Studienjahr 2003

Fachrichtung Medien- und Kommunikationswirtschaft

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung I

Danksagung

Herzlichen Dank den Mitarbeitern der ARD Werbung Sales & Services GmbH sowie meiner Kommilitonin und Kollegin Vera Rützel für ihre Unterstützung. Melody Mettegang danke ich für die Korrektur dieser Arbeit. Besonderer Dank gilt darüber hinaus meiner Familie, die mir mein Studium überhaupt ermöglicht und mich zum Durchhalten motiviert hat.

Kundenkarten  als Instrument der Kundenbindung  II

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis IV   

1.  Problemstellung  1

2.  Grundlagen der Kundenbindung  3

2.1  Definition  3

2.2  Kundenbindung im Zentrum des Relationship Marketing  4

2.3  Merkmale der Kundenbindung  6

2.4  Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität  7

2.5  Arten der Kundenbindung  9

2.6  Ziele der Kundenbindung  10

2.7  Instrumente der Kundenbindung  12

2.8  Kontrolle des Kundenbindungsmanagements  15

2.9  Herausforderungen an die Kundenbindung  18

3.  Kundenkarten als Marketinginstrument  20

3.1  Definition  20

3.2  Entwicklung der Kundenkarten  21

3.3  Typologisierung von Kundenkarten  23

3.4  Funktionen von Kundenkarten  26

3.4.1  Ausweisfunktion  26

3.4.2  Treuefunktion  26

3.4.3  Zahlungsfunktion  27

3.4.4  Zusatznutzenfunktion  28

3.5  Vorteile und Nachteile von Kundenkarten  29

3.5.1  Vorteile aus Sicht des Anbieters  29

3.5.2  Nachteile aus Sicht des Anbieters  31

3.5.3  Vorteile aus Sicht des Kunden  33

3.5.4  Nachteile aus Sicht des Kunden  35

3.6  Praxisbeispiel: Douglas Card  37

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung III

4. Fazit 39

Literaturverzeichnis V Anhangverzeichnis X

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Paradigmenwechsel im Marketing 5

Tabelle 2: Kundenbindungsinstrumente im Überblick 13

Tabelle 3: Kundenkarten aus Sicht des Anbieters 33

Tabelle 4: Kundenkarten aus Sicht des Kunden 36

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung 1

1. Problemstellung

Aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, sich im Wettbewerb erfolgreich behaupten zu können und eine stabile Bindung der Kunden an das eigene Unternehmen zu erzielen. Viele Unternehmen verlieren Marktanteile und der Umsatz pro Kunde geht zurück. Vorangetrieben werden diese Entwicklungen durch Faktoren wie rascher technologischer Wandel, zunehmende Internationalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel sowie hohes Sättigungsniveau der Märkte. ¹ Wesentlichen Einfluß darauf nimmt die fortschreitende Verbreitung des Mediums Internet mit seinem weltweiten Angebot und der Möglichkeit zum direkten Preisvergleich. 2

Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend homogener und somit austauschbarer. Für Unternehmen besteht die Notwendigkeit, sich durch andere Differenzierungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz zu profilieren. ³ Eine starke Fokussierung des Unternehmens auf dessen Kunden bzw. eine Ausrichtung auf Kundenwünsche und -bedürfnisse wird zum zentralen Erfolgsgar-ant für das Bestehen eines Unternehmens am Markt. ⁴ Dahinter steckt u.a. die Erkenntnis, daß die Akquisitionskosten für treue Kunden nur ein Sechstel der Summe für Neukunden betragen und durch gezielte Kundenbindungsprogramme die Bindungsraten von Top-Kunden um bis zu 60 Prozent gesteigert werden können. ⁵ Daher ist eine strategische Neuausrichtung vom Massenmarketing hin zu einer individuellen Kundenorientierung notwendig. 6

Zahlreiche Unternehmen wollen die Loyalität ihrer Kunden durch gezielte Kundenbindungsmaßnahmen steigern, um die Bereitschaft der Kunden zum Anbieter- bzw. Markenwechsel zu verhindern. ⁷ Sie setzen Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung ein. Angestrebt wird dadurch die Möglichkeit einer

¹ vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, 2. Aufl., München 2003, S. 2f.

