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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   3

1.  Einleitung  4

1.1.  Der E-Hype ist vorbei: Was kommt jetzt?  4

1.2.  Zielsetzung der Arbeit  6

1.3.  Aufbau der Arbeit  6

2.  eProcurement  7

2.1.  eProcurement und der Vergleich zum traditionellen Einkauf  7

2.2.  Stand und Entwicklungstendenzen  10

2.3.  Herausforderungen an die eProcurement-Implementierung  12

3.  eProcurement - Tools  14

3.1.  Elektronische Marktplätze  14

3.1.1.  Definition  14

3.1.2.  Horizontale und vertikale Marktplätze  15

3.1.3.  Sell-Side und Buy-Side Marktplätze  16

3.1.4.  Vor- und Nachteile elektronischer Marktplätze  17

3.1.5.  Kosten und Nutzen elektronischer Marktplätze  19

3.1.6.  Zukunftsaussichten elektronischer Marktplätze  19

3.2.  eBidding / eAuction  20

3.2.1.  Definition  20

3.2.2.  Die wichtigsten Auktionsformen  20

3.2.3.  Vor- und Nachteile von Auktionen  26

3.2.4.  Kosten und Nutzen eines eBiddings / einer eAuction am Beispiel der  

von  Siemens durchgeführten Auktionen  26

3.3.  Electronic Request for Quotation (eRfQ)  27

3.3.1.  Definition  27

3.3.2.  Design eines eRfQ’s  28

3.3.3.  Vor- und Nachteile eines eRfQ’s  30

4.  Der Marktplatz der Siemens AG: Click 2 Procure  32

4.1.  Aufbau des Marktplatzes  32

4.2.  Kosten und Nutzen des Siemens-Marktplatzes  33

5.  Durchführung eines eRfQ’s für IT-Dienstleistungen  34

5.1.  Ausgangssituation  34

5.2.  Ausschreibungsgegenstand  35

5.3.  Teilnehmer der Ausschreibung  35

5.4.  eRfQ-Design  36

5.5.  Verlauf und Ergebnisse des eRfQ’s in der Praxis  37

5.6.  Auswertung des eRfQ’s  37

- 3 -

5.7.  Kostenvergleichsrechnung eRfQ - konventionelle Ausschreibung  38

5.8.  Fazit des eRfQ’s  41

6.  Gesamtfazit / Ausblick  42

Literaturverzeichnis   44

Glossar   45

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Internationaler Vergleich des Internet-Zugangs von Unternehmen  5

Abbildung  2: Vergleich der Bedeutung verschiedener eBusiness-Aspekte  5

Abbildung  3: Ergebniseinfluss des Einkaufs  8

Abbildung  4: Integration von eProcurement-Lösungen in die Unternehmensprozesse  

   11

Abbildung  5: Anteil der Online-Beschaffung von Unternehmen  12

Abbildung  6: Many-to-many-Beziehungen von Buy-Side Marktplätzen  16

Abbildung  7: Integration elektronischer Geschäftsabläufe in die  

Unternehmensprozesse   17

Abbildung  8: Preisverlauf bei einer “Englischen Auktion“  21

Abbildung  9: Preisverlauf bei einer “Holländischen Auktion“  24

Abbildung  10: Die Elemente des Siemens Marktplatzes Click 2 Procure  32

Abbildung  11: Kostenvergleichsrechnung des Beispiel-eRfQ’s  40

Abbildung  12: Kostenvergleichsrechnung eines möglichen eRfQ's mit sechs  

Lieferanten   41

- 4 - 1.Einleitung

1.1. Der E-Hype ist vorbei: Was kommt jetzt?

Nachdem Ende der neunziger Jahre die Börsenindizes in aller Welt bedingt durch den rasanten Aufstieg kleiner Start-Up-Unternehmen in nie gekannte Höhen schnellten, ist nun nach einer Vielzahl von Unternehmenspleiten und hohen Verlusten an den Börsen die Ernüchterung eingekehrt. Der E-Hype, der in Deutschland von Unternehmen wie EM.TV oder Mobilcom getragen wurde, ist

endgültig vorbei! ¹ Deutlichstes Zeichen dafür ist sicher auch die Auflösung des Börsensegmentes Neuer Markt an der Frankfurter Börse.

