INHALTSVERZEICHNIS

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

1.  EINLEITUNG  1

2.  SOZIALE KOMPETENZ IN DER PROJEKTARBEIT.  2

2.1  PROJEKTMANAGEMENT - DEFINITION UND ABGRENZUNG.  2

2.2  TEAMSTRUKTUREN  4

2.3  GRUPPENDYNAMIK UND TEAMARBEIT.  6

2.4  ARBEITSTECHNIKEN FÜR TEAMS  7

2.4.1  Grundsätze der Gruppenarbeit  7

2.4.2  Problemlösungstechniken.  8

2.4.3  Kommunikation und Motivation  10

2.5  KONFLIKTMANAGEMENT IN DER PROJEKTARBEIT  12

2.5.1  Konfliktmanagement - Definition und Abgrenzung  12

2.5.2  Appetenz-Konflikt.  12

2.5.3  Aversions-Konflikt.  13

2.5.4  Normenkonflikt.  13

2.5.5  Folgen unbewältigter Konflikte  13

2.5.6  Indikatoren für Konflikte  15

2.5.7  Konfliktmanagement  17

3.  STATISTISCHER TEIL.  18

4.  FAZIT  27

LITERATURVERZEICHNIS.   28

I

Abkürzungsverzeichnis

Abb. a.O. Aufl. bspw. ca. d.h. das heißt ebd. Ebenda etc. evtl. f. ff. ggf. Hrsg. i.d.R. S. Tab. Tabelle u.a. und andere u.a.O. u.U. vgl.

z.B. z.T.

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Rahmenmodell des Projektmanagement (nach der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V., 1999) Abb. 2: Definitionsschema für Projekte (in Anlehnung an Koreimann, Dieter S., 2002) Abb. 3: Das Modell von Tuckman (Development Sequence in small Groups, 1968) Abb. 4: Struktur eines Problemlösungsprozesses (Koreimann, Dieter S., 2002) Abb. 5: Kommunikationsmodell (Koreimann, Dieter S., 2002)

II

1. Einleitung

Der technische Fortschritt in den vergangenen Jahren hat tiefgreifende Auswirkungen in allen gesellschaftlichen Bereichen gehabt. Dabei sind nicht nur Veränderungen in den Kommunikationstechnologien und des Kommunikationsverhaltens gemeint, sondern auch der Wandel in der Organisation verschiedener Institutionen, vor allem in den Unternehmungen. Die Auswirkung der Technik hinsichtlich sozialer Veränderungen ist dabei alles andere als unumstritten. Die Dominanz der Technik ist jedoch nicht aufhaltbar, allenfalls steuerbar. „Fortschritt“ ist wertneutral als Veränderung bzw. Modifikation oder sogar als Innovation in technischer und organisatorischer Hinsicht zu verstehen. Unter Fortschritt ist keinesfalls gleichzeitig eine Verbesserung in sozialer oder humaner Weise aufzufassen, wobei eine Verbesserung aber auch nicht ausgeschlossen ist. Ein Bewertung der Veränderungen im gesellschaftlich-sozialen Bereich ist aber immer stark subjektiv und allenfalls ex post möglich. Unternehmungen müssen erhebliche Investitionen tätigen, um mit dem „Fortschritt“ mitzuhalten, ihre Marktanteile wenigstens zu halten oder sogar auszubauen. Dabei wird meistens der soziale Bereich wenig beachtet. Technische Innovationen werden soweit wie möglich vorangetrieben, aber soziale Fähigkeiten wie bspw. Fähigkeit der Interaktion, Kommunikation oder Fähigkeiten zur Konfliktlösung werden nicht gefördert oder verkümmern gar. Wenn die Ressourcen einer Unternehmung einseitig auf technischen Fortschritt konzentriert werden, sind häufig Ängste und Überbeanspruchungen der Mitarbeiter die Folgen.

Projektmanagement ist ein typisches Beispiel für eine organisatorisch-technische Innovation. Projektmanagement ist jedoch nur dann erfolgreich, wenn die soziale Kompetenz der Projektmitarbeiter und der Projektleitung ausreichend ausgeprägt ist. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich vornehmlich auf das Feld des Konfliktmanagement in der Projektarbeit. In dem statistischen Teil wird eine Analyse empirischer Daten aus einem beispielhaften Projekt vorgenommen und die These untersucht, ob Antagonismus oder Solidarität als Eigenschaften von Individuen innerhalb eines Teams einen Einfluss auf die in einer Gruppe vorherrschenden Sozialformen haben.

