Thema Nr. 5

Anreizsystem und Balanced Scorecard

Referat im Rahmen des Blockseminars

„Ausgewählte Fragen der Entscheidungs- und Koordinationsrechnungen“

II

INHALTSVERZEICHNIS

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

1.  PROBLEMSTELLUNG  1

2.  ANREIZSYSTEM UND BALANCED SCORECARD  2

2.1.  Das Kernkonzept der Balanced Scorecard  2

2.2.  Balanced Scorecard und Anreizentlohnung  3

2.3.  Die Entwicklung der Thesen  3

2.3.1.  These 2: Abhängigkeit der Performancemaße von der  

gew  ählten Unternehmensstrategie  3

2.3.2.  These 3: Gefahr der Manipulation nicht - finanzieller Maße  5

2.3.3.  These 4: Verbesserte Kommunikationsfähigkeit der  

Unternehmensstrategie  mittels Balanced Scorecard  5

2.3.4.  These 5: Gefahr der Vorstrukturierung der gelieferten  

Balanced  Scorecard - Informationen  6

2.4.  Die empirische Evidenz der Thesen  8

2.4.1.  These 2: Abhängigkeit der Performancemaße von der  

gew  ählten Unternehmensstrategie  8

2.4.2.  These 3: Gefahr der Manipulation nicht - finanzieller Maße  9

2.4.3.  These 4: Verbesserte Kommunikationsfähigkeit der  

Unternehmensstrategie  mittels Balanced Scorecard  10

2.4.4.  These 5: Gefahr der Vorstrukturierung der gelieferten  

Balanced  Scorecard - Informationen  11

3.  ZUSAMMENFASSUNG  12

LITERATURVERZEICHNIS   IV

III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BSC Balanced Scorecard CEO Chief Executive Officer / Vorstandsvorsitzender EK Eigenkapital FK Fremdkapital FuE Forschung und Entwicklung GFS Global Financial Services MRPS Mandatorily Redeemable Preferred Stock / Spezielle Anleiheform PIP Performance Incentive Plan PLC Product Life Cycle / Produktlebenszyklus SBU Strategic Business Unit / Strategische Geschäftseinheit US United States

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1. PROBLEMSTELLUNG

Soziale und materielle Anreizsysteme sollen Mitarbeiter dazu motivieren, eigenes Wissen zur Verfügung zu stellen und vorhandenes Wissen zu nutzen. Dieses System stellt i.d.R. ein Belohnungssystem auf der Basis von Prämien, Aufstiegschancen oder Unternehmensanteilen dar. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten Kaplan und Norton die Idee eines „ganzheitlichen“ Controlling-Instruments, das sie später als „Balanced Scorecard“ (im Folgenden BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Kerngedanke dabei ist, das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene herunterzubrechen. Die jeweiligen Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Früh-und Spätindikatoren. 1

In Wissenschaft und Praxis wird es als unstrittig angesehen, dass für die Anpassung der Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem dieser Organisation an die Scorecard - Ziele geknüpft werden kann und muss. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität und der Effektivität eines BSC - basierten Entlohnungsschemas. Diese Arbeit befasst sich mit einigen bislang ungeklärten Aspekten die im Rahmen der BSC und den Konsequenzen für die Anreizsteuerung entstanden sind. Der Fokus liegt hierbei auf: dem Einfluss der Unternehmensstrategie auf die Wahl der Performancemaße, dem Einfluss von Vorständen auf die Zusammensetzung von Entlohnungsfunktionen, den Möglichkeiten des Strategietransfers über eine BSC und schließlich den Effekten kognitiver Informationsstrukturen im Rechnungswesen.

Zunächst soll in Abschnitt 2.1. das Kernkonzept der BSC kurz dargestellt werden, ohne dabei Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Abschnitt 2.2. erläutert das Verhältnis zwischen Anreizentlohnung und der Scorecard. In 2.3. und den dazugehörigen Unterabschnitten findet dann die Entwicklung der Thesen statt. Anschließend wird in 2.4. überprüft, inwiefern die Thesen vor dem Hintergrund empirischer Überprüfung haltbar erscheinen. Abschließend werden in Kapitel 3 die Ergebnisse thesenförmig zusammengefasst.

¹ vgl. Kaplan/Norton, (BSC), S.23

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2. ANREIZSYSTEM UND BALANCED SCORECARD

2.1. Das Kernkonzept der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen des Forschungsprojektes „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ entwickelt. Dabei wurden die Controllingkonzepte in zwölf USamerikanischen Unternehmen kritisch untersucht. Die Studie zeigt, dass die finanzorientierten Kennzahlensysteme vieler Unternehmen im heutigen Informationszeitalter nicht mehr zur Unternehmenssteuerung geeignet sind. Sie wurden im Industriezeitalter entwickelt, um den optimalen Einsatz von Finanz- und Sachkapital zu ermöglichen. ² Diese hochaggregierten Kennzahlensysteme, wie z. B. das DuPont - Kennzahlensystem, erlauben die rückwärts gerichtete Analyse von Entscheidungen, die vor langer Zeit getroffen wurden. Sie ermöglichen jedoch nicht die vorausschauende Analyse von kritischen Unternehmensprozessen oder von kunden- und marktorientierten Einflussfaktoren. ³ Das führt im Ergebnis zur kurzfristigen Optimierung einzelner Bereiche, ohne das Optimum für das gesamte Unternehmen zu erreichen. Darüber hinaus berücksichtigen die traditionellen Kennzahlensysteme nicht die individuelle Strategie eines Unternehmens. Die strategischen Ziele des Unternehmens sind daher häufig nicht mit den strategischen Zielen von Geschäftsbereichen, Niederlassungen oder Abteilungen verbunden. Ausgehend von diesem Defizit nimmt das BSC - Konzept als grundlegende Neuerung die (strukturierte) Verknüpfung monetärer und nicht-monetärer Ziele auf strategischer Ebene für sich in Anspruch. Hierdurch soll vor allem Transparenz geschaffen werden, inwieweit Investitionen in die langfristige Erfolgssicherung einen Beitrag zu den finanzwirtschaftlichen Zielen leisten (können). Erst die Kombination der klassischen Finanz- und Ergebnisziele mit Größen, die Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung, Prozessbeherrschung und Innovationsfähigkeit abbilden, erlaubt eine aussagekräftige Darstellung und gezielte Verbesserung der Unternehmenssituation. Außerdem erhebt die BSC den Anspruch, die in vielen Unternehmungen herrschende Diskrepanz zwischen der Strategieentwicklung und der tatsächlichen Umsetzung zu schließen. Kaplan/Norton führen diesbezüglich zwei wesentlich Ursachen für die geringe Ausrichtung der Mitarbeiter und ihrer operativen Aktivitäten auf die Unternehmensstrategie an. Einerseits haben die leistungsnahen Unternehmensbereiche meistens eine eher kurzfristige Perspektive, also Finanz - u. Ergebnisziele, was zu Lasten strategischer Investitionen in die Sicherung

² vgl. http://www.sas.com

³ vgl. Wolter, (QM-Conrolling), S.111