I.  Das Inhaltsverzeichnis  

Das  richtige Zusammenspiel von Motivationsfaktoren in  

Unternehmen   

1.  Wandel in der Arbeitswelt  3

2.  Vom Bedürfnis zur Motivation  3

3.  Der Mensch als Instrument zur Unternehmenssteuerung  5

4.  Extrinsische Motivationsinstrumente  5

4.1  Fort- und Weiterbildung für Mitarbeiter  7

4.2  Freiwillige Sozialleistungen  7

4.3  Leistungslohn als Motivation  8

5.  Intrinsische Motivationstechniken  10

5.1  Motivierende Arbeitsgestaltung  11

5.2  Soziale Kontakte  11

5.3  Zielvereinbarungen  12

6.  Konflikte im Zusammenhang mit Motivationsfaktoren  13

6.2  Vermeidung negativer Einflüsse von extrinsischen Motivatoren  13

6.3  Vermeidung negativer Folgen der intrinsischen Motivation  14

7.  Fazit  16

II.  Literaturverzeichnis  

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III.  Anhang  

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Bed  ürfnispyramide von Maslow  

Erkl  ärung  

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1 Wandel in der Arbeitswelt

In der heutigen Zeit werden immer höhere und komplexere Anforderungen an Unternehmen gestellt. Betriebe sind dazu angehalten, immer wirtschaftlicher zu arbeiten. Durch die dynamischer werdende Umwelt, wie z.B. durch die Erfindung neuerer Technologien, grenzüberschreitenden Wettbewerb und die stetig steigende Innovationsgeschwindigkeit wachsen die unternehmerischen Herausforderungen ¹ . Um dieser Aufgabe erfolgreich zu begegnen, bedarf es Menschen, die den Erfolg des Unternehmens stützen und vorantreiben. Von entscheidender Bedeutung ist, dass sich Mitarbeiter engagieren und mit dem Unternehmen identifizieren können. An dieser Stelle ist das Management gefragt: Rahmenbedingungen müssen geschaffen und mit gezielten Anreizen die Mitarbeiter zur effektiven Leistungssteigerung motiviert werden ² .

Die folgende wissenschaftliche Ausarbeitung beschäftigt sich damit, die unterschiedlichen Aspekte der Motivation deutlich zu machen und darzustellen, wie die Kombination von Anreizen den Erfolg gewährleistet ist. Zunächst werden die Motive für Motivation beleuchtet. Hier liegt der Betrachtungsschwerpunkt auf den grundsätzlichen theoretischen Ansätzen nach Maslow und Herzberg. Des Weiteren werden Möglichkeiten dargestellt, unterschiedliche Motivationsimpulse zu setzen, welche sowohl durch äußere Einflüsse, als auch durch die innere Einstellung des Individuums hervorgerufen werden können. Diese verschiedenen Motivationsfaktoren bleiben jedoch nicht ohne Auswirkungen auf das Arbeitsgeschehen: Negative Einflüsse und Risiken können die gewünschten Resultate beeinflussen, teils sogar verdrängen ³ . Im Schlussteil der Betrachtung soll die These gestützt werden, dass nur die richtige Kombination von Motivationsfaktoren die optimale Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sicherstellt. Diesen Anforderungen wird nur ein optimales und individuell abgestimmtes Zusammenspiel aus extrinsischen und intrinsischen Motivationsaspekten gerecht.

2 Vom Bedürfnis zur Motivation

Der Begriff Motivation beschreibt die Kräfte, die ein Individuum zu einem bestimmten Verhalten bewegen ⁴ . Da die Motivationsstruktur eines Menschen nach der Erziehung weitestgehend gefestigt und nur schwer veränderbar ist, besteht die Notwendigkeit, durch geeignete Anreize Einfluss auf die Arbeitsmotivation zu nehmen ⁵ .

¹ Vgl. Guthof, Philipp: Strategische Anreizsysteme. Gestaltungsoptionen im Rahmen der Unternehmensentwicklung. 1. Auflage. Wiesbaden. Gabler Verlag, 1995. S. 1.

