Inhaltsverzeichnis

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1.  Ausgangssituation  1

2.  Begriffliche Abgrenzung  

2.1  Unternehmerischer Erfolg  2

2.2  Qualitätsmanagement  2

2.3  Strategische Ansatzpunkte des Qualitätsmanagements  4

2.3.1  Total Qualtity Management  4

2.3.2  Regelkreis des Qualitätsmanagements  5

3.  Qualität messbar machen  

3.1  Das EFQM - Modell für Excellence  6

3.2  Kennzahlensysteme  6

3.3  Relevante Kennzahlen im Unternehmenskontext  8

3.3.1  Kennzahlen zur Bestimmung der Führungsqualität  8

3.3.2  Kennzahlen zur Ermittlung der Mitarbeiterqualität  9

3.3.3  Kundenbezogene Kennzahlen zur Ermittlung der  

Zufriedenheit   11

4.  Qualitätsmanagement und die praktische Umsetzung  

4.1  Kosten des Qualitätsmanagements  13

4.2  Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems  14

4.3  Studie: Excellence Barometer weist unternehmerische  

Erfolgsfaktoren  nach  14

5.  Qualitätsmanagement als Erfolgsgarant - Realität oder  

Utopie  ?  17

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1. Ausgangsituation

„Angesichts der wirtschaftlichen Entwicklung wird die Qualität eines Angebotsproduktes als wettbewerbsentscheidendes Kriterium unter Fachleuten nicht mehr in Frage gestellt ¹ .“

Konsumenten bewerten Produkte und Dienstleistungen vielfach durch einen Vergleich, des damit verbundenen Nutzens (Problemlösung) mit den Kosten (Preis + sonstige Aufwendungen), die mit dessen Erwerb einhergehen. Ein Unternehmen ist also auf Dauer nur dann erfolgreich, wenn es Produkte anbieten kann, die bei potentiellen Kunden durch Preis, Lieferzeit und Beschaffenheit genügend Kaufanreize auslösen. Allerdings ist in heutiger Zeit die Gleichheit (Preis, Beschaffenheit etc.) bzw. die Substituierbarkeit von Produkten und Dienstleistungen am Markt kaum noch zu überbieten und die Kaufentscheidung eines Konsumenten wird demnach daraus resultieren, welches Produkt den größeren qualitativen Nutzen zur Verfügung stellt und deren Beurteilung wird zum unternehmerischen Erfolgsmaßstab. Die

Bereitstellung einer hohen Produkt- und Dienstleistungsqualität kann also unter anderem nur durch die Steigerung der Kundenorientierung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems erreicht werden. Diese Entwicklung wir überlagert von einem „Umdenkungsprozess“, der eine konsequente Orientierung an die Forderungen des Kunden notwendig macht. Diese Kundenausrichtung impliziert eine Erweiterung des Qualitätsdenkens innerhalb der gesamten Organisation.

In den Vereinigten Staaten oder auch in Japan ist der Einsatz von systematischen Qualitätsmanagementsystemen in Unternehmen bereits sehr weit fortgeschritten, wobei die meisten europäischen Unternehmen noch in der Analysephase der spezifischen Qualitätsdefizite bzw. in der Planungsphase konkreter Qualitätskonzepte befinden ² .

¹ QDG - Band 14 - 18, 1995, S.5

² vgl. Bruhn, M., 1999, S. 20

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2. Begriffliche Abgrenzung

2.1 Unternehmerischer Erfolg

Langfristiger wirtschaftlicher Erfolg ist die zentrale unternehmerische Zielsetzung. Dieser lässt sich nur dann erreichen, wenn das Unternehmen für Kunden wirtschaftliche Problemlösungen erbringt und den gesellschaftlichen Wertevorstellungen und Erwartungen entspricht. Dazu muss die Unternehmung in der Lage sein, ihre gesamte Unternehmensprozesse auf dieses Ziel hin zu planen, zugleich aber auch für deren ökonomische Realisierbarkeit zu sorgen ³ . Der effektive Erfolg eines Unternehmens wird anhand der Kennzahlen bestimmt. Es genügt allerdings nicht, sich nach bestimmten Vorgaben, Budget-, Umsatz- und Gewinnkennzahlen zu orientieren, vielmehr ist es notwenig, Handlungsbedarf frühzeitig zu erkennen und sich Ziele zu setzten, welche die Geschäftsprozesse und die Unternehmenskultur nachhaltig verbessern (z.B. durch Kundenorientierung). Neben den monetären Kennzahlen ist es für eine Unternehmung zunehmend wichtig, die nichtmonetäre Kennzahlen zu analysieren, die unter anderem Mitarbeiter- bzw. Kundenzufriedenheit oder auch Prozessabläufe messen.

