Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

0  Abkürzungsverzeichnis  I

1  Einleitung  1

2  Die betriebliche Beschäftigungspolitik  1

3  Ziele der betrieblichen Beschäftigungspolitik  3

4  Die historische Entwicklung interner Arbeitsmärkte  4

5  Segmentationstheorien interner und externer Arbeitsmärkte  6

5.1.  Institutionalistischer Ansatz  7

5.2.  Das Warteschlangenmodell  9

5.3.  Vertragstheoretischer Ansatz  11

5.4.  Betriebszentrierter Segmentationsansatz  12

5.5.  Synthetischer Ansatz  15

6  Einflussfaktoren auf die Firmenentscheidung  16

6.1.  Interner Arbeitsmarkt  21

6.2.  Externer Arbeitsmarkt  25

7  Zusammenfassung  27

Literaturverzeichnis   28

0  Abkürzungsverzeichnis  

BetrVG  Betriebsverfassungsgesetz  

1 Einleitung

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden Möglichkeiten der Deckung von Arbeitskräftebedarf innerhalb verschiedener Arbeitsmarktsegmente dargelegt. Die angestellten Überlegungen sind von aktueller Bedeutung, da in den letzten Jahren die Beschäftigungspolitik großer einflussreicher Unternehmen darin bestand, relativ hoch qualifizierte und flexible Arbeitskräfte auf dem externen Arbeitsmarkt zu rekrutieren und in ihre Belegschaft dauerhaft zu integrieren, vor allem um sich dem technischen Fortschritt anzupassen und Know-how zu besitzen. Hinzu kommen Überlegungen, andere Wege als die herkömmliche externe Beschaffung und anschließende interne Stabilisierung einzuschlagen. Aus diesem Grund soll gezeigt werden, welche Einflussfaktoren hauptsächlich die Firmenentscheidung beeinflussen.

Zunächst werden die betriebliche Beschäftigungspolitik und deren Ziele erläutert. Daran anschließend wird eine kurze Abhandlung über die historische Entwicklung interner Arbeitsmärkte in Kapitel 4 dargestellt. Den theoretischen Hintergrund von Segmentationstheorien interner und externer Arbeitsmärkte umfasst Kapitel 5. Im Anschluss werden die Einflussfak-toren auf die Entscheidung der Firmen über den Arbeitskräfteeinsatz diskutiert und für die einzelnen Segmente zusammengefasst.

Für alle nachfolgenden Kapitel wird bestehende Arbeitskräftenachfrage seitens des Unternehmens vorausgesetzt und der Staat als Arbeitsnachfrager nicht mit einbezogen.

2 Die betriebliche Beschäftigungspolitik

Die betriebliche Beschäftigungspolitik als Bestandteil der Unternehmenspolitik und -kultur hat einen bedeutenden Einfluss auf die Entscheidungen zum Arbeitseinsatz. Als Einflussfaktoren bei der Personalplanung und -bedarfsermittlung sind u.a. das Absatz- und Produktionsvolumen, die allg. Wirtschaftsentwicklung und die branchenspezifischen Aussichten, gesetzliche Rahmenbedingungen und technologische Veränderungen zu b erücksichtigen. Prognostische Unsicherheiten sowie Schwierigkeiten bei der exakten Ermittlung des quantitativen Personalbedarf bei gestellten

qualitativen Anforderungen spielen ebenfalls eine bedeutende Rolle in der Personalplanung. 1

Die Zeiträume der Personalplanung sind abhängig von Branche und Art der Produktion, den Planungszeiträumen der anderen Teilbereiche des Unternehmens, der Arbeitsmarktsituation und der Mitarbeitergruppe. Grundsätzlich kann sie aber in kurzfristig, mittelfristig und langfristig mit differierenden Zeiträumen unterteilt werden. Die kurzfristige - operative -Personalplanung umfasst maximal zwei Jahreszeiträume. ² Sie verfolgt die strategische Planung innerhalb dieses Zeitraumes und setzt diese um. Ein mögliches Instrument der kurzfristigen Personalplanung ist das Personalleasing. Im Rahmen der mittelfristigen Planung (bis zu zehn Jahre) ³ gewinnen die strategischen Ziele an Bedeutung, da der gesellschaftliche, wirtschaftliche und technische Wandel berücksichtigt werden muss. Zentrale Handlungsfelder der strategischen Personalplanung sind die betriebliche Aus - und Weiterbildung, Personalentwicklung, die Personalstruktur, die Anreizgestaltung, die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen und die Pflege des internen Arbeitsmarktes. Eine Gewichtung dieser Handlungsfelder untereinander ist vor allem unternehmensabhängig. ⁴ Die rein strategisch ausgerichtete langfristige Personalplanung kann in Abhängigkeit von der Unternehmensbranche bis zu mehrere Jahrzehnte umfassen. 5