² Vgl. Dörfler, Hans-Werner: Grundlagen der praktischen Gestaltung von Anreizsystemen zur Unternehmensführung. 1. Auflage. Reihe V. Band 1434 (Volks- und Betriebswirtschaft). Frankfurt am Main. Verlag Peter Lang, 1993. S.99.

³ Vgl. ebda., S. 107.

⁴ Vgl. Maslow, Abraham H.: Motivation und Persönlichkeit. 2. Auflage. Olten. Walter-Verlag, 1978. S. 23.

⁵ Vgl. Dörfler, Hans-Werner: ebda., S. 107.

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Um jedoch individuell und punktuell zu motivieren, ist das Wissen erforderlich, worin Motivation begründet ist und welche Anreize Motivation auslösen. Zur Beantwortung dieser Frage sind Kenntnisse über die Struktur menschlicher Bedürfnisse notwendig ⁶ . Der Psychologieprofessor Abraham H. Maslow hat die Grundzüge des menschlichen Handelns untersucht und vertritt die These, dass nur ein Mangel den Menschen zu einer Tat bewegt ⁷ .

Wie aus der Abbildung 1.0 ersichtlich ist, ordnete er hierfür die unterschiedlichen menschlichen Bedürfnisse ihrer Dringlichkeit nach in einer Pyramide ein. Um die Existenz zu sichern, müssen zunächst die Grundbedürfnisse befriedigt werden, wie z.B. der Mangel an Essen, Trinken und Schlafen. Da diese Bedürfnisse unabhängig vom einzelnen Individuum, gesellschaftlicher Schicht und Kultur sind, bilden diese sogenannten „physiologischen Bedürfnisse“ den Grundstock der Pyramide ⁸ . Aufbauend auf diesem Fundament basiert der Wunsch nach Geborgenheit, Schutz und Angstfreiheit, was Maslow unter dem Begriff „Sicherheitsbedürfnis“ zusammenfasst. Diese Bedürfnisse am Boden der Pyramide besetzen einen wesentlichen Bereich des menschlichen Lebens, führen aber nicht zur vollkommenen Bedürfnisbefriedigung. Erst das Erreichen der sozialen Bedürfnisse, wie Liebe und Achtung, aber auch die Realisierung eigener Ideen, das „Bedürfnis nach Selbstverwirklichung“, füllen das Dasein des Individuums aus ⁹ .

Maslow nimmt an, dass untergeordnete Bedürfnisse zuerst erfüllt werden müssen, bevor der Mensch sich höheren Motiven zuwendet. Hierbei wird das Interesse an bereits beseitigten Mängeln verloren, das Augenmerk liegt nun lediglich auf den Bedürfnissen der übergeordneten Kategorie ¹⁰ . Im Gegensatz zu diesen „Defizitmotiven“ steht das „Wachstumsmotiv“ Selbstverwirklichung. Während der Mensch dem Bedürfnis nach Schlaf nachkommen kann, ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung prinzipiell nicht erfüllbar.

Ein Mensch ist primär durch unerfüllte Bedürfnisse motiviert, seine vollen Fähigkeiten einzusetzen und zu verwirklichen ¹¹ . Die Stärke jedes einzelnen Motives hängt vom jeweiligen Befriedigungsgrad ab: Je unerfüllter das Bedürfnis ist, desto motivierender erscheint es. Ein befriedigter Mangel besitzt keine Motivationskraft mehr ¹² .

Diese Thesen gewähren wichtige Einblicke in die individuelle Bedürfnisbefriedigung, allerdings fehlt der Bezug auf die tatsächlichen Verhaltensweisen in der Arbeitswelt ¹³ . Auch wird dem bestehenden Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit nicht hinreichend Aufmerksamkeit geschenkt ¹⁴ . Um konkretere Aussagen zur Motivation in Unternehmen treffen zu können, ist dieses jedoch von entscheidender Bedeutung.

⁶ Vgl. Winter, Stefan: Prinzipien der Gestaltung von Management-Anreizsystemen. 1.Auflage. Wiesbaden. Gabler Verlag, 1996. S. 40.

⁷ Vgl. Maslow, Abraham H.: a.a.O., S. 24.

⁸ Vgl. ebda., S. 106.