Kann man diese Kennzahlen verbessern, so ist der Erfolg eines Unternehmens auch langfristig gesichert, da diese Verbesserung auf direktem Weg zur Gewinn- oder auch Kostenoptimierung führen wird.

2.2 Qualitätsmanagement

Die Ziele des Qualitätsmanagement sind die Hierarchie der Unternehmensziele von übergeordneten Unternehmenszielen wie Gewinn, Rentabilität und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen abzuleiten. Diesen Zusammenhang beschreibt Abbildung 1 am deutlichsten.

³ vgl. QDG - Band 14 - 18, 1995, S.9

Eine Effizienzsteigerung der Dienstleistungsprozesse sowie eine generelle Kostenreduzierung können nur realisiert werden, wenn eine entsprechende qualitätsbezogene Voraussetzungen im Unternehmen gegeben sind. In diesem Zusammenhang sind sachliche, organisatorische und personelle

Voraussetzungen zu schaffen. Ferner ist die Installation qualitätsorientierter Kommunikations- und Kontrollsysteme erforderlich ⁴ . Qualitätsmanagement wird demnach als Führungsprozess verstanden, der die gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle aller Qualitätsaspekte und -

⁴ vgl. Bruhn, M. / 2000 / S. 42f.

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dimensionen der Unternehmung umfasst. Am Anfang eines

Qualitätsmanagementprozesses steht daher die genaue Kenntnis der Kunden und ihrer Erwartungen hinsichtlich der Produkt- oder Dienstleistungsqualität.

2.3 Strategische Ansatzpunkte des Qualitätsmanagements 2.3.1 Total Quality Management

Das Prinzip des Total Quality Management (TQM) bildet die strategische Grundlage zur Umsetzung eines Qualitätsmanagements im Unternehmen ⁵ . Unter Total Quality Management ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Unternehmung zu verstehen, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf den langfristigen Geschäftserfolg, sowie auf den Nutzen für Mitglieder der Unternehmung zielt. Entscheidend ist die einheitliche Unternehmenskultur die sämtliche Aktivitäten der Unternehmung dominiert. Die inhaltlichen Schwerpunkte des TQM sind wie folgt gegliedert:

- Total: Im Rahmen des TQM werden Mitarbeiter des Unternehmens, alle Kundengruppen, Lieferanten etc. die bei der Leistungserstellung mitwirken (besonders bei Dienstleistungsunternehmen) in den Qualitätsprozess einbezogen.

- Quality: Konsequente Orientierung aller Aktivitäten des Unternehmens an die Qualitätsanforderungen der Kundengruppen, sowie auch der internen Kundengruppen.

- Management: Die oberste Führungsebene des Unternehmens trägt die Verantwortung und Initiative für die Qualitätsüberzeugung, sowie die Qualitätssicherung allem unternehmerischen Handelns ⁶ . Der Unterschied zum Qualitätsmanagement ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens, welche alle qualitätsorientierten Aktivitäten beinhaltet.

⁵ Bruhn, M., 1999, S. 23

⁶ Bruhn, M. 1999, S. 24

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2.3.2 Regelkreis des Qualitätsmanagements

„Der grundsätzliche Aufbau eines Qualitätsmanagements kann anhand des sogenannten Regelkreiskonzeptes beschrieben werden ⁷ .“ In der Regel werden bei den üblichen Qualitätsmanagementsystemen vier Phasen unterschieden:

- Qualitätsplanung: Die Qualitätsplanung beschreibt im wesentlichen die Planung und Weiterentwicklung der Qualitätsanforderungen an die Leistungserstellung, unter Berücksichtigung des Kundenanspruchs, sowie deren Realisationschancen.

- Qualitätslenkung: Diese Phase wird oft auch als Qualitätsprüfung beschrieben. Hierbei geht es um die Erfüllung der Qualitätsanforderungen bzw. Qualitätsziele, sowie deren Überwachung und Korrektur.