Statt zwischen der New- und der Old-Economy zu differenzieren, spricht man nun seit einiger Zeit von der Real Economy. Gemeint sind damit Unternehmen die die Verbindung zwischen dem Markenzeichen der New-Economy, dem so genannten E-Business, und ihrem traditionellen Geschäft herstellen, und so deren Vorteile zu

ihrem Nutzen vereinen ² . Es kristallisiert sich derzeit heraus welche Unternehmen der früheren New-Economy auch morgen noch existieren werden und zu den Gewinnern gehören. Ein Beispiel dafür ist z.B. die ehemalige Bank 24, die heute wieder als Deutsche Bank firmiert und ihren Kunden sowohl den Zugang über das Internet und das Telefon bietet, als auch die Vorteile der direkten Beratung vor Ort in einer der

zahlreichen Filialen. 3

Auch traditionelle Unternehmen haben die unbestrittenen Vorteile des e-Business erkannt und beginnen diese nun konsequent zu nutzen. Mittlerweile haben 89% aller deutschen Unternehmen einen Internetzugang - das sind mehr als in den USA, wo 85% der Unternehmen einen Internetzugang haben. 4

¹ vgl. “Der E-Hype ist vorbei: Und was kommt jetzt?“, T. Gerhard / H. Mühlhäuser / S. Odenthal, e-Business nach der Web-Euphorie, S.11, 2001

² vgl. http//:www.viadrina.euv-frankfurt-o.de/~sk/startup/neweconomy.html

³ vgl. “Erfolgsfaktoren der Real Economy“, H. Mühlhäuser / A. Weishaar, e-Business nach der Web-Euphorie, S.39, 2001

⁴ vgl. http//:www.ecin.de/marktbarometer/kmu/

Abbildung 1: Internationaler Vergleich des Internet-Zugangs von Unternehmen 5

Stand am Anfang das Internet als Vertriebskanal und Möglichkeit zur Erschließung neuer Märkte im Vordergrund, so wird es nun - nach einer im Jahre 2001 von KPMG durchgeführten Studie - hauptsächlich als Instrument zur Kostensenkung angesehen.

- 6 -Doch auch hier findet eine Veränderung der Denkweise statt. Entgegen früherer Erwartungen lassen sich nicht nur bei der Beschaffung von C-Teilen durch Bündelung und Prozessoptimierung Einsparpotentiale realisieren. Bei der Beschaffung von A- und B-Teilen werden Kosteneinsparungen durch die Erhöhung des Wettbewerbs erzielt. Auktionen oder elektronische Anfragen führen zu einer direkten Vergleichbarkeit der Angebote, da außer dem Preis die Rahmenbedingungen für alle Anbieter gleich sind. Damit führen eProcurement-Tools unmittelbar zu einer Verringerung von Ineffizienzen und Intransparenzen am Beschaffungsmarkt.

Die bisherige Entwicklung zeigt aber, dass die Real Economy und die effiziente Nutzung des Internet als Beschaffungsinstrument noch am Anfang ihrer Entwicklung stehen ⁶ . Bis alle Prozesse, die durch eProcurement-Tools unterstützt werden, perfekt in die Unternehmen integriert sind, wird noch einige Zeit vergehen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, zunächst einen Überblick über die heute bekannten und genutzten eProcurement-Tools zu geben, da diese Instrumente den Einkauf der Zukunft prägen werden. Weil diese Tools bisher jedoch meist nur für den Einkauf von Gütern genutzt werden, soll an einem praktischen Beispiel gezeigt werden welche Möglichkeiten es zur Nutzung dieser Tools beim Einkauf von Dienstleistungen gibt. Dafür soll eine IT - Dienstleistungsausschreibung bei der Siemens AG untersucht werden.

1.3. Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel wird das Thema eProcurement zunächst einmal generell thematisiert. Der Fokus liegt auf dem Vergleich zur traditionellen Art des Einkaufs, der bisherigen Entwicklung, dem aktuellen Stand und den Entwicklungstendenzen.

