E  -Learning- eine Alternative in der Weiterbildung?  I

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IV

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

LITERATURVERZEICHNIS.   1

1.  VORWORT  1

2.  GRUNDLAGEN DER BETRIEBLICHEN WEITERBILDUNG.  5

2.1  Begriffsdefinition Betriebliche Weiterbildung  5

2.2  Stellung der Weiterbildung im Unternehmensprozess  6

2.3  Ziele der Weiterbildung  8

2.4  Arten der Weiterbildung.  10

2.4.1  Training off the Job:  10

2.4.2  Training on the Job:  11

2.4.3  Auswahl der Weiterbildungsart  11

2.5  Themen der klassischen Weiterbildung  12

2.6  Kosten der klassischen Weiterbildung.  13

2.7  Faktoren der Weiterbildungsbeteiligung.  13

2.8  Beurteilung der jetzigen Situation.  15

3.  E- LEARNING.  16

3.1  Definition E- Learning.  17

3.2  E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung.  18

3.3  Entstehung des E-Learning-Konzeptes.  18

3.3.1  Computer-Based-Training (CBT):  18

3.3.2  Web-Based-Training (WBT):  19

3.4  Kritische Betrachtung der Ansätze  20

E  -Learning- eine Alternative in der Weiterbildung?  II

4.  BILDUNGSMAßNAHMEN BEIM E-LEARNING.  22

4.1  Der Lernprozess.  22

4.2  Aufbau von Bildungsmaßnahmen beim E-Learning  25

4.3  Lernmethoden.  26

4.3.1  Übungs- und Trainingsprogramme:  26

4.3.2  Tutorienprogramme:  26

4.3.3  Simulationen und Planspiele:  27

4.3.4  Performance-Support-System:  28

4.3.5  Chatrooms, Foren, Diskussionsräume  28

4.4  Anwendung der Lernprogramme:  28

4.5  Struktur von Bildungsmaßnahmen.  29

4.5  Kommunikationsformen des E-Learning  30

4.5.1  Synchrone Kommunikation  30

4.5.1.1  Vorteile synchronen Kommunikation:  31

4.5.1.2  Nachteile synchronen Kommunikation:  32

4.5.2  Asynchrone Kommunikation  32

4.5.2.1  Vorteile asynchronen Kommunikation:  33

4.5.2.2  Nachteile asynchronen Kommunikation:  33

4.5.3  Kommunikationsstil beim E-Learning  34

4.6  Inhalte von E-Learning-Programmen  34

4.6.1  Allgemeindidaktische Kriterien:  35

4.6.2  Fachdidaktische Kriterien:  35

4.6.3  Ethische und juristische Aspekte:  36

4.7  Klassische Inhalte des E-Learning  37

4.8  Zertifizierung der Bildungsmaßnahme  37

4.9  Einsatz der Bildungsmaßnahmen  38

5.  LERNUMGEBUNGEN  39

5.1  Web-Based-Lernplattform  41

5.1.1  Kosten bei der Web-Based-Lernplattform:  41

5.1.2  Praxisbeispiel Web-Based-LernplattformSABA:  42

5.1.3  Stärken der Web-Based-Lernplattform:  42

5.1.4  Schwächen der Web-Based-Lernplattform:  42

5.2  Application-Service-Providing-Modell (ASP)  43

5.2.1  Kosten ASP:  44

5.2.2  Praxisbeispiel ASP: BMW AG:  45

5.2.3  Stärken ASP:  47

5.2.4  Schwächen ASP  47

5.3  Inhouse-Lösungen.  47

5.3.1  Kosten einer Inhouse-Lösung:  48

E  -Learning- eine Alternative in der Weiterbildung?  III

5.3.2  Praxisbeispiel Inhouse-Lösung: Commerzbank:  48

5.3.3  Stärken einer Inhouse-Lösung:  50

5.3.4  Schwächen einer Inhouse-Lösung:  51

5.4  Corporate University(CU)  51

5.4.1  Kosten einer Corporate University:  53

5.4.2  Praxisbeispiel: IBM:  53

5.4.3  Praxisbeispiel Fernuniversität Hagen:  54

5.4.4  Stärken einer Corporate University:  55

5.4.5  Schwächen einer Corporate University:  55