- Qualitätsprüfung: Durch spezielle Verfahren wird in dieser Phase des Regelkreises versucht, die Kundenzufriedenheit bzw. die Erfüllung der Kundenerwartung in Bezug auf die Qualität zu messen und festzustellen in wie weit die Qualitätsziele erreicht wurden.

- Qualitätsmanagementdarlegung: In dieser Phase geht es um die Dokumentation sämtlicher Tätigkeiten, die im Rahmen des

Qualitätsmanagements realisiert wurden ⁸ .

⁷ Bruhn, M. , 1999, S.24

⁸ Bruhn, M.,1999, S. 25

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3. Qualität messbar machen

3.1 Das EFQM - Modell für Excellence

Zur effektiven Organisation und Führung eines Unternehmens ist es von entscheidender Bedeutung, die Marksituation frühzeitig abzusehen um darauf einwirken zu können. Kennzahlen oder Kennzahlensysteme sind deshalb von enormer Bedeutung für das Management, um vor allem Trends (positiv oder negativ) zu erkennen und das Unternehmen dann strategisch darauf auszurichten. Auf Grundlage des EFQM-Modells für Excellence (European Foundation for Quality Management) kann der IST - Stand der Unternehmung analysiert werden und geeignete Maßnahmen ergriffen werden. Eine Unternehmung sollte demnach regelmäßig Ihre Tätigkeiten und Ergebnisse prüfen. Dabei gibt es im EFQM - Modell zwei verschiedene Bereiche (vgl. Total Quality Management) die berücksichtigt werden. Die Befähiger Kriterien die sich mit den Prozessen und Tätigkeiten der Organisation beschäftigen, sowie die effektiven Ergebnisse die die Organisation erreicht hat ⁹ . Durch diese Ergänzung des Modells um eine Kennzahlenzuordnung und die ermöglichte Selbstbewertung kann das Unternehmen wichtige Erkenntnisse über sich selbst gewinnen und nicht nur über Ablaufprozesse, sondern eben auch durch effektives Zahlenmaterial in Bezug auf Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft etc. erkennen, welche Differenzen ausgeglichen werden müssen. Dabei sind nicht nur die absoluten Zahlen (Gewinn, Umsatz u.a.), sondern eben auch die relativen Zahlen, welche stets ein Verhältnis ausdrücken und zwei Zahlen oder mehr in Bezug zueinander setzen, zu berücksichtigen.

3.2 Kennzahlensysteme

In einem Kennzahlensystem werden grundsätzlich alle relevanten Kennzahlen zusammengefasst und ausgewertet. Dabei sollten gewisse Anforderungen erfüllt werden:

⁹ vgl. DGQ - Band 14 - 24, 1999, S.13

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- wenig und aktuelle Kennzahlen

- Darstellbarkeit sowie ganzheitliche Betrachtung der Kennzahlen

- Nachlaufende und vorlaufende Zeitebenen

- Wirtschaftlichkeit

Im EFQM - Modell müssen dies nicht ausschließlich monetäre Kennzahlen sein, die Organisation und ihr Umfeld (Kundenzufriedenheit,

Mitarbeiterzufriedenheit etc.) werden ebenfalls mittels qualitativer und quantitativer Indikatoren z.B. Anzahl von Beschwerden durch Kunden oder Einschätzung der Unternehmensqualität, berücksichtigt. Zudem dürfen die Kennzahlen nicht zu komplex sein, da sonst ihre Aussagekraft reduziert wird und Führungskräfte die Kennzahlen nur schwer übertragen bzw. anwenden können. Die Übersichtlichkeit von Kennzahlen ist außerdem mitentscheidend für ihre Übertragbarkeit in den Unternehmenskontext. In einem sogenannten Cockpit - Chart können viele Sachverhalte übersichtlich und einfach dargestellt werden.

65%

45%

Neben der Übersichtlichkeit und Einfachheit der Kennzahlen ist zusätzlich noch festzustellen, dass in einem guten Kennzahlensystem nicht mehr als zwanzig Kennzahlen pro Verantwortlichen verwendet werden sollten. Die besten Kennzahlen können aber nur effektiv eingesetzt werden, wenn der „Entscheider“ auch die richtigen Schlüsse daraus ziehen kann. Kennzahlen haben also immer nur eine unterstützende Bedeutung für das jeweilige Unternehmen.