT [Abbildung siehe Anhang 1] (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 227) sowie der strategische Würfel von STEINMANN/ SCHREYÖGG [Abbildung siehe Anhang 2] (Steinmann/Schreyögg 2005: 234) zur Verfügung. Im Folgenden ist eine Darstellung der optionalen Strategien von Airlines als theoretische Basis für die Einordnung der Strategie der Air Berlin unter 4.3 relevant. Die von STERZENBACH/

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CONRADY/FICHERT verwendete Systematik erscheint dafür als sinnvoll, weil mit dieser eine eindeutige Verbindung mit den unter 2.2 erläuterten Geschäftsmodellen hergestellt werden kann. Allerdings beinhaltet diese v.a Funktionsstrategien. Daher wurde die Form beibehalten, es wurden jedoch Inhalte aus der Systematik von STEINMANN/SCHREYÖGG eingefügt, so dass es sich nun um eine kombinierte Darstellung von Gesamtunternehmens- und Geschäftsfeldstrategien handelt. Die folgende Abbildung illustriert die eigens für diese Arbeit modifizierte Systematik: Abb. 2: Strategieoptionen von Fluggesellschaften

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 227 u. Steinmann/Schreyögg 2005: 234

2.1.2 Marktfeldstrategien

Unter der ersten Dimension Marktfeld werden optionale Strategien von Fluggesellschaften bezüglich der Kombinationen von Produkten und Märkten verstanden (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 227). Diese beziehen sich auf die Gesamtunternehmensebene, da Entscheidungen hinsichtlich der zu bedienenden Geschäftsfelder getroffen werden (Steinmann/Schreyögg 2005: 169f.) Die Produkt-Markt-Matrix nach ANSOFF [Abbildung siehe Anhang 3], sieht dazu vier Optionen vor - Marktdurchdringung,Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation (Ansoff 1965: 109) Mit Marktdurchdringung ist die Penetration bestehender Märkte mit bestehenden Produkten des Unternehmens gemeint. Marktentwicklung meint die Erschließung neuer Märkte beziehungsweise Zielgruppen für bestehende Produkte. Diese findet sich im Luftverkehr selten, weil davon ausgegangen wird, dass bereits alle potentiellen Zielgruppen angesprochen werden. Unter Produktentwicklung wird die Erstellung neuer Produkte respektive Angebote in Form weiterer Strecken für bestehende Zielgruppen verstanden. Ferner ist eine laterale, horizontale und vertikale Diversifikation, ergo die Erschließung neuer Geschäftsfelder möglich. Mit einer lateralen Diversifikation ist die Erweiterung des Angebots um sachlich oder nachfrageseitig unabhängige Produkte gemeint, welche im Luftverkehr jedoch kaum vorkommt. Eine horizontale Diversifikation liegt hingegen vor, wenn eine Angebotserweiterung um verwandte Produkte vorgenommen wird. Vertikale Diversifikation kennzeichnet eine Erweiterung des Angebots um vor- oder nachgelagerte Teile der betrieblichen Wertschöpfungskette (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 227f.).

2.1.3 Marktraumstrategien

Die Marktraumstrategien beziehen sich auf die Ausdehnung des Absatzraumes (Sterzenbach/ Conrady/Fichert 2009: 227). Es handelt sich um Optionen auf der Geschäftsfeldebene, weil Ent-

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scheidungen bezüglich der räumlichen Ausrichtung ggü. den Wettbewerbern in einem bestimmten Markt getroffen werden (Steinmann/Schreyögg 2005: 169f.). Hierzu stehen drei Alternativen zur Auswahl - national, multinational und international (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 229). Eine Airline kann national agieren, ergo lokale, regionale sowie überregionale Verbindungen anbieten, und damit den inländischen Heimatmarkt abdecken. Der Absatzraum kann jedoch auch multinational sein, so dass Flüge zwischen verschiedenen Ländern auf einem Kontinent durchgeführt werden und somit der kontinentale Markt bedient wird. Darüber hinaus kann eine Fluggesellschaft auch international aktiv sein, also weltweite Strecken zwischen Kontinenten anbieten und damit den interkontinentalen Markt bedienen (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 227ff.).