6.  EINFÜHRUNG DES E-LEARNING-KONZEPTES IM  

UNTERNEHMEN   56

6.1  Analyse und Konzeptphase  57

6.1.1  Problem- und Bedarfsanalyse:  57

6.1.2  Zielgruppenanalyse:  58

6.1.3  Struktur- und Ressourcenanalyse:  58

6.1.4  Einsatzkontextanalyse:  59

6.2  Pilotprojekt:  61

6.3  Einführung im gesamten Unternehmen.  61

7.  PRAXISBEISPIELE FÜR ERFOLGREICHE E-LEARNING-  

KONZEPTE   62

7.1  Lufthansa „Learnway“  62

7.2  Allianz-Versicherungs-AG  65

  „Allianz-Lern-Forum“:  66

  “Learning-Network-Allianz :  68

7.3  Beurteilung der Praxisbeispiele:  70

7.4  Allgemeine Praxissituation in Deutschland  71

8.  KRITISCHE BETRACHTUNG VON E-LEARNING  73

8.1  Potentiale des E-Learning-Konzeptes.  73

8.2  Problematiken des E-Learning-Konzeptes  74

8.3  Schlussbetrachtung  76

E-Learning- eine Alternative in der Weiterbildung? IV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stellung der Personalentwicklung im Unternehmen .................. 7 Abb. 2: Ziele der beruflichen Weiterbildung der Mitarbeiter ................... 9 Abb. 3: Die wichtigsten Weiterbildungsmaßnahmen ............................ 12 Abb.4: Computer-Based-Training ........................................................ 19 Abb. 5: Web-Based-Training................................................................ 20 Abb. 6: Wissensaufnahme ................................................................... 22 Abb. 7: Wissenstransfer ....................................................................... 23 Abb. 8: Synchrone Kommunikation ...................................................... 31 Abb.9 : Asynchrone Kommunikation .................................................... 33 Abb.10: Aufbau von Bildungsmaßnahmen........................................... 39 Abb.11: Web-Based-Lernplattform....................................................... 41 Abb.12: Application-Service-Providing-Modell ..................................... 44

Abkürzungsverzeichnis

Abb.: Abbildung ASP: Application-Service-Providing-Modell Aufl.: Auflage Bd.: Band CBT: Computer-Based-Training CU: Corporate University d.h.: das heißt f.: folgende ff.: fortfolgende Nr.: Nummer o.J.: ohne Jahrgang o.O.: ohne Ort o.V.: ohne Verfasser S.: Seite vgl.: vergleiche WBT: Web-Based-Training z.B.: zum Beispiel

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 1

1. Vorwort

Unternehmen häufen im Laufe der Jahre einen beeindruckenden Wissensberg an. Durch die Entwicklung der Informationstechnologie explodiert die Masse an menschlichem Wissen geradezu. ¹ Unsere Gesellschaft ist auf dem Weg, sich von einer Informationsgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft zu transformieren. 1.1 Problemstellung

Auch Unternehmen, die ein Teil dieser Gesellschaft sind, müssen dieser Dynamik der Wissensentstehung Rechnung tragen und ihre Mitarbeiter dementsprechend fördern. ² Die Förderung der Mitarbeiter fällt dabei in den Aufgabenbereich der Weiterbildung. Die Kompetenzen der Mitarbeiter, ihre Einstellungen und Werte rücken in den Vordergrund. Die Wissensgesellschaft braucht gut informierte Bürger, die ihre Entscheidungen aufgrund ihres umfangreichen Wissens treffen. 3

