Balanced Scorecard und Portfolios als Instrumente der strategischen Planung von Projekten

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  Inhaltsverzeichnis  

  Seite  

1.Einleitung.............................................................................................................   1

2.  Begriffliche Grundlagen  1

2.1  Projekt  1

2.2  Projektmanagement  3

2.3  Multiprojektmanagement  5

3.  Der System-Umwelt Fit im strategischen Management  5

3.1  Unternehmensentwicklung zur Herstellung des System-Umwelt Fit  7

3.2  Unternehmenswandel durch Projekte  10

3.3  Instrumente der strategischen Planung von Projekten  12

4.  Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Projektplanung  13

4.1  Konzeption der Balanced Scorecard  13

4.2  Werttreiber und Projekte  17

4.3  Trennung operativer und strategischer Projekte  18

4.4  Einordnung der Projekte in die Balanced Scorecard  19

4.5  Projektbewertung und strategisches Projektnetz  20

4.6  Kritische Würdigung des Konzepts  21

5.  Portfolios als Instrument der strategischen Projektplanung  25

5.1  Grundlagen der Portfoliotheorie  25

5.2  Projektportfolio und Projektportfoliomanagement  26

5.2.1  Ziele des Projektportfoliomanagements  27

5.2.2  Projektauswahl zur Identifikation strategischer Projekte  28

5.2.3.  Aufbau einer Projektportfoliomatrix  29

5.2.3.1  Festlegung der Dimensionen  29

5.2.3.2  Bewertung der Projekte  30

5.2.3.3  Positionierung der Projekte im Portfolio  31

5.2.3.4  Auswahl der Projekte  31

5.2.4  Arten von Projektportfolios und ihre Aussage  32

5.2.4.1  Marktorientierte Projektportfolios  33

5.2.4.2  Ressourcenorientierte Projektportfolios  34

5.2.4.3  Wertorientierte Projektportfolios  35

5.3  Kritische Würdigung des Gesamtkonzepts Projektportfolio  38

6.  Die Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanalyse  40

6.1  Vorteile der Kombination von Balanced Scorecard und Portfolioanaly  

  se  40

6.2  Anwendungsfall der Kombination von Balanced Scorecard und  

  Portfolioanalyse anhand eines Unternehmens des öffentlichen Personennahver  

  kehrs  43

6.2.1  Herausarbeitung der Unternehmensstrategie durch die Unternehmenslei  

  tung  43

3

6.2.2  Auswahl einer Gruppe strategisch relevanter Projekte  

  mit Hilfe der Balanced Scorecard  44

6.2.2.1  Werttreiber und Projekte  45

6.2.2.2  Berücksichtigung laufender Projekte  49

6.2.2.3  Berücksichtigung besonderer Projekte  49

6.2.3  Weiterführende Bewertung der Projekte  50

6.2.3.1  Projektbeschreibung und Finanzplan  50

6.2.3.2  Der Residualgewinn  52

6.2.3.3  Nutzwertanalyse der Projekte  54

6.2.3.4  Analyse des Risikos der Projekte  56

6.2.3.5  Risiko-Nutzen Matrix zur endgültigen Auswahl  60

6.3  Kritische Würdigung des Konzepts  62

7.  Zusammenfassung  64

8.  Ausblick  64

9.  Anhang  66

  Literaturverzeichnis  67

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  Abbildungsverzeichnis  

  Seite  

  Abb 1: Die Zeitschere  7

  Abb 2: Grundaufbau der Balanced Scorecard  14

  Abb 3: Ursache-Wirkungs Beziehungen zwischen Projekten  18

  Abb 4: Beispielhafte strategische Projekte in der Balanced Scorecard  19

  Abb 5: Mögliche Bewertungskriterien für Projekte  20

  Abb 6: Nutzwertanalyseschema nach Balanced Scorecard-Feldern eingeteilt  21

  Abb 7: Zusammenhang von Unternehmensplanung Projektportfoliomanagement und Projektmanage  