2.1.4 Marktvorteilsstrategien

Die dritte Dimension Marktvorteil meint optionale Strategien von LVG hinsichtlich der Positionierung am Markt, mit der ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz und eine Stimulierung der Nachfrage erzielt werden soll (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 228). Im Zusammenhang mit den Marktraumstrategien handelt es sich um strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene. Es werden Entscheidungen in Bezug auf die konzeptionelle Ausrichtung des Unternehmens getroffen, mit welcher der Wettbewerb in den festgelegten Geschäftsfeldern bestritten wird (Steinmann/ Schreyögg 2005: 169f.). Die durch PORTER entwickelten generischen Wettbewerbsstrategien (Generic competitive strategies) sehen dazu zwei grundverschiedene Optionen vor - Differenzierung (Differentiation) oder Kostenführerschaft (Cost leadership) (Porter 2010: 37ff.). In dem Strategischen Würfel von STEINMANN/SCHREYÖGG entsprechen diese der Schwerpunktlegung des Wettbewerbs (Steinmann/Schreyögg 2005: 223). Die Differenzierungs- und die Kostenschwerpunktstrategie sind grundsätzlich verschieden. Bei der Differenzierungsstrategie wird ein zusätzliches Leistungsangebot zur Verfügung gestellt, womit eine Verschlechterung der Kostenstruktur einhergeht. Die Kostenschwerpunkstrategie zielt hingegen auf die Optimierung der Kostenstruktur, weshalb eine minimale Produktqualität angeboten wird. Mit der Differenzierungsstrategie soll dem Preiswettbewerb durch die Schaffung eines quasi monopolistischen Spielraums mit geringerer Preiselastizität der Nachfrager ausgewichen werden. Die Kostenschwerpunktstrategie sucht hingegen den Preiswettbewerb auf Basis einer günstigen Kostenstruktur. Unternehmen, die sich weder für die eine noch die andere Option entscheiden, sind nach PORTER gefährdet zwischen die Stühle (Stuck in the middle) zu geraten (Porter 2010: 44f.). Sie können weder anspruchsvolle Nachfrager ansprechen noch große Mengen absetzen. Daher weisen sie oft geringere Rentabilitäten als Firmen mit einer eindeutigen strategischen Ausrichtung auf (Steinmann/Schreyögg 2005: 232).

2.1.5 Marktabdeckungsstrategien

Mit der vierten Dimension sind Strategien bezogen auf die Abdeckung des Absatzraumes gemeint (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 227). Hierbei handelt es sich ebenfalls um strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene, da Entscheidungen bezüglich der Positionierung des Unter-

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nehmens getroffen werden, mit welcher der Wettbewerb in dem jeweiligen Geschäftsfeld bestritten wird (Steinmann/Schreyögg 2005: 169f.). In Verbindung mit den Marktvorteilsstrategien, stellt sich die Frage, ob eine Airline in einem bestimmten Geschäftsfeld den Gesamtmarkt oder lediglich einen Teilmarkt abdecken möchte. Nach dem Strategischen Würfel von STEINMANN/SCHREYÖGG geht es um die Festlegung des Ortes des Wettbewerbs. Hierzu bieten sich zwei unterschiedliche Strategieoptionen - Kernmarkt oder Nische (Steinmann/Schreyögg 2005: 221). Nach PORTER stellt die Konzentration auf Schwerpunkte in Form der Nische (Focus) die dritte generische Wettbewerbsstrategie dar (Porter 2010: 41ff.). Diese kann, ähnlich wie das strategische Geschäftsfeld, nach dem Produkt-/Serviceangebot, der Zielgruppe oder dem geographischen Segment definiert werden. Die Entscheidung für eine Nischenstrategie ist erfolgversprechend, insofern eine Fluggesellschaft aufgrund ihrer Ressourcen und Fähigkeiten in einem bestimmten Teilmarkt höhere Erträge erzielen kann als bei der Bedienung des Gesamtmarktes (Steinmann/Schreyögg 2005: 221). Eine Nischenstrategie kann zudem erfolgreich sein, wenn die Anbieter des Kernmarktes aus strukturellen Gründen die jeweilige Nische nicht ausreichend abdecken können. Im Luftverkehr ist es bspw. für größere Airlines schwierig, den Regionalverkehr ebenfalls abzudecken, da sämtliche Unternehmensaktivitäten und -ressourcen wie die Flugplanung und Flotte auf ein größeres Verkehrsaufkommen ausgerichtet sind (Steinmann/Schreyögg 2005: 221). Die Nischenstrategie ist jedoch insofern gefährdet, als dass die Vorteile der LVG generell verschwinden können oder die Nische derart attraktiv wird, so dass neue Marktteilnehmer wie bspw. Tochter- und Beteiligungsgesellschaften der größeren Airlines eintreten. Ferner besteht die Gefahr, dass sich die Nische als zu klein und daher als zu unrentabel erweist (Steinmann/Schreyögg 2005: 222).