Aus dieser Entwicklung heraus resultiert die Notwendigkeit eines umfassend organisierten Wissensmanagements als Teilbereich der Unternehmenskultur. ⁴ Heute ist es unmöglich, mit einer einmal absolvierten Ausbildung auf Dauer eine marktfähige Arbeitskraft zu sein. Die Halbwertzeit des Wissens ist so hoch, dass das Wissen ganzer Berufs-zweige innerhalb von zehn Jahren völlig veraltet. 5

Das Wissensmanagement wird im Unternehmen eingesetzt, um Wissen bedarfsgerecht verfügbar zu machen und verstreutes Wissen im Unternehmen zu verwalten. ⁶ Gezielter Erwerb von Wissen bietet Unter-

¹ Vgl.Schwuchow, Karlheinz, (Wissensmanagement und E-Learning 2001/2002), S.43.

² Vgl. Reinmann-Rothmeier, Gabi/Mandl, Heinz (Virtuelle Seminare 2001), S.11.

³ Vgl. Reinmann-Rothmeier, Gabi/Mandl, Heinz (Virtuelle Seminare 2001), S.11

⁴ Vgl. Müller, Gabriele, (Weiterbildung und Wissens-Management 2000), S.57.

⁵ Vgl. Magnus, Stephan, (E-Learning 2001), S.29.

⁶ Vgl. Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.12.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 2

nehmen, laut dem Institut der deutschen Wirtschaft, ein enormes Potential an Zeit- und Kostenersparnis. 7

Die Entwicklung des Wissensmanagements entstand aus der Erkenntnis, dass Lernen kein einmaliges Ereignis ist, sondern einen permanenten Prozess darstellt. Das Unternehmensnetzwerk wird zu einem Wissensnetzwerk, in das auch andere Stakeholder des Unternehmens wie Kunden und Lieferanten miteinbezogen werden. 8

„Das Aufbauen von Wissen bezeichnet man als Lernen, das Abbauen heißt Verlernen.“ 9

Wissen ist ein lebendiger Prozess und kann aufgrund veränderter Bedingungen durch neues Wissen abgelöst werden. Ein Unternehmen ist gezwungen sich neues Wissen anzueignen, um den Entwicklungen der Märkte und Umweltbedingungen zu folgen und somit seine Ziele zu verwirklichen. 10

„Wissen sind Informationen mit Wert; es führt zu Entscheidungen und Handlungen...“. 11

Laut einer Studie der INSEAD - Business School werden bei Topunternehmen im Schnitt rund 40% des Aktienwertes durch nicht materielle Werte bestimmt, zu denen auch das intellektuelle Kapital (Wissen) zählt. 12

1.2 Themenabgrenzung

E-Learning ist in diesem Zusammenhang eines der vielversprechendsten Konzepte. Durch E-Learning soll die Weiterbildung an den

⁷ Vgl. Schwuchow, Karlheinz, (Wissensmanagement und E-Learning 2001/2002), S.43.

⁸ Vgl. Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.12.

⁹ Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.12.

¹⁰ Vgl. Schwuchow, Karlheinz, (Wissensmanagement und E-Learning 2001/2002), S.43.

¹¹ Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.11.

¹² Vgl. Herbst, Dieter, (Erfolgsfaktor Wissensmanagement 2000), S.12.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 3

Arbeitsplatz verlegt und kostengünstiger werden. ¹³ E-Learning soll dazu eingesetzt werden, vorhandenes Wissen, in effektiver Form, online an die richtige Stelle und den richtigen Mitarbeiter zu bringen. Ob E-Learning jedoch in vollem Umfang den neuen Anforderungen gerecht werden kann, wird Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sein. 1.3 Methodische Vorgehensweise

Um ein Grundverständnis für die betriebliche Weiterbildung zu erreichen, wird im zweiten Kapitel der Begriff der Weiterbildung systematisiert und die Stellung der betrieblichen Weiterbildung im Unternehmen erläutert. Daran anschließend werden Ziele, klassische Methoden, Themen und die Beteiligungsfaktoren der betrieblichen Weiterbildung behandelt. Abschließend wird die derzeitige Situation beurteilt.