  ment  27

  Abb 8: Ziele des Projektportfoliomanagements  27

  Abb 9: Matrixdimensionen und deren Präzisierung  30

  Abb 10: Projektportfolio  31

  Abb 11: Ressourcenportfolio  35

  Abb 12: Modifizierte Value Creation Matrix  36

  Abb 13: Werterzeugungs Cash Flow-Portfolio  37

  Abb 14: Kombination von Balanced Scorecard und Projektportfolio im Über  

  blick  42

  Abb 15: Werttreiber pro Perspektive  45

  Abb 16: Ursache-Wirkungs Geflecht  46

  Abb 17: Strategische Projekte pro Perspektive  46

  Abb 18: Fristigkeit und Quantifizierung des Projekterfolgs  48

  Abb 19: Projektbeschreibung und Finanzplan  51

  Abb 20: Zielertragsmatrix  54

  Abb 21: Zielwertmatrix  55

  Abb 22: Risikofaktoren der Projektarbeit  57

  Abb 23: Erwarteter Geldwert des Risikos des Projekts Internetpräsenz  59

  Abb 24: Erwartete Geldwerte des Risikos  59

  Abb 25: Grundaufbau der Risiko-Nutzen Matrix  60

  Abb 26: Risiko-Nutzen Matrix  61

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1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein Unternehmen, ausgehend von seiner strategischen Zielsetzung, systematisch zu einer Gruppe von Pro- jekten gelangen kann, die die Umsetzung der Strategie erleichtern. Zudem wird aufge- zeigt, wie der Beitrag von Projekten zur Umsetzung strategischer Ziele bewertet werden kann. In Kapitel zwei werden definitorischen Grundlagen erörtert. Im Anschluss daran wird in Kapitel drei das Projektmanagement in den Kontext des strategischen Manage- ments eingeordnet. Dabei wird zunächst auf die Notwendigkeit eingegangen, dass Kompetenzprofil eines Unternehmens derart auszurichten, dass es den Anforderungen der Unternehmensumwelt gerecht wird. Im nächsten Schritt wird das Projektmanage- ment als eine Organisationsform dargestellt, die in besonderem Maße geeignet ist, den dazu notwendigen Wandel eines Unternehmens zu unterstützen.

Noch bevor mit der Durchführung einzelner Projekte begonnen werden kann, ist es notwendig, aus einer Vielzahl möglicher Projekte diejenigen Projekte auszuwählen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern. In den Kapiteln vier und fünf wer- den mit der Balanced Scorecard und der Portfolioanalyse zwei Instrumente erörtert, die zur Planung und Auswahl von strategisch relevanten Projekten verwendet werden kön- nen.

In Kapitel sechs werden die Stärken der Balanced Scorecard und der Portfolioanalyse schließlich kombiniert, so dass beide Konzepte gemeinsam die strategische Projektpla- nung unterstützen. Im Rahmen der Kombination beider Methoden wird zusätzlich noch auf Spezialprobleme der Projektauswahl eingegangen. Dazu zählt insbesondere die Be- handlung laufender und besonderer Projekte, das Setzen finanzieller Anreize zur Aus- wahl strategisch relevanter Projekte und eine eingehende Analyse des Risikos.

2. Begriffliche Grundlagen

Zum besseren Verständnis der im Rahmen des Projektmanagements anfallenden Aufga- ben und deren Bedeutung für die Entwicklung eines Unternehmens ist es zunächst not- wendig, sich mit den Merkmalen von Projekten, dem Projektmanagement und dem Multiprojektmanagement zu beschäftigen.

2.1 Projekt

Die schlichteste Definition des Begriffs „Projekt“ liefert die Dudenredaktion, die ein Projekt als ein großangelegtes Vorhaben definiert. Diese für den allgemeinen Sprach- gebrauch hinreichende Definition muss allerdings eine wesentliche Erweiterung erfah- ren, um aus betriebswirtschaftlicher Sicht nützlich zu sein.