2.1.6 Marktbearbeitungsstrategien

Die Dimension Marktbearbeitung wurde der Systematik hinzugefügt. Es handelt sich um strategische Optionen von Airlines hinsichtlich der Bearbeitung der jeweiligen Luftverkehrsmärkte. Diese beziehen sich auch auf die Geschäftsfeldebene, weil sie das Verhalten gegenüber Wettbewerben in den jeweiligen Märkten betreffen (Steinmann/Schreyögg 2005: 169f.). POMPL sieht dazu zwei Alternativen vor - Alleingang oder Unternehmensverbindungen (Pompl 2007: 131ff.). Unter Alleingang ist die von anderen Airlines unabhängige Erstellung und Vermarktung des Produkt- und Serviceangebotes einer Luftverkehrsgesellschaft gemeint (Schäfer 2003: 215). Die Unternehmensverbindungen werden in Kooperation und Konzentration differenziert. Kooperation meint die Zusammenarbeit von rechtlich selbstständigen Fluggesellschaften, wobei die wirtschaftliche Unabhängigkeit in dem betreffenden Bereich beeinträchtigt wird. Unter den Kooperationen kann im Wesentlichen zwischen operativen Beziehungen und strategischen Allianzen unterschieden werden (Pompl 2007: 133). Operative Beziehungen lassen sich hingegen weiter in die technische und kommerzielle Kooperation trennen. Bei der technischen Zusammenarbeit besteht u.a. die Möglichkeit von Vereinbarungen hinsichtlich Ground-Handling sowie Maintenance-Repair-Overhaul. Ground-Handling-Agreements kennzeichnen die Beauftragung einer

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Flughafengesellschaft oder einer anderen Airline mit der Abfertigung von Passagieren und Gepäck an einem Airport an dem keine eigenen Einrichtungen vorhanden sind. Ferner besteht die Möglichkeit von Abkommen mit anderen Fluggesellschaften hinsichtlich MRO bzw. Wartungs-, Reparatur- und Instandhaltungsvereinbarungen (Maurer 2002: 43f.). Die kommerzielle Zusammenarbeit bezieht sich v.a. auf das Interlining und das Codesharing. Das Interlining bezeichnet die gegenseitige Anerkennung von Flugdokumenten, Verkaufs- und Beförderungsbedingungen sowie Abrechnungsmodalitäten zwischen der IATA angehörigen LVG. Dadurch werden Passagieren umfangreiche Flugstrecken mit verschiedenen Airlines, inklusive ein- oder mehrfachem Umsteigen, unter der Verwendung eines Tickets zu einem Tarif ermöglicht (Pompl 2007: 137f.). Codesharing bezeichnet ein Marketingabkommen zwischen zwei oder mehreren LVG. Dabei gestattet bspw. eine Fluggesellschaft A einer Airline B, eine bestimmte Strecke unter der eigenen Flugnummer zu vermarkten, obwohl diese letztlich teilweise oder vollständig von Fluggesellschaft A durchgeführt wird. Durch das Codesharing findet daher der Vertrieb eines einzigen Fluges unter einer operativen sowie weiteren marketingrelevanten und somit mithilfe mehrerer Flugnummern statt (Maurer 2002: 46). Neben den operativen Beziehungen stellen strategische Allianzen eine weitere Kooperationsform von Fluggesellschaften dar, auf welche im Kapitel 3 detailliert eingegangen wird. Konzentration meint hingegen die Möglichkeit des Zusammenschluss durch Fusionen und Akquisitionen (Mergers and Acquisitions) sowie Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures). Diese sind horizontal, vertikal oder lateral möglich. Horizontal meint den Zusammenschluss von Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe bzw. zwischen Airlines. Vertikale Konzentration bezeichnet dagegen Zusammenschlüsse zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen. Eine rückwärtsgerichtete vertikale Konzentration besteht insofern als das sich bspw. eine Airline mit einer Flughafenbetreibergesellschaft hinsichtlich der Flugzeugbetankung zusammenschließt. Eine vorwärtsgerichtete vertikale Konzentration liegt vor, wenn sich z.B. eine Airline mit einem Reisemittler zusammenschließt, um die Vermarktung der Flüge zu verbessern. Laterale Konzentration meint den Zusammenschluss mit einem Unternehmen einer anderen Branche, bspw. indem sich eine LVG mit einem Finanzdienstleistungsunternehmen zur Herausgabe einer gemeinsamen Kreditkarte zusammenschließt (Pompl 2007: 134). Eine Fusion bezeichnet in der Regel die Verschmelzung zweier oder mehrerer Airlines zu einem neuen rechtlich selbstständigen Unternehmen (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 297). Eine Akquisition kennzeichnet den anteiligen oder vollständigen Erwerb des Kapitals einer anderen Firma (Pompl 2007: 153). Eine weitere Möglichkeit ist die Schaffung eines Gemeinschaftsunternehmens durch mehrere weiterhin rechtlich und wirtschaftlich selbständige Fluggesellschaften (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 295).