² vgl. Zimmer, W., Kundenkarten - Der Schlüssel zu mehr Umsatz, 1. Aufl., Köln 2001, S. 7

³ vgl. Mohme, J., Der Einsatz von Kundenkarten im Einzelhandel, in: Ahlert, D. (Hrsg.), Schriften zu Distribution und Handel, Band 10, Frankfurt 1993, S. 2ff.

⁴ vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S.1ff.

⁵ vgl. Cleff, C., Schlechte Karten, gute Karten, sinnlose Karten, www.handelsblatt.com/hbiwwangebot, Stand: 08.07.2003

⁶ vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S.1ff.

⁷ vgl. Wassel, P., Deutschland - ein Kundenkartenentwicklungsland, www.absatzwirtschaft.de/aswww show/fn/asw/sfn/buildpage/cn/cc_mastrat_wissen_mehr/id/22226/Page_1003205, Stand: 08.07.2003

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung 2

verbesserten Marktbearbeitung, um somit der „Austauschbarkeitsfalle“ zu entgehen und langfristige Erfolgspotentiale sichern zu können. 1

Im Rahmen dieser Arbeit werden zunächst Grundlagen der Kundenbindung dargestellt. Danach findet eine nähere Betrachtung des dialogorientierten kommunikationspolitischen Instrumentes der Kundenkarte statt, welches gerade in Anbetracht der aktuell angespannten Marktlage mehr und mehr in den Mittelpunkt der Unternehmensinteressen rückt. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob es sich bei der Einführung von Kundenkarten um eine Modeerscheinung oder ein effektives Marketinginstrumentarium handelt. Besonders die Vor- und Nachteile von Kundenkarten stehen dabei im Mittelpunkt der Betrachtung.

¹ vgl. Mohme, J., Der Einsatz von Kundenkarten im Einzelhandel, a.a.O., S. 2ff.

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung 3

2. Grundlagen der Kundenbindung 2.1. Definition

Es existieren zahlreiche Definitionen des Begriffs der Kundenbindung in der Literatur. Dabei werden in Theorie und Praxis häufig Begriffe wie Relationship Marketing, Geschäftsbeziehungsmanagement, Retention Marketing, Markentreue, Produkttreue aber auch Kundenzufriedenheit fälschlicherweise gleichbedeutend mit dem Begriff der Kundenbindung verwendet. 1

Weinbergs Definition der Kundenbindung zielt auf die Nachfragerorientierung: „Aus verhaltenswirtschaftlicher Sicht wird Kundenbindung als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit einer Person gegenüber einer anderen Person oder einer Geschäftsbeziehung verstanden.“ 2

Die anbieterseitige Betrachtung der Kundenbindung kann als Kundenbindungsmanagement bezeichnet werden und beinhaltet „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, daß diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ ³ Damit dient das Kundenbindungsmanagement dem Zweck, loyale Kundenpotenziale bzw. -beziehungen aufzubauen und zu festigen.

Homburg und Bruhn verbinden in ihrer Definition schließlich sowohl die anbieter- als auch die nachfragerbezogene Sicht der Kundenbindung. Demzufolge umfaßt Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten. ⁴ Kundenbindung beinhaltet demnach

¹ vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 104

² Weinberg, P., Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Kundenbindung, in: Bruhn, M., Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindung, Wiesbaden 1998, S. 42

³ Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Homburg, C., Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2000, S. 8

⁴ vgl. ebenda, S. 3ff.