6 Dies scheint auch gerade deshalb notwendig, weil der Projektbegriff als „Modewort“ für die unterschiedlichsten wichtigen und großen Vorhaben verwendet wird. 1 DÜLFER schreibt dazu: „Der Projektbegriff gehört zu jenen Termini, die jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren präzise merkmalsmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierigkeiten erkennen lässt“. 2 Ein Grund dafür, dass keine allgemein akzeptierte Definition des Projektbegriffs existiert, ist die Tatsache, dass der Begriff stark durch die Verwendung in der Praxis geprägt ist und sich dementsprechend weniger an definitori- scher Exaktheit, sondern eher an pragmatischer Nutzbarkeit orientiert. 3 In der Literatur finden sich allerdings unterschiedliche Merkmalskataloge, die dazu die- nen, ein Projekt differenziert zu beschreiben. Die dabei am häufigsten verwendeten Pro- jektmerkmale sind die zeitliche Befristung, die Komplexität, die Interdisziplinarität und eine relative Neuartigkeit. 4 Eine zeitliche Befristung in der Form einer begrenzten Pro- jektzeit resultiert letztlich aus der Singularität eines Projekts. 5 Die Eigenständigkeit die- ses Merkmals ergibt sich zudem aus der Bedingung, dass die einzelnen Projektaktivitä- ten entweder in der kürzestmöglichen oder aber in einer durch das geplante Kostenni- veau vorgegebenen Zeit abgearbeitet werden müssen. Die zeitliche Befristung des Pro- jekts ist schon ex ante vorgegeben, und durch sie gelangt ein gewissermaßen instabiles Element in die auf Dauer angelegte Unternehmung. In bezug auf die zeitliche Befris- tung schreibt MARTINO: „A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the sepa- rate but interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the project was instituted.“ 6 In einer systemorientierten Betrachtungsweise wird die Komplexität eines Projekts durch dessen Elemente und die Beziehungen dieser Elemente untereinander determi- niert. Diese Komplexität zeigt sich darin, dass es eine Vielzahl von schwer vorausbe- stimmbaren Teilaktivitäten und Interdependenzen enthält, deren Wirkungen die Gren- zen eines einzelnen Unternehmensbereiches überschreiten. 7 Außerdem sind zur Lösung der Projektaufgabe unterschiedliche Fach- und Wissensgebiete erforderlich. Daher be- dürfen Projekte der Zusammenarbeit verschiedener Experten innerhalb einer interdis- ziplinären Gruppe.

(1998), S. 472f.

5 Vgl. Dülfer, E. (1982), S.10.

6 Martino, R.L. (1964), S.17.

7 Vgl. Frese, E. (1998), S. 472.

7 Das Merkmal der Neuartigkeit bezieht sich im besonderen auf Projekte der Forschung und Entwicklung, in deren Rahmen eine Aufgabe erstmalig innerhalb der Unterneh- mung bearbeitet wird. Es geht hier um eine subjektive Neuartigkeit aus Sicht der Unter- nehmung, da vergleichbare Projekte mit großer Wahrscheinlichkeit bereits in anderen Unternehmungen durchgeführt wurden. Jedoch sind nicht alle Projekte für ein Unter- nehmen vollkommen neuartig, es kann durchaus zu Ähnlichkeiten im Hinblick auf die Projektziele vorangegangener Projekte kommen. Beispiele wären Projekte zur Errich- tung von Gebäuden oder Industrieanlagen, bei denen zum einen das Sachziel wie auch die Phasen der Projektplanung und –steuerung weitgehend identisch sind. Daraus resul- tiert die Trennung zwischen „Routineprojekten“ oder „Wiederholungsprojekten“ und echten Innovationsprojekten. 8 Die Existenz von Wiederholungsprojekten führt zudem zu der Erkenntnis, dass das häufig genannte Projektmerkmal „Einmaligkeit“ als eher unscharf anzusehen ist, weil es sich nicht auf die Aufgaben eines Projekts, sondern nur auf die Bedingungen beziehen kann, unter denen ein Projekt stattfindet. Die Neuartig- keit eines Projekts und dessen Wiederholbarkeit stehen in einem interdependenten Ver- hältnis zueinander. Mit mehrfacher Wiederholung eines Projekts sinkt dementsprechend dessen Neuartigkeit.