E-Learning als neue Form des Lernens wird im dritten Kapitel behandelt. Der Begriff E-Learning wird entsprechend seiner Bedeutung für diese Ausarbeitung definiert. Die Position, die E-Learning in der Weiterbildung einnehmen sollte, wird im Ansatz angedeutet. Im Anschluss daran folgt die Entstehungsgeschichte des E-Learnings. Die beiden geläufigsten Ansätze „Computer-Based-Training“ und

„Web-Based-Training“ werden vorgestellt und näher erläutert. Abschließend folgt eine kritische Auseinandersetzung mit diesen beiden Ansätzen.

Im vierten Kapitel geht es um den Aufbau von Bildungsmaßnahmen, explizit um E-Learning-Bildungsmaßnahmen. Um den Aufbau von diesen schlüssig zu verstehen, ist es vorab notwendig sich mit dem allgemeinen Lernprozess auseinander zu setzen. Die verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten der Lernmethoden und der Kommunikation werden vorgestellt und deren Anwendung erklärt.

¹³ Vgl. Sobull, Dagmar, (Lernen am Arbeitsplatz 2000), S.139.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 4

Das fünfte Kapitel befasst sich mit den verschiedenen Lernumgebungen, die es Unternehmen überhaut erst ermöglichen E-Learning zu nutzen. Das jeweilige Konzept und die daraus resultierenden Kosten der Lernumgebungen werden beschrieben. Anschließende Praxisbeispiele unterstreichen die jeweiligen Stärken und Schwächen der einzelnen Konzepte.

Der optimale Weg bei der Einbindung von E-Learning im Unternehmen wird im Kapitel 6 beschrieben. Bei der Einführung von E-Learning ist es grundsätzlich angebracht, systematisch vorzugehen. Die Systematik wird anhand der Analyse- und Konzeptphase, dem Pilotprojekt und der Einführungsphase detailliert beschrieben.

Da mittlerweile schon einige gute E-Learning-Konzepte erfolgreich in Unternehmen eingeführt wurden, folgen im siebten Kapitel zwei ausgewählte Praxisbeispiele. Zum Einen wird die hauseigene Lernplattform der Lufthansa AG vorgestellt und zum Anderen das Konzept der Allianz-Versicherungs-AG. Im Anschluss daran wird die gesamte E-Learning-Situation in Deutschland aufgezeigt. Im achten Kapitel werden die Chancen und Problematiken des E-Learning-Konzeptes zusammengefasst und mögliche

Lösungsvorschläge gegeben. Abschließend wird die Fragestellung der Aus-arbeitung beantwortet.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 5

2. Grundlagen der betrieblichen Weiterbildung

Die Zielsetzung dieses Kapitels ist die betriebliche Weiterbildung im allgemeinen Kontext vorzustellen und näher zu erläutern. Um die Fragestellung dieser Arbeit beantworten zu können, ist es notwendig, sich vorab mit der klassischen Weiterbildung zu befassen, um so eine Beurteilungsgrundlage zu schaffen.