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung 4

zwei Dimensionen, weshalb häufig vom mehrdimensionalen Konstrukt der Kundenbindung gesprochen wird. Kennzeichnend für das bisherige Verhalten der Konsumenten sind Determinanten wie Wiederkaufrate, Cross-Buying (Zusatzkäufe) oder positive Mund-zu-Mund-Propaganda (im Sinne von Weiterempfehlungen). Andererseits kann die zukünftige Verhaltensabsicht in Form von Wiederkauf-, Cross-Buying- und Weiterempfehlungsabsicht (Goodwill) sowie Preiserhöhungstoleranz erfaßt werden. 1

2.2 Kundenbindung im Zentrum des Relationship Marketing

Das klassische Marketingverständnis hat sich über die Jahre verändert: Beginnend mit der Phase der reinen Produktorientierung in den 50/60er Jahren, in der die primäre Aufgabe des Marketing darin bestand ein möglichst breites Vertriebssystem aufzubauen. Damals überwog die Nachfrage dem Angebot. Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt wurde eine verstärkte Markt- sowie Wettbewerbsorientierung notwendig. Man erkannte u.a. die Notwendigkeit einer differenzierten Marktbearbeitung und daß eine alleinige Ausrichtung auf generelle Kundenwünsche nicht ausreichte, um im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen. 2

In den beiden letzten Jahrzehnten entwickelte sich das Marketingverständnis von einer transaktions- zu einer beziehungsorientierten Sichtweise: weg von einer allgemeinen und anonymen Marktorientierung hin zu einer spezifischen, individualisierten Kunden- und Kundenbindungsorientierung. Einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von einem Paradigmenwechsel. 3

Die nachfolgende Übersicht soll die spezifischen Unterschiede zwischen trans-aktionsorientiertem und Relationship Marketing verdeutlichen.

¹ vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 103f.

² vgl. ebenda, S. 6

³ vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication - Konzepte, Management und Programme zur Durchführung, 1. Aufl., Berlin 2000, S. 10ff.

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung 5

Quelle: in Anlehnung an Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 12, in Verbindung mit: Wehrli, H., Wirtz, B., Relationship Marketing: Auf welchem Niveau bewegt sich Europa?, in: Absatzwirtschaft, Sonderheft 10/1996, S. 26

Der Begriff Relationship Marketing kann allgemein als Partnerschaft oder strategische Kooperation mit internen und externen Anspruchsgruppen beschrieben werden. ¹ Ausgangspunkt des Relationship Marketing ist die Kundenbeziehung, wobei hingegen beim transaktionsorientierten Marketing das Produkt bzw. die Dienstleistung im Mittelpunkt steht. ² Letztendlich soll ein „strategischer Kompromiß zwischen Waren und Kunden“ geschlossen werden. Dabei ist es notwendig Produkte bzw. Dienstleistungen fortwährend stärker an den Bedürfnissen der Konsumenten auszurichten. Dieser Aussage liegt die Erkenntnis zu-grunde, daß durch die Identifizierung eines anonymen Kunden ein enormes

¹ vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication - Konzepte, Management und Programme zur Durchführung, a.a.O., S. 14

² vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 6

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung 6

Kaufpotential entwickelt werden kann. Viele Unternehmen sind sich dessen heute bewußt. ¹ Der heutige Kunde will ernster genommen werden denn je. 2

Die Umsetzung des Relationship Marketing im Unternehmen dient der Gewährleistung einer ausgeprägten Kundenorientierung. Dabei steht die Kundenbindung als zentrales Ziel eines zunehmenden Denkens in Kundenbeziehungen im Zentrum aller Marketingaktivitäten. 3

2.3 Merkmale der Kundenbindung

Kundenbindung bzw. Kundenbindungsmanagement kann anhand folgender Merkmale charakterisiert werden: 4

1. Stammkundenorientierung: Im Mittelpunkt der Kundenbindung steht die Gestaltung der Geschäftsprozesse mit aktuellen Kunden.

2. Managementprozeß: Die Beziehung zu bestehenden Kunden werden im Managementprozeß der Kundenbindung systematisch analysiert, geplant, realisiert und kontrolliert.

3. Langfristigkeit: Im Fokus der Kundenbindung stehen keine kurzfristigen Geschäftsabschlüsse, vielmehr spielt die langfristige Gestaltung der Geschäftsbeziehung eine tragende Rolle.