Die oben genannten Projektmerkmale beeinflussen teilweise den Grad der Unsicherheit des Projekterfolgs. Je höher der Grad der Neuartigkeit und der Komplexität eines Pro- jekts, desto größer ist die Unsicherheit darüber, ob das Projekt den gewünschten Erfolg bringen wird.

2.2 Projektmanagement

Neben den zahlreichen Definitionen für den Begriff „Projekt“ existiert eine ebenso gro- ße Anzahl von Definitionen für „Projektmanagement“. Es sollen exemplarisch drei Definitionen herausgegriffen werden:

• „Projektmanagement lässt sich kurzgefasst als Führungskonzept für komplexe Vorhaben definieren. Es umfasst die Organisation, Planung, Steuerung und Kon- trolle der Aufgaben, Personen und Ressourcen, die zur Erreichung der Projekt- ziele erforderlich sind.“ 9

• „Projektmanagement ist ein fortdauerndes, zeitlich nicht befristetes, innovati- ves Führungsinstrument für komplexe Vorhaben.“ 10

8

• „Project management is a series of activities embodied in a process of getting things done on a project by working with project team members and other stake- holders to attain project schedule, cost and technical performance objectives. The project management process is adapted from the general management proc- ess.“ 11 Die unterschiedlichen Definitionen des Begriffs „Projektmanagement“ können zum Teil auf die von den Autoren zugrundegelegte Einbindung von Projekten in das Unterneh- men zurückgeführt werden. Das Projektmanagement kann durch Aufteilung in drei Be- reiche näher charakterisiert werden: 12

a) Funktionelles Projektmanagement Das funktionelle Projektmanagement beschäftigt sich mit den Projektaufgaben, der Ablauforganisation und den Methoden und Techniken. Bei der Betrachtung der Pro- jektaufgaben wird der Gegenstand des Projekts und dessen Zielsetzung thematisiert. Wichtige Aufgaben, deren Erfüllung unabhängig von der Art des Projekts eine Bedeu- tung für den Projekterfolg besitzen, werden hier definiert. Dazu zählen Führungsaufga- ben wie der Projektanstoß, die Projektplanung und – durchführung und der Projektab- schluss. Zudem beschäftigt man sich mit dem Ressourcenmanagement - wie Terminpla- nung und Budgetierung - und dem Personalmanagement.

Die Ablauforganisation behandelt die Frage, wann und in welcher Reihenfolge die Auf- gaben erledigt werden. Basis dafür ist häufig ein Phasenkonzept, in welchem die Akti- vitäten Planung, Realisierung und Kontrolle in dieser Abfolge durchlaufen werden. Innerhalb des Bereichs Methoden und Techniken werden Instrumente erörtert, die das Projektmanagement unterstützen.

b) Institutionelles Projektmanagement Das institutionelle Projektmanagement definiert die projektinterne und projektexter- ne Aufbauorganisation. Die projektinterne Aufbauorganisation gibt dabei Antwort auf die Frage, wie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung innerhalb eines Projekts verteilt werden. Die projektexterne Aufbauorganisation betrachtet die Integration des Projekts in die bestehende Hierarchie. Mögliche Lösungen sind die Stabs- Projektorganisation, die Matrix-Projektorganisation oder die reine Projektorganisation.

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c) Personelles Projektmanagement Das personelle Projektmanagement betrachtet die Projektträger und die Projektkul- tur. Im Rahmen der Betrachtung der Projektträger sind die Anforderungen der Projekt- aufgabe an die Mitarbeiter bezüglich ihrer Fähigkeiten, ihres Wissens und ihrer Lernbe- reitschaft von großer Bedeutung. Im Bereich der Projektkultur werden charakteristische Werte, Führungs- und Kooperationsstile sowie Verhaltensmuster beleuchtet und ins Verhältnis zur übergeordneten Unternehmenskultur gesetzt.