Die innerbetriebliche Personalentwicklung beschreibt alle Veränderungen der persönlichen Merkmale eines Arbeitnehmers, die für die Ausübung der beruflichen Tätigkeit von Bedeutung ist. Als persönliche Merkmale werden die Kenntnisse, die Erfahrungen und die Fähigkeiten angesehen. Als weitverbreitete Maßnahme zur Erlangung, zur Festigung und zur Erweiterung der persönlichen Merkmale gilt die Weiterbildung. Allerdings gehören ebenso Laufbahn- und Nachfolgeplanung, Stellenwechsel und neue Auf-gabenzuordnungen dazu. Das Ziel der Unternehmung ist die optimale Nutzung der personellen Ressourcen zur Gewinnmaximierung. Auf Arbeitnehmerseite spielt die Selbstentfaltung und Erweiterung des persönlichen Fähigkeitsprofils die Hauptrolle. 6

¹ Vgl. Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1993), S. 200.

² Vgl. Freund/Knoblauch/Racké (1993), S. 34; Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1993), S. 216.

³ Vgl. Freund/Knoblauch/Racké (1993), S. 34; Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1993), S. 254.

⁴ Vgl. Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1993), S. 254.

⁵ Vgl. Freund/Knoblauch/Racké (1993), S. 34.

⁶ Vgl. Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1993), S. 208.

Bestehende Arbeitskräftenachfrage in qualitativer Hinsicht umfasst die notwendige Qualifikation der Arbeitskräfte in Bezug auf die Anforderungen des Arbeitsplatzes. Aus quantitativer Sicht muss die Anzahl der Personen mit entsprechender Qualifikation, die zur vollständigen Leistungserstellung notwendig ist, bestimmt werden. Der bestehende Personalbedarf kann in vier Arten unterteilt werden:

• Neubedarf: zu bestimmten Zeitpunkten ist eine bestimmt Anzahl neuer Stellen zu besetzen

• Ersatzbedarf: es sind freigewordene Stellen neu zu besetzen. Dabei werden die Stelleninhalte beibehalten oder neu definiert bevor sie besetzt werden.

• Zusatzbedarf: i.d.R. wird für einen befristeten Zeitraum zum Ausgleich mengenmäßiger Arbeitsspitzen Personal neu beschafft

• Minderbedarf: Stellen fallen zu bestimmten Zeitpunkten weg und werden nicht neu besetzt. 7

Diese genannten Personalbedarfsarten ergänzt Wiesner durch den Reservebedarf, der insbesondere bei Ausfallzeiten die Aufgabenerledigung sicherstellen soll. 8

Der zu treffenden Entscheidung über den Arbeitskräfteeinsatz sind etliche Kriterien zu Grunde zu legen: die Anzahl der Personen, die individuellen Eigenschaften der gesuchten Person (z.B. Alter, Geschlecht, Qualifikation), der Zeitpunkt des Arbeitseinsatzbeginns, der zeitliche Umfang der Tätigkeit, die Verteilung der zu leistenden Stunden, der (befristete) Zeitraum, die erwarteten Leistungen, der Einsatzort und der Lohn. ⁹ Der Faktor Arbeit ist also stets als heterogen, bzw. mit unterschiedlichem Humankapital ver-bunden, anzusehen und zu bewerten. 10

3 Ziele der betrieblichen Beschäftigungspolitik

Innerhalb der Literatur werden drei Ziele der betrieblichen Personal- und Beschäftigungspolitik genannt: die Minimierung der Arbeitskosten, die Sicherstellung hoher Flexibilität beim Einsatz der Arbeitskräfte und die Stabilisierung eines großen Anteils der Beschäftigten. 11

⁷ Vgl. Kador/Pornschlegel (1989), S. 66; Wiesner (1980), S. 266.

⁸ Vgl. Wiesner (1980), S. 266.

⁹ Vgl. Brinkmann (1999), S. 109; Kador/Pornschlegel (1989), S. 65.

¹⁰ Vgl. Brinkmann (1999), S. 121; Franz (1999), S. 130 ff..

¹¹ Vgl. Frick (1992), S. 110.