1

2. Soziale Kompetenz in der Projektarbeit

Der Begriff der sozialen Kompetenz ist nicht eindeutig definiert. Einig sind sich verschieden Autoren nur darin, dass verschiedene Kompetenzfelder die Persönlichkeit eines Menschen bilden. Soziale Kompetenz kann definiert werden als eine Kombination aus verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen (Umgangsformen, Sprachkompetenz, Kommunikation, Fachwissen usw.), die eine konfliktfreie Kooperation ermöglichen und für eine gesellschaftliche Akzeptanz sorgen. Innerhalb der Teamstrukturen entstehen Spannungen und Konflikte, besonders bei wechselnder Teambesetzung und in Stresssituati onen.

2.1 Projektmanagement - Definition und Abgrenzung

Der Definition der Norm DIN 69901 folgend ist ein Projekt „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. ¹ :

• Zielvorgabe,

• zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen,

• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,

• projektspezifische Organisation.“

Projektmanagement wird definiert als „die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -technik, und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.“

Dazu wurde von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. ein Rahmenmodell entwickelt, welches gleichzeitig als Orientierung für die Bewerbung um den Deutschen Projektmanagement-Award dient ² .

¹ Vgl. Burghardt, Manfred (1995), S. 13f.

² Koreimann, Dieter S. (2002), S. 12.

2

Durch die Gegenüberstellung von Zielorientierung und Zielerreichung wird der Blick vor allem auf die Zufriedenheit der Projektbeteiligten (Kunden, Mitarbeiter und sonstige Interessengruppen) gelenkt.

Daraus werden verschiedene Erfolgsfaktoren eines Projektes abgeleitet ³ :

• Stabiles Grundlagenwissen bei allen Beteiligten.

• Durchgängiges Verständnis und Know-how.

• Transparente und beherrschbare Prozesse.

• Ausrichtung und Performance.

• Gesicherte Methoden und Werkzeuge.

• Minimierung von Reibungsverlusten und Vermeidung von Frustrationen.

• Potenzialorientierter Einsatz von Mitarbeitern.

• Vergleichbarkeit der Projekte und ihrer Methoden.

• Interne Bewertung und Beurteilung der Projekte (Benchmarking).

• Kontinuierliches Lernen und Verbessern.

³ Vgl. Burghardt, Manfred (1995), S. 88ff.

Verschiedene Komponenten lassen sich in ein Definitionsschema integrieren, in dem die Merkmale und daraus abgeleitete Konsequenzen gegenübergestellt werden ⁴ .

2.2 Teamstrukturen

Je nach Komplexität des zu bearbeitenden Projekts werden Projekte meist durch arbeitsteilige Teams realisiert. Eine Gruppe unterschiedlich begabter und spezialisierter „Teammitglieder“ arbeitet an der Erreichung eines bestimmten Ziels. Eine Gruppe wird aber nur dann wirklich zu einem Team, wenn eine Übereinkunft zwischen allen Beteiligten bezogen auf Zielorientierung und Zielerreichung besteht. In einer heterogenen Gruppe entstehen bestimmte soziale Strukturen, die formell (durch Weisung etc.) oder informell bestimmt werden. Für die Stabilität eines Teams ist es von großer Bedeutung, dass formale und informale Legitimation übereinstimmen. Fatal für ein Projekt ist die Situation mit einem zwar formal bestimmten Projekt-

⁴ Koreimann,Dieter S. (2002), S. 13.

4

leiter, der aber nicht über die nötige soziale Kompetenz verfügt und daher vom Team nicht als Leitung akzeptiert wird.

Je nachdem wieweit ein Team selbst über seine Teamstrukturen bestimmen kann, entstehen unterschiedlich dynamische Teamstrukturen ⁵ :

• Autonome Teams: Innerhalb des Teams regeln die Teammitglieder selbständig ihre Teamstrukturen, ihre Methodik. Lediglich von Außen bestimmte Begrenzungen (bspw. vorgegebener finanzieller Rahmen) grenzen den Entscheidungsspielraum ein.

• Teilautonome Teams: Zusätzlich zu bestimmten Rahmenvereinbarungen bezüglich der Ressourcennutzung wird strukturell die Art der Außenvertretung bestimmt. Die interne Arbeitsweise wird von dem Team selbst bestimmt.

• Gesteuerte Teams: Strukturelle Vorgaben zu Rolle und Status jedes einzelnen Projektmitarbeiters (z.B. durch detaillierte Arbeitsanweisungen).

Zu Beginn der Teamarbeit steht meist die Einigung über einen Normenkodex, der den formalen Rahmen der Projektarbeit bildet. Der Normenkodex umfasst Regelungen zur Außenvertretung des Teams, Vereinbarungen über die Arbeitsmethodik, die angewandte Planungsmethodik, Vereinbarungen über Projektsitzungen, Regelungen zur Aufteilung der Aufgaben. Daneben sollte in dem Normenkodex auch geregelt sein, wie im Falle von Konflikten innerhalb des Teams vorzugehen sein soll und wer wann was an wen zu berichten hat.

⁵ Rauschtenberger, B.-G.; Hansel, J. (1993), S. 147f.