2.3 Multiprojektmanagement

In den seltensten Fällen werden Unternehmen mittel- bis langfristig nur ein einziges Projekt durchführen. Vielmehr ist die Unternehmenstätigkeit durch die Umsetzung mehrerer kleiner und großer Projekte gekennzeichnet. In einem solchen Fall stellt sich die Aufgabe, ein projektübergreifendes Planungs- Steuerungs- und Kontrollinstrument zu installieren, um die unternehmensweite Projektarbeit zu koordinieren und sie auf die strategischen Ziele des Unternehmens auszurichten. 13 Diese Aufgabe soll im Folgenden als „Multiprojektmanagement“ beziehungsweise „Projektportfoliomanagement“ bezeichnet werden, wobei diese Begriffe eine inhaltlich vergleichbare Bedeutung haben. Zunächst müssen geeignete Projekte ausgewählt, dann Personalressourcen und Kapital den Projekten zugeteilt und Abhängigkeiten im Sinne von aufeinander aufbauenden Projektergebnissen erkannt werden. Im Anschluss daran ist die Durchführung der ver- schiedenen Projekte zu steuern. Der gesamte Prozess der Planung und Steuerung wird von einem Kontrollprozess begleitet, der in regelmäßigen Zeitabständen die Prämissen der Projektarbeit sowie die zielgerechte Durchführung überwacht.

Auf die Begriffe „Projektportfolio“ und „Projektportfoliomanagement“ wird aus didak- tischen Gründen nochmals zu Beginn des Kapitels fünf eingegangen.

3. Der System-Umwelt-Fit im strategischen Management

Im folgenden Kapitel wird zunächst kurz die Unternehmensumwelt mit ihren Heraus- forderungen beschrieben, welchen sich Unternehmen ausgesetzt sehen. Danach folgt eine Auseinandersetzung mit dem Unternehmenswandel als Reaktion auf eine instabile Umwelt und schließlich die Überleitung zum Projektmanagement, das als ein geeignetes Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung dargestellt wird.

Innerhalb der letzten Jahre hat sich die Umwelt, die eine Unternehmung umgibt, grund- legend geändert: Unternehmen sehen sich einem nachhaltigen Wandel ihrer Umwelt

10 gegenüber und werden mit einer steigenden Dynamik 14 und Komplexität 15 dieses Wan- dels konfrontiert, welcher sich in unterschiedlichen Bereichen der Unternehmensumwelt vollzieht. Eine Dezentralisierung von Arbeitsabläufen ist möglich, ebenso eine weltweit vernetzte Produktion von Gütern und Dienstleistungen. 16 Diese Entwicklungen haben eine veränderte Nachfragestruktur der Konsumenten begünstigt. Güter sind über das Internet global verfügbar und das dadurch entstehende Überangebot verlagert die öko- nomische Macht zunehmend auf die Käufer. Die Fähigkeit, deren Bedürfnisse zeitnah zu erkennen und zu befriedigen wird in Zukunft maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg entscheiden. 17 Die Unternehmen sind gezwungen, durch ständige Produktdiffe- renzierung den gestiegenen Konsumentenansprüchen gerecht zu werden. Die Zahl der homogenen Massengüter geht dementsprechend zurück, und der Bedarf an Produktvari- anten und Produktinnovationen wächst merklich.

Damit verschwindet auch ein Teil der Sicherheit im Bereich der strategischen Planung, weil die Entwicklung der Bedürfnisstruktur der Konsumenten nur noch schwer vorher- sehbar ist und die Kundentreue abnimmt. 18 Moderne Unternehmen definieren Markt und Wettbewerb nicht mehr rein national, sondern global. Wissen und Geschwindigkeit werden dabei zu immer bedeutenderen Erfolgsfaktoren. 19 Speziell der Geschwindigkeit kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu, weil der strategischen Unternehmens- führung durch die Verkürzung von Innovations- Herstell- und Informationszeiten eine immer kürzere Reaktionszeit bei gleichzeitig steigender Komplexität der Aufgaben zur Verfügung steht. Diese Konfliktsituation lässt ein Anpassungsdilemma entstehen, dass

BLEICHER als „Zeitschere“ bezeichnet. 20 (Vergleiche dazu Abbildung 1)

14 Die Dynamik wird hier als zeitliche Änderungsrate der Elemente und Relationen eines Systems ver- standen. Vgl. Malik, F. (1984), S. 263.