2.2 Geschäftsmodelle von Fluggesellschaften

Nachfolgend werden der Begriff und mögliche Geschäftsmodelle von Airlines erläutert.

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2.2.1 Begriffsdefinition

Der Begriff des Geschäftsmodells wird unterschiedlich definiert. Im Allgemeinen stellt es das System und den Prozess der Leistungserstellung eines Unternehmens dar (Sterzenbach/Conrady/ Fichert 2009: 230). Für die Unterscheidung der Geschäftsmodelle von LVG bestehen ebenfalls verschiedene Ansätze (u.a. Betriebstypen von Airlines nach Maurer 2002: 28ff.; Unternehmenstypen von Fluggesellschaften nach Pompl 2007: 99ff.; Airline Business Models nach Doganis 2006: 284f.; Basic Types of Airlines nach Kleymann/Seristö 2004: 8ff.). Durch eine Trennung nach dem Flugplan und der Kapazitätsbereitstellung [Abbildung siehe Anhang 4] wird zwischen sieben Geschäftsmodellen differenziert (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 230). Die vier dominantesten sind die Network, Regional, Leisure und Lowcost Carrier. Diese operieren nach fixen Flugplänen und stellen die Kapazität ihrer Flugzeuge in Form einzelner Plätze zur Verfügung. Daneben existieren die Geschäftsmodelle Business Aviation und Aircraft Charter, bei welchen die Flugpläne nach Wunsch der Kunden variabel anpassbar sind und die Kapazität in Form gesamter Flugzeuge bereitgestellt wird. Ferner kennzeichnet das Air Taxi eine LVG bei der die Flugpläne variabel festgelegt werden und die Kapazität mittels Einzelplätzen bereitgestellt wird (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 230). Für die Einordnung des Geschäftsmodells der Air Berlin unter 4.3 sind die vier Erstgenannten relevant. Diese werden in den folgenden Abschnitten anhand der Merkmale Zielgruppe, Aktionsraum, Flughäfen, Verkehrssystem und Flotte erläutert. Dabei wird ein von STERZENBACH/ CONRADY/FICHERT verwendete Systematik [Abbildung siehe Anhang 5] in modifizierter Form verwendet. Im Vergleich zu den anderen oben genannten Ansätzen kann mit dieser eine bessere Verbindung zu bereits unter 2.1 erläuterten Strategien von Fluggesellschaften hergestellt werden. Die folgende Abbildung illustriert die eigens für diese Arbeit modifizierte Systematik: Abb. 3: Geschäftsmodelloptionen von Fluggesellschaften