⁹ Vgl. ebda.

¹⁰ Vgl. ebda., S. 103.

¹¹ Vgl. ebda., S. 104.

¹² Vgl. ebda., S. 103.

¹³ Vgl. Schreyögg, Georg u.a.: Mangement. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte, Funktionen und Praxisfälle. 2. Auflage. Wiesbaden. Gabler Verlag, 1991. S. 423, zitiert nach: Conrad, P.: Unternehmensplanung. 1. Auflage. Berlin. Peter Lang Verlag, 1983. S. 285f.

¹⁴ Vgl. Harlander, Norbert u.a.: Praktisches Lehrbuch Personalwirtschaft. 2. Auflage. Landsberg / Lech. Verlag Moderne Industrie, 1991. S. 52.

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3 Der Mensch als Instrument der Unternehmenssteuerung

Frederick Herzberg versucht diesen Anforderungen nach einem konkreten Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und Zufriedenheit zu genügen. Seine empirischen Untersuchungen mit Mitarbeitern lassen auch konkrete Rückschlüsse auf die Ausgestaltung von Anreizen in Unternehmen ziehen ¹⁵ . Grundlage der daraus resultierenden Theorie ist, dass es zwei verschiedene Bestimmungsgrößen bei der Beeinflussung der Arbeitsumwelt gibt: Die sogenannten „Hygienefaktoren“ und die „Motivatoren“. Während die Hygienefaktoren zwar Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit auslösen können, verhält es sich bei den Motivatoren umgekehrt ¹⁶ .

Ein Fehlen von Motivatoren führt nicht zur Unzufriedenheit, das Vorhandensein und der zunehmende Einsatz löst jedoch Motivation aus ¹⁷ . Diese wichtigen Motivatoren beziehen sich auf den Arbeitsinhalt und die hierdurch entstehende Leistungs- bzw. Erfolgserlebnisse, die mit Anerkennung für geleistete Arbeit und Persönlichkeitsentfaltung einhergehen ¹⁸ . Diese Motivatoren finden auch in dem Kapitel 5 „Intrinsische Motivationstechniken“ Berücksichtigung.

Unter den Hygienefaktoren versteht Herzberg unter anderem zwischenmenschliche Beziehungen, Arbeitsplatzverhältnisse wie z.B. Temperatur, Beleuchtung, Sauberkeit, und Sicherheit des Arbeitsplatzes. Diese aus dem Arbeitskontext resultierenden Faktoren führen auch bei verstärktem Einsatz lediglich zum Fortfall der Unzufriedenheit, nicht aber zur Zufriedenheit ¹⁹ . Eine Sonderstellung nimmt der Bereich Entlohnung ein, da diese kurzfristig zwar Zufriedenheit auslöst, aber unter langfristigen Gesichtspunkten keine Motivation hervorruft.

Herzberg hat aus seinen Studien den Schluss gezogen, dass die intrinsischen Motivatoren und die Befriedigung der Wachstumsbedürfnisse die entscheidende Rolle bei der Beeinflussung der Leistungssteigerung einnehmen ²⁰ . Obgleich die Theorie vielfach kritisiert und als unvollständig dargestellt wird, ist der Konsens der Kritiker, dass sich Anreizsetzung im betrieblichen Geschehen auf den Arbeitsinhalt beziehen muss ²¹ .

4 Extrinsische Motivationsinstrumente

Die Motivationsimpulse, die mittelbar auf den Arbeitsinhalt abzielen, finden sich in extrinsischen Anreizen wieder. Durch dieses extrinsisch motivierte Verhalten sollen die unmittelbaren Bedürfnisse der Menschen befriedigt werden.

¹⁵ Vgl. Schreyögg, a.a.O., S. 427.

¹⁶ Vgl. ebda.

¹⁷ Vgl. Dörfler, Hans-Werner: a.a.O., S. 102, zitiert nach: Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. 1. Auflage. München. R. Oldenbourg Verlag, 1981. S.268 ff.

¹⁸ Vgl. Schreyögg, ebda., S. 429.

¹⁹ Vgl. ebda., S. 428.

²⁰ Vgl. ebda.

²¹ Vgl. ebda., S. 432.

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