⁶ vgl. http://www.brandeins.de/magazin/archiv/2001/ausgabe_04/schwerpunkt/artikel3.html

- 7 -Darüber hinaus sollen die besonderen Anforderungen, die sich bei der Implementierung einer eProcurement-Lösung ergeben, erläutert werden.

Der Bezugsrahmen wird im dritten Kapitel abgegrenzt. Dort werden die wichtigsten eProcurement-Tools und deren historischer Hintergrund aufgeführt, sowie die aktuelle Nutzung skizziert.

Im folgenden vierten Kapitel wird der elektronische Marktplatz der Siemens AG, Click 2 Procure, vorgestellt, der den Siemens Einkäufern alle in dieser Arbeit genannten eProcurement-Tools zur Verfügung stellt. Es erfolgt auch eine Kosten-Nutzen-Betrachtung, bei der beide Parteien - also die Lieferanten und die Siemens AG - betrachtet werden.

An einem konkreten Beispiel wird im fünften Kapitel die Durchführbarkeit einer elektronischen Anfrage für IT-Dienstleistungen untersucht. Dabei wird der gesamte eRfQ-Prozess dargestellt und vom Design der Ausschreibung bis hin zu den Ergebnissen bewertet, bevor ein Fazit gezogen wird.

Einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung bzw. ein Fazit zur momentanen Gesamtsituation gibt das Kapitel sechs.

2. eProcurement

2.1. eProcurement und der Vergleich zum traditionellen

Einkauf

Lange Zeit war der Einkauf nur der verlängerte Arm der Produktion, dessen oberstes Ziel die Sicherstellung der Materialverfügbarkeit war. An diesem Ziel hat sich bis heute nichts geändert, doch mittlerweile sind neue Aspekte hinzu gekommen. Die traditionelle Denkweise rührt aus einer Zeit hervor, in der Verkäufermärkte vorherrschten. Da Güter vor allem während und nach dem zweiten Weltkrieg knapp

- 8 -waren, konnten Verkäufer gefragter Güter diese zu fast beliebigen Preisen absetzen. Weil die meisten Güter heute jedoch nicht mehr in gleichem Maße knapp sind, und einige Märkte gesättigt sind, muss der Einkauf im Rahmen seiner Möglichkeiten dies ausnutzen und einen Beitrag zum EBIT des Unternehmens durch Kosteneinsparungen leisten ⁷ .

Abbildung 3: Ergebniseinfluss des Einkaufs 8

Die insgesamt gestiegene Bedeutung und Beachtung des Einkaufes trägt diesem Ziel Rechnung. Betrachtet man die Aufgaben klassischer Einkaufsabteilungen stellt man sehr schnell fest, dass diese sehr stark operativ ausgerichtet waren:

⁷ vgl. http://www.funkschau-handel.de/heftarchiv/pdf/1999/fs15/f9915064.pdf

⁸ vgl. “Electronic Procurement. Schäffer-Poeschel“, Möhrstädt, D.G.; Bogner, P.; Paxian, S., S.7,

2001

Bei dem umfassenden Aufgabenspektrum war es sehr schwierig strategische Ansätze zu entwickeln und zu verfolgen, um langfristig Kostensenkungen herbeizuführen. Um dies zu erreichen hat in vielen Unternehmen eine Neuorganisation des Einkaufes stattgefunden. Viele haben einen strategischen Einkauf eingerichtet der einen Teil der vorgenannten Aufgaben des operativen Einkaufes übernommen hat und um weitere ergänzt hat:

Durch den Fokus auf die strategische Beschaffung kommen vermehrt auch neue Instrumente in Betracht. Man erhofft sich durch den Einsatz von eProcurement-Tools Kostensenkungen herbeiführen zu können - zu Recht angesichts der möglichen Ansatzpunkte:

1. Marktbeobachtung: Durch Nutzung des Internets ist es weniger

2. Lieferantenauswahl: Vor allem bei stark standardisierten Produkten ist