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 232

2.2.2 Network Carrier

Das erste Geschäftsmodell des Network Carrier stellt den traditionellen Grundtyp von Airlines dar (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 232). Dieses wird auch als Full Service Network

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Carrier (Pompl 2007: 101) und Internationale Passage Airline (Maurer 2002: 28) bezeichnet. Es handelt sich meist um eine global agierende LVG, die ein hinsichtlich Strecken, Frequenzen und Tarifen aufeinander abgestimmtes Netzwerk von Flugverbindungen mit breiter geografischer Abdeckung betreibt (Pompl 2007: 101). Das Produkt- und Serviceangebot ist umfangreich und insbes. nach Beförderungsklassen differenziert. Auf kontinentalen Strecken werden meist zwei verschiedene Klassen (Business und Economy) und auf interkontinentalen Flügen drei unterschiedlich hochwertige Buchungsklassen (Economy, Business, First Class) angeboten. Das Preisniveau ist zumeist gehoben. Der jeweilige Tarif wird u.a. zeitlich nach dem Buchungs- und Abflugzeitpunkt und personell nach Zielgruppenmerkmalen wie Geschäfts- oder Privatkunden differenziert. Die Distribution erfolgt über eine Vielzahl von Kanälen. Es wird v.a. auf eine umfassende Verfügbarkeit des Angebots in globalen Computerreservierungssystemen (CRS) geachtet. Weitere Vertriebskanäle sind Reisemittler sowie eigene Call Center und Webseiten. Bei der Marktkommunikation werden Offline- und Online-Medien sowie Vielfliegerprogramme (Frequent Flyer Programmes) zur Kundenbindung eingesetzt (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 234f.). Zur Zielgruppe der Network Carrier gehören primär qualitätssensitive Geschäftsreisende (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 234). Geschäftsreisende haben meist einerseits eine höhere qualitative Anforderung an das Produkt als Privatreisende. Sie legen Wert auf Komfort und Service, eine große Buchungsflexibilität, ein dichtes Streckennetz, hohe Frequenzen, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und eine schnelle Bodenabfertigung sowie damit verbundenen kürzeren Gesamtreisezeiten. Andererseits weisen sie in der Regel eine niedrigere Preiselastizität als Privatreisende auf, d.h. dass starke Preiserhöhungen/-senkungen nur einen geringen Nachfragerückgang/-anstieg zur Folge haben. Ferner weisen sie einen höheren Anteil an den teureren Buchungsklassen und damit am Gesamtumsatz auf, weshalb sie bevorzugt werden (Schäfer 2003: 79ff.). Privatreisende dienen größtenteils der Erzielung von Deckungsbeiträgen (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 234). Abgestimmt auf die Bedürfnisse der primären Zielgruppe reicht der Aktionsraum der Network Carrier von inländisch über kontinental bis interkontinental, so dass Kurz-, Mittel- und Langstreckenflüge angeboten werden (Maurer 2002: 29). Diese beziehen sich auf Distanzen von bis zu 1.000, 1.000 bis 5.000 und mehr als 5.000 Kilometern (Schäfer 2003: 74). Inländische Kurzstrecken werden meist von kooperierenden Regional Carriern übernommen. Auf interkontinentalen Langstrecken wird häufig mit anderen Network Carriern kooperiert (Pompl 2007: 101). Ebenfalls aufgrund der Anforderungen der Geschäftsreisenden, werden große internationale Primärflughäfen (Primary Airports) angeflogen, die eine hohe Bedeutung für ein Land aufweisen und die als Drehkreuze ins Ausland dienen. Außerdem werden mittelgroße internationale Flughäfen der zweiten Ordnung (Secondary Airports) bedient (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 234). Auch das Verkehrssystem ist auf die primäre Zielgruppe abgestimmt. Network Carrier operieren im Linienverkehr mit Hub-and-Spoke-System (Sterzenbach/Conrady/Fichert 2009: 233). Linienverkehr kennzeichnet die regelmäßige und gewerbsmäßige Beförderung von Passagieren, Post oder Fracht (Schäfer 2003: 74). Hub-and-Spoke-System meint ein Netzwerk von Flugstrecken, welches dem eines Rades ähnelt [Abbildung siehe