2.1 Begriffsdefinition Betriebliche Weiterbildung

Unter Weiterbildung wird im Allgemeinen die Fortsetzung organisierten Lernens nach Abschluss einer ersten Bildungsphase und nach Aufnahme einer Berufstätigkeit verstanden. 14

Die betriebliche Weiterbildung ist eine spezielle Form der Weiterbildung und richtet sich an die im Unternehmen arbeitenden Menschen. 15

Gegenstand der betrieblichen Weiterbildung sind alle Anforderungen, die sich aus Betriebsgründen ergeben, sowie alle Formen der Arbeitsgestaltung, die Zusammenarbeit und die Führung. 16

„...Bildungszweck kann und darf in der betrieblichen Weiterbildung nur der Mensch sein. Seine Wünsche und Bedürfnisse, sein Verlangen nach Integration, nach Wissen und Können, nach personaler Selbstverwirklichung bestimmen den originären Zweck betrieblicher Weiterbildung.“ 17

Da Unternehmen als soziale und organisierte Einheiten ihrerseits umfeldbezogene Teile des gesellschaftlichen Ganzen darstellen, hat Weiterbildung das allgemeine Wohl der Gesellschaft zu fördern. Für ein

¹⁴ Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

¹⁵ Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

¹⁶ Vgl. Mentzel, Wolfgang(Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.19.

¹⁷ Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 6

Unternehmen dient Weiterbildung in erster Linie dazu, die Effizienz und Effektivität der Leistung seiner Mitarbeiter zu optimieren, und damit die Erreichung der unternehmerischen Ziele auf Dauer zu sichern. ¹⁸ Betriebliche Weiterbildung umfasst damit drei Bereiche: 19

• Individueller Bildungsbedarf:

Weiterbildung des einzelnen Mitarbeiters

• Betrieblicher Bildungsbedarf:

Erhaltung und Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit

• Gesellschaftlicher Bildungsbedarf:

Weiterbildung zur Erhöhung des Gemeinwohls

2.2 Stellung der Weiterbildung im Unternehmensprozess

Die Betriebliche Weiterbildung fällt im Unternehmen in den Bereich der Personalentwicklung.

Die Personalentwicklung beschäftigt sich damit, die Mitarbeiter zu befähigen, ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben effektiv und effizient zu bewältigen, denn leistungsfähige Mitarbeiter sind das kostbarste Gut in einem Unternehmen.

Die Personalentwicklung umfasst alle bildungs- und stellenbezogenen Maßnahmen, die aufgrund veränderter Technologien, Wettbewerbssituationen, personeller Veränderungen, Arbeitsmarktsituationen, Höherqualifizierungstendenzen, neuer Organisationskonzepte und der Internationalisierung auftreten. 20

¹⁸ Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

¹⁹ Vgl. Hölterhoff, Herbert/Becker, Manfred (Handbuch der Weiterbildung 1986), S.15.

²⁰ Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.15.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 7

Sie kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen, unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln. ²¹ Hauptaufgabe der Personalentwicklung ist es, die Ziele des Mitarbeiters und damit die Ziele des Unternehmens zu fördern. Demnach ist der Ausgangspunkt für die Personalentwicklung die Zielsetzung des Unternehmens und die daraus resultierende Strategieentwicklung, um die Unternehmensziele zu verwirklichen. Die nachfolgende Abbildung soll diesen Prozess im Unternehmen anschaulich darstellen:

Abb. 1: Stellung der Personalentwicklung im Unternehmen

Quelle: Heike Thierbach

²¹ Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.15.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 8

Die Personalentwicklung kann nur dann erfolgreich agieren, wenn bei allen Beteiligten Klarheit über die Zielsetzung herrscht und zudem ein gelungener Ausgleich der Interessen zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern besteht. ²² In den Aufgabenbereich der Personalentwicklung fällt also die Bildung und die Förderung der Mitarbeiter. Die Förderung bezieht sich auf die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens und die Bildung auf die Vermittlung der zur Aufgabenbewältigung erforderlichen Qualifikationen. 23

2.3 Ziele der Weiterbildung

Die Ziele der Weiterbildung sind im Allgemeinen: 24

• Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

• Sicherung der Weiterbeschäftigung

• Humanisierung des Arbeitslebens

• Qualifikation zur Bewältigung neuer Anforderungen

Weiterbildung ist somit eine wichtige betriebliche Einrichtung zur Sicherung des Unternehmenserfolgs.