4. Geschäftsprozesse: Auf unterschiedlichen Ebenen können mittels Kundenbindung Geschäftsbeziehungen ausgebaut werden (z.B. Cross Buying, Wiederkauf).

5. Zukunftsorientierung: Der zukünftig zu erwartende Kundenwert ⁵ wird im Rahmen des Kundenbindungsmanagements betrachtet.

¹ vgl. Zimmer, W., Kundenkarten - Der Schlüssel zu mehr Umsatz, a.a.O., S. 9f.

² vgl. Petersen, R., Künftige Strategien im B2B-Direct-Marketing: Praxisbeispiel des Grohe Profi Clubs, in: Dallmer, H. (Hrsg.), Handbuch Direct-Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 654

³ vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung: Bausteine für ein exzellentes CRM, a.a.O., S. 6

⁴ vgl. ebenda, S. 105

⁵ Den Begriff „Kundenwert“ kann man vereinfacht beschreiben als Überschuß des gesamten Zahlungsstroms des Kunden während der Dauer der Kundenbeziehung an das Unternehmen, im Vergleich zum Kostenstrom für seine Akquisition und laufenden Marketingaktivitäten, diskontiert auf einen gemeinsamen Zeitpunkt.

vgl. Dobenecker, G., Hary, I., Viel investiert und nichts gewonnen?, www.sas.com/offices/europe/ switzerland/pdf/fachartikel/2002/44_47_sas.pdf, Stand: 16.07.2003

Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung 7

2.4 Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

Ein weitverbreiteter Ansatz zur Erklärung der Kundenzufriedenheit ist das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma. Danach wird Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines komplexen Vergleichsprozesses verstanden, bei dem der Kunde seine wahrgenommenen Erwartungen (Ist-Größe) hinsichtlich einer Unternehmensleistung mit seinen individuellen Erwartungen (Soll-Größe) vergleicht. Das Resultat des Vergleichs kann Bestätigung (confirmation) sein, woraus Kundenzufriedenheit entsteht (Ist=Soll, Ist>Soll) oder Nichtbestätigung (disconfirmation), die zu Unzufriedenheit des Kunden führt (Ist 1

Neben der leistungsbezogenen Zufriedenheit setzt Kundenzufriedenheit jedoch auch eine Zufriedenheit mit kommunikativen Prozessen voraus. ² Mitarbeiter können einen wesentlichen Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten, da sie ständig im Kundenkontakt stehen und das Urteil der Kunden maßgeblich beeinflussen. Durch Anreizsysteme sowie Schulungen sollen Mitarbeiter motiviert werden, Kundenzufriedenheit als ständigen Handlungsleitfaden zu akzeptieren. 3

Empirischen Untersuchungen zufolge gilt Kundenzufriedenheit als eine notwendige aber nicht grundsätzlich hinreichende Bedingung für die Kundenbindung. ⁴ Kunden können mit dem Unternehmen zufrieden sein, aber trotzdem zur Konkurrenz wechseln. Dies kann beispielsweise aus der Motivation heraus geschehen, Neues oder Anderes ausprobieren zu wollen (sog. variety seeking). ⁵ Folglich wird deutlich, daß Kundenzufriedenheit nicht automatisch zu Kundenbindung führen muß, aber dennoch prinzipiell die Grundlage für Kundenbindung bzw. für eine hohe Loyalität gegenüber dem Unternehmen und dessen Leistungsangebot bildet. 6

¹ vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 19

² vgl. ebenda S. 22

³ vgl. Möbus, M., Kundenzufriedenheit als Marketingziel deutscher Bausparkassen: eine kritische Analyse, München 1998, S. 97

⁴ vgl. Kunze, K., Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 59

⁵ vgl. Fuchs, W., Handbuch After Sales Communication, a.a.O., S. 21

⁶ vgl. Meffert, H., Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 366f., in Verbindung mit: Burmann, C., Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken- und Händlerloyalität, in: Marketing, Zeitschrift für Forschung und Praxis, Nr. 4,1991, S. 249-258