Kostenminimierung kann kurzfristig durch ein ausgeprägtes Anpassungsvermögen an wechselnden Arbeitskräftebedarf erzielt werden. Bei langfristiger Minimierung der durch Rekrutierung, Qualifizierung, Beschäftigung und Entlassung entstehenden Arbeits- und Organisationskosten muss das Unternehmen qualifizierte, flexible und vor allem loyale Arbeitnehmer beschäftigen. Es ist neben der Kostenminimierung das Ziel des Unterne hmens, die gewinnmaximale Menge des Faktors Arbeit einzusetzen. ¹² Mit den beiden anderen Zielen Flexibilität und Stabilisierung besteht Kompatibilität. Die Flexibilität kann sowohl auf den externen Arbeitsmarkt (überbetrieblicher Arbeitskräfteaustausch) als auch auf den internen Arbeitsmarkt bezogen werden. Dann spricht man von innerbetrieblichen Arbeitsplatzwechseln. Zwischen diese beiden Anpassungsmöglichkeiten ist demnach stets zu unterscheiden und sie sind einzeln zu bewerten. So ist z.B. bei hoch organisationsspezifisch qualifizierten Arbeitnehmer die interne Flexibilität sehr groß, die externe dagegen eher gering. Das Ziel der Stabilisierung wird oft in Zusammenhang mit der Spaltung der Belegschaft in Stamm- und Randbelegschaft gesehen. In beiden Belegschaftsteilen herrschen unterschiedliche Stabilisierungsinteressen seitens des Unterne hmens und z.T. sehr verschiedene Qualifikationsumfänge bei den Arbeitnehmern. 13

4 Die historische Entwicklung interner Arbeitsmärkte

Im vorigen Jahrhundert zur Zeit der Industrialisierung waren häufige Stellenwechsel der Arbeiter eine großes Problem der Unternehmer. Die durchschnittliche Verweildauer in einem Betrieb lag nur bei ca. einem Jahr. Daraus ergaben sich Stabilisierungs- und letztendlich auch Rekrutierungsprobleme, die besonders in der Hütten-, Metall- und Maschinenbauindustrie auftraten. Besonders häufig wechselten qualifizierte Arbeitskräfte, da sie ihre gute Position auf dem Arbeitsmarkt ausnutzten und sich ständig zu verbessern versuchten. Hinzu kam die „Wanderlust“, die die Fluktuation noch verstärkte. Innerhalb der sich sehr schnell entwickelnden chemischen Industrie gab es durch die ständig steigenden Bedarf an Arbeitskräften Rekrutierungsprobleme und durch die starke gesundheitliche Belastung hohe Fluktuationsraten. Um die Arbeitskräfte an den Betrieb zu binden, wurden von den Unte rnehmen sozialpolitische Instrumente, wie z.B. karitative Einrichtungen oder Kranken- und Pensionskassen, genutzt.

¹² Vgl. Brinkmann (1999), S. 111 ff.; Franz (1999), S. 127.

¹³ Vgl. Frick (1992), S. 110 ff..

Mit der Entstehungsphase der großen Industrie trat ein Wandel in der Arbeitskraftpolitik ein. Der steigende Einfluss der Wissenschaft auf die Produktion und die Subsumtion der Arbeit unter das Kapital veränderte die Funktion der betrieblichen Sozialpolitik. Sie diente nun als Auslese- und Anpassungsinstrument der Arbeit an die neuen innerbetrieblichen Anforderungen. Der Betrieb als soziales Gebilde gewann an Bedeutung. Diese soziale Dimension, die neben dem ökonomischen Nutzen und dem technischen Wandel entstand, führte zur Jahrhundertwende zur Bildung der ersten internen Arbeitsmarktsegmente. 14

Vor allem in den neu entstehenden Großbetrieben konnten sich die sozialpolitischen Instrumente etablieren und eine Stabilisierung herbeiführen. Als generelle Ursachen für die Segmentierung schon weit vor dem Ersten Weltkrieg lassen sich folgende drei Entwicklungen nennen: „(1) Das Entstehen eines quantitativen Arbeitskraftproblems in den größer werdenden Betrieben, (2) das Aufkommen einer betriebsspezifischen Qualifikationsproblematik und (3) der Übergang zur rationalen, bürokratischen Betriebs-organisation.“ 15