Innerhalb von Unternehmen lassen sich mehrere Interessengruppen identifizieren, die ein breites Spektrum von unterschiedlich ausgeprägten individuellen, betrieblichen und sozialen Bildungszielen verfolgen. Die Weiterbildung wird als Mittel zur Verfolgung dieser Ziele verstanden. Im Umfeld ein es je nach Unternehmung und Branche differierenden situativen Kontextes nehmen die Unternehmensleitung, die Belegschaft und die Unternehmensumwelt mit unterschiedlicher Intensität Einfluss auf die Zielbildung. 25

²² Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.25.

²³ Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.18.

²⁴ Vgl. Schnückler, Peter (Computergestützte betriebliche Weiterbildung 1991), S.81.

²⁵ Vgl. Schnückler, Peter (Computergestützte betriebliche Weiterbildung 1991), S.81.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 9

Aus der Heterogenität der unterschiedlichen Gruppen wird deutlich, dass permanente Zielkonflikte vorprogrammiert sind. Die Aufgabe der Personalentwicklung liegt darin, diese Zielkonflikte zu beheben, so dass die Ziele der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens übereinstimmen. Der wichtigste Motivationspunkt in diesem Zusammenhang ist die Zieltransparenz innerhalb des Zielsystems im Unternehmen. Dem Unternehmen muss es gelingen, dass die Mitarbeiter die Unternehmensziele akzeptieren, da nur daraus eine Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens entstehen kann. In der nachfolgenden Tabelle sind beispielhaft die wichtigsten Weiterbildungsziele der Mitarbeiter aufgeführt:

Abb. 2: Ziele der beruflichen Weiterbildung der Mitarbeiter

Quelle: Helmut Kuwan (Berichtssystem Weiterbildung VII, Bildung und Forschung,

Bonn 1999).

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 10

2.4 Arten der Weiterbildung

Bei der betrieblichen Weiterbildung lassen sich unterschiedliche klassische Lernmethoden zur Erreichung der Ziele unterscheiden. ²⁶ Der Erfolg der Weiterbildungsmaßnahme hängt entscheidend von der Wahl der Lernmethode ab. Weiterbildung wird in zwei große Hauptfelder, bzgl. der Trainingsmethoden, unterteilt:

• Training off the Job

• Training on the Job

2.4.1 Training off the Job:

Mit dieser Form bezeichnet man alle Bildungsmaßnahmen, die außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden. Aufgabe dieser Programme ist es, theoretisches Wissen zu vermitteln und Verhaltensweisen zu trainieren. ²⁷ Diese Form der Weiterbildung findet in Form von Präsenzseminaren, Förderkreisen, Qualitätszirkel, Fachtagungen und Fachmessen außerhalb des Arbeitsplatzes statt. Folgende Techniken werden dabei angewendet: 28

• Kreativitätstechniken

• Moderationstechniken

• Fallmethode

• Rollenspiele

• Gruppendynamisches Training

• Simulationen

• Lehrgespräche

• Lehrvorträge

• Programmierte Unterweisungen.

²⁶ Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.589.

²⁷ Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.589.

²⁸ Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.589.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 11

2.4.2 Training on the Job:

Diese Form betrifft alle Bildungsmaßnahmen, die bei Ausübung der Tätigkeit am Arbeitsplatz zustande kommen und oft unbewusste Lernprozesse auslösen. ²⁹ Training on the Job, ist die älteste und bewährteste Form der Wissensvermittlung. Hierbei erfolgt die Vermittlung von neuen Kenntnissen primär durch das direkte Zusammenwirken von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kollegen. 30

Folgende Ausprägungen können auftreten: 31

• Arbeitsunterweisung durch Vorgesetzte und Gleichgestellte

• Erfahrungsvermittlung durch Vorgesetzte und Gleichgestellte

• Job Rotation (Erfahrungserweiterung durch Arbeitsplatzwechsel)