Die Qualifikationsproblematik trat besonders dadurch auf, dass in der großindustriellen Fertigung die betriebsspezifischen Qualifikation gegenüber der berufsspezifischen Ausbildung an Bedeutung gewannen. Auf-grund dieses Zugewinns organisationsspezifischer Kenntnisse bilden sich erstmals innerhalb der Belegschaft Gruppierungen, die später als Stamm-und Randbelegschaft bezeichnet werden. Es entwickelte sich eine neue Form der Personal- und Arbeitsmarktpolitik. „Unter dem Aspekt der Nutzung und Amortisierung dieser spezifischen Qualifikationen ist eine Politik des Managements, die relative Arbeitsplatzsicherheit und ein vergleichsweise hohes Lohnniveau bietet, zwar unter reinen Lohnkostengesichtspunkten teurer, unter dem Aspekt der Produktivitätssicherung und -steigerung jedoch wesentlich gewinnbringender.“ ¹⁶ Parallel zu diesen Entwicklungen entstand bei den Arbeitern der Wunsch nach Sesshaftigkeit, der ständige Wechsel des Arbeitsplatzes trat in den Hintergrund. Es war eine Arbeiterschicht entstanden, die nicht mehr aus traditionellen Gründen Stellenwechsel vollzog oder sich durch Wanderung handwerklich weiterbilden wollte. Die von Unternehmerseite angestrebte Betriebsbindung versuchten diese durch Sanktionierungen - positive und negative - zu erreichen. Ein Kopplung von Dienstalter und Anspruchshöhe

¹⁴ Vgl. Schuldlich (1994), S. 74 f..

¹⁵ Vgl. Schuldlich (1994), S. 76.

¹⁶ Vgl. Schuldlich (1994), S. 77.

von Pensionskassen wurde eingeführt und im Gegenzug verlor der Arbeiter bei vertragswidrigen Kündigungen sämtliche Ansprüche. Verbunden mit zunehmender Qualifikation der Arbeiter wurden ihnen Aufstiegscha ncen eingeräumt und damit die Möglichkeit, zur sog. Stammbelegschaft zu gehören. Dieser Teil der Belegschaft hatte eine höhere Arbeitsplatzsicherheit und z.T. auch im Alter eine Einkommensgarantie. Eine erste Abkopplung der internen Arbeitsmärkte erfolgte auf der Ebene der bis dahin noch automatisierten Entlassungen in Phasen der Rezession. Es wurde vor allem in Großbetrieben eine betriebliche Arbeitskraftpolitik betrieben, die nicht mit willkürlichen Entlassungen auf einen Produktionsrückgang reagierte, sondern das in Humankapital investierte Kapital innerhalb der Unternehmung belassen wollte, um es längerfristig zu nutzen. Dies Politik unterstütze die Unterteilung der Belegschaft in die beiden Segmente Stamm- und Randbelegschaft.

Eine von der Position im Unternehmen abhängige Rekrutierung entweder aus dem internen oder externen Arbeitsmarksegment ging einher mit der betriebsinternen Unterteilung. Die zur Stammbelegschaft gehörenden oberen Hierarchiestufen wurden bevorzugt aus den eigenen Reihen rekrutiert, während untere Hierarchiestufen, meist zur Randbelegschaft gehörend, als Einstiegspositionen in den internen Arbeitsmarkt mit extern angeworbenen Arbeitskräften besetzt wurden. 17

5 Segmentationstheorien interner und externer Arbeitsmärkte

Die Segmentationstheorien haben sich in Abgrenzung zu den jüngeren ökonomischen Theorien des Arbeitsmarktes entwickelt und zentrale Argumente des Humankapitalansatzes aufgegriffen. Dabei werden die Unvollkommenheiten der Arbeitsmarktes nicht nur durch ökonomischindividualistische Phänomene, sondern auch durch strukturelle bzw. institutionelle Randbedingungen erklärt. Hinzu kommt eine starke Betonung der Nachfragerseite am Arbeitsmarkt. Die Problematik aller im Folgenden genannten Ansätze besteht in der Übertragung von der mikro- auf die makroökonomische Ebene durch ihre empirisch induktive Entstehung. ¹⁸ Es ist nicht ohne Weiteres die gesamtwirtschaftliche Relevanz der empirisch festgestellten Randbedingungen und deren Auswirkungen zu quantifizieren. Oft sind nur die großbetrieblichen Teile einer Volkswirtschaft mit den formulierten Erklärungsansätzen partiell erklärbar, was dazu führt,

¹⁷ Vgl. Schuldlich (1994), S. 88 ff..

¹⁸ Vgl. Sesselmeier (1990), S. 200.