• Job Enlargement (Erweiterung der Verantwortungskompetenzen)

• Job Enrichment (Bereicherung durch zusätzliche Aufgaben)

• Teilnahme an Projekten

• Einführungsprogramme/Traineeprogramme

2.4.3 Auswahl der Weiterbildungsart

Die Auswahl der Weiterbildungsmethoden wird nach den zu erreichenden Lernzielen ausgewählt und in die jeweilige Veranstaltungsform integriert. Die folgende Abbildung zeigt die gegenwärtig wichtigsten Weiterbildungsarten laut einer Umfrage der Wirtschaft aus dem Jahre 1998:

²⁹ Vgl. Mentzel, Wolfgang (Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung 1994), S.25.

³⁰ Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.589.

³¹ Vgl. Oechsler, Walter (Personal und Arbeit 2000), S.593.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 12

Abb. 3: Die wichtigsten Weiterbildungsmaßnahmen

Quelle: Dr. Weiß, R.(Betriebliche Weiterbildung 2000) Seite 18.

2.5 Themen der klassischen Weiterbildung

Gewerbliche, naturwissenschaftliche, technische und gestalterische Themen sind Spitzenreiter der klassischen betrieblichen Weiterbildung. Sie machen etwa ein Drittel der Maßnahmen aus. Dahinter folgen kaufmännische Themen. Die Weiterbildung im EDV-Bereich liegt auf dem dritten Platz, was vor allem auf die rasche Entwicklung der Soft-und Hardware und auf das Vordringen in immer neue Anwendungsgebiete zurückzuführen ist. An vierter Stelle folgen fachübergreifende Themen, wie Fremdsprachenseminare, Persönlichkeits-und Verhaltenstrainings. 32

³² Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm, Zugriff

22.7.2002.

E-Learning - eine Alternative in der Weiterbildung? 13

2.6 Kosten der klassischen Weiterbildung

Deutsche Unternehmen haben 1998 insgesamt 34,3 Milliarden DM in investiert. ³³ die Weiterbildung Allein 53% der gesamten

Weiterbildungskosten werden bestimmt durch hohe Ausfallzeiten und Reisekosten. ³⁴ Dieses Ergebnis stammt aus einer Studie des Institutes der Deutschen Wirtschaft, die alle drei Jahre aktualisiert wird. 35

Im Normalfall nahm jeder Teilnehmer durchschnittlich an zwei Präsenzseminaren jährlich teil. ³⁶ Dies bedeutet, dass 1998 Weiterbildungs-kosten von 2200 DM pro Mitarbeiter angefallen sind, oder anders ausgedrückt, nahm jeder Mitarbeiter an 20 Fortbildungsstunden teil. Vergleicht man die heutigen Zahlen mit vorherigen Studien, so hat sich die durchschnittliche

Weiterbildungsstundenzahl um sechs Stunden erhöht. ³⁷ Die jährlichen Ausgaben sind von 1670 DM pro Mitarbeiter auf 2200 DM gestiegen. Durch die konjunkturell bedingten, geringeren Beschäftigungszahlen haben sich die Gesamtkosten allerdings nur um eine halbe Milliarde DM erhöht. 38

Diese Beschreibung der Weiterbildungsbeteiligung ist allerdings sehr pauschalisiert.

2.7 Faktoren der Weiterbildungsbeteiligung

Die Weiterbildungsbeteiligung wird von vier wichtigen Faktoren beeinflusst: 39

³³ Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

³⁴ Vgl. Johansson, Sara (Online-Lernen ist 20% effektiver 2001), S.42.

³⁵ Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm.

³⁶ Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm.

³⁷ Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm.

³⁸ Vgl. http://www.fdp-bundesverband.de/bildkampagne_arg9.phtlm.

³⁹ Vgl. Sauter, Edgar, (Weiterentwicklung der beruflichen Bildung in Deutschland 1997).