15 Die Komplexität eines Systems resultiert aus der Anzahl und Verschiedenartigkeit seiner Elemente sowie der Ausgestaltung der zwischen diesen existierenden Beziehungen. Vgl. dazu Goeldel, H. (1997),

S. 60; Grothe, M. (1997), S. 155ff.

16 Vgl. Bea, F.X./ Haas, J. (2001), S. 6.

17 Vgl. Reichwald, R./ Höfer, C./ Weichselbaumer, J. (1996), S.35.

18 Vgl. Ballering, T. (2000), S. 61.

19 Vgl. Scheurer, S. (2000), S. 406.

20 Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 210.

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Darüber hinaus stellen unterschiedliche Interessengemeinschaften beständig wachsende Ansprüche an die Unternehmung. In der wissenschaftlichen Diskussion wird hier häufig zwischen dem „shareholder approach“ und dem „stakeholder approach“ unterschie- den. Der „shareholder approach“ fordert, die Zielsetzung der Unternehmung rein auf die Interessen der Anteilseigner auszurichten, da diese durch das Eigentum an den Anteilen auch das wirtschaftliche Risiko tragen. Dieser Ansatz dominierte lange Jahre das theore- tische Leitbild der Unternehmensführung. 21 In den letzten Jahren entstand mit dem „stakeholder approach“ ein Ansatz mit einem eher interessenpluralistischen Verständnis, welcher die vielfältigen internen und exter- nen Interessengruppen einer Unternehmung berücksichtigt. 22 Zu nennen wären Kunden, Lieferanten, Beschäftigte, Medien, Gewerkschaften etc. 23 Das Wettbewerbsverhalten von Unternehmen wird durch Interventionen dieser Parteien zunehmend zum Gegens- tand öffentlicher Diskussion. 24 Eine zentrale Aufgabe des strategischen Managements ist daher die Ausrichtung des Kompetenzprofils der Unternehmung an den Anforderungen der Unternehmensumwelt im Sinne eines System-Umwelt-Fit 25 , um so den langfristigen Erfolg des Unterneh- mens zu sichern.

3.1 Unternehmenswandel zur Herstellung des System-Umwelt-Fit

Die oben genannten Herausforderungen verlangen von der Unternehmung zum einen eine hohe Sensibilität im Hinblick auf die Veränderung des Umfeldes und zum anderen eine Reduktion der Reaktionszeit. Zudem muss versucht werden, vorhandenes Wissen

12 innerhalb der Unternehmung besser zu nutzen und neues Wissen systematisch und ziel- orientiert zu erlangen. 26 Der Wandel innerhalb eines Unternehmens kann unterschiedliche Erscheinungsformen, verschiedene Intensitäten und zudem noch unterschiedliche Ursachen haben. 27 Im Fol- genden sollen die verschiedenen Formen des Wandels kurz dargestellt werden: Man spricht von ungeplantem Wandel, wenn sich Prozesse und Strukturen innerhalb eines Unternehmens eher zufällig verändern und keiner der Entscheidungsträger einen be- wussten Anstoß zu diesem Wandel gegeben hat. Häufig werden solche Veränderungen von den Mitarbeitern zunächst nicht wahrgenommen und eine Feststellung, was genau die Veränderung ausgelöst hat, ist im nachhinein schwer möglich. Im Gegensatz dazu zeichnet sich ein geplanter Wandel durch eine intendierte und vorausschauende Vorbe- reitung der Veränderung aus. 28 Die Art der Veränderung wird dabei nicht dem Zufall überlassen, vielmehr soll durch Antizipation zukünftiger Ereignisse im vorhinein ein Plan für die Veränderungen entwickelt werden, der das zukünftige gewandelte System symbolisiert. 29 Dabei werden unter geplantem Wandel alle Bemühungen verstanden, die Funktionsweise einer Gesamtorganisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzsteigerung zu ändern. Dieses Vorgehen entspricht damit der Idee einer sy- noptischen Planung. 30 Abgeleitet daraus gelangt man zu folgender Schlussfolgerung:

Der ideale Unternehmenswandel ist ein geplanter Veränderungsprozess. Dieser wird von internen oder externen Umständen ausgelöst, führt zu Änderungen in der Existenz, Ausprägung und Lage sowohl von Elementen als auch Beziehungen des Systems Un- ternehmung und bezweckt eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung. 31

Diese Charakterisierung des Unternehmenswandels deckt sich sinngemäß mit der Defi- nition von BALLERING: „Unternehmenswandel ist die abgestimmte Umgestaltung der Architektur eines Unternehmens in Form eines offensiven, tiefgreifenden Prozesses, der in aller Regel zum Ziel hat, das Unternehmen als Ganzes im Wettbewerb deutlich nach vorne zu bringen.“ 32 Wenn zukünftig vom Unternehmenswandel mit Hilfe von Projekten gesprochen wird, so liegt dem die Form des geplanten Wandels als Leitbild zugrunde.

13 Zusätzlich bewertet man einen Unternehmenswandel noch nach seiner Intensität, die sich in Stufen einteilen lässt. Die schwächste Intensitätsstufe des Wandels besteht in einer reinen Aufrechterhaltung des unternehmerischen Tagesgeschäfts unter gleichblei- benden internen und externen Bedingungen. Weder die Unternehmensstrategie noch die internen Leistungsprozesse erfahren dabei eine Änderung.

Die zweite Stufe stellt die Anpassung von Erfolgsfaktoren bei einer unveränderten Un- ternehmensstrategie dar. 33 Gemeint ist beispielsweise eine Anpassung von Organisati- onsstrukturen oder Produkten, ohne dass sich etwas an der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens ändert. Solche Wandlungsprozesse sind nicht tiefgrei- fend und weniger komplex und daher auch relativ schnell zu bewältigen. 34 Aus diesem Grund wird diese Form des Wandels als reproduktiver Wandel bezeichnet. Ein Bei- spiel hierfür wäre das „Lean Management“ 35 und das „Business Process Reengineer- ing”. 36 Die Unternehmung ist nach einem solchen Prozess zwar oft schlanker - im Sinne von optimierten Leistungsprozessen - und auch leistungsfähiger, aber nicht grundlegend anders.

Die dritte und stärkste Intensitätsstufe des Wandels beinhaltet neben der Änderung von Erfolgsfaktoren auch noch eine grundlegende Änderung der Unternehmensstrategie. Im Zentrum des Unternehmenswandels steht die Definition neuer strategischer Unterneh- mensziele im Hinblick auf seine organisatorische Gestaltung, seine Leistungsprozesse und das Agieren am Markt. Dieser sogenannte transformative Wandel ist wesentlich komplexer und zeitintensiver als die zuvor genannten Wandlungsarten und stellt zudem noch besondere Anforderungen an das Management: Zum einen müssen interne Wand- lungsbarrieren überwunden werden, zum anderen könnte das Unternehmen durch Dis- kontinuitäten im Rahmen der Umstellung kurzfristig in seiner Leistungsfähigkeit beein- trächtigt und in seiner Wettbewerbsposition gefährdet werden.

Die konkrete Umsetzung von Anpassungsprozessen im Rahmen des reproduktiven und transformativen Wandels ist häufig durch Projektarbeit gekennzeichnet. 37

Der Zustand der Unternehmensumwelt übt einen weiteren Einfluss auf die Veränderun- gen des Unternehmens aus: Sind die Umweltbedingungen stabil und die Umweltverän- derungen weitgehend vorhersehbar, spricht dies für eine Wiederholung von vertrauten und deshalb in ihren Ursachen und Wirkungen bekannten Veränderungen. Zur Bewälti-

14 gung der Umweltveränderung sind lediglich routinemäßige Anpassungen notwendig. Man spricht hier von einem reaktiven Wandel. 38 Bei instabilen Umweltbedingungen und dementsprechend auch nur begrenzt vorherseh- baren Umweltveränderungen ist zur Bewältigung des Wandels ein vorausschauendes Gestalten von Organisationsstrukturen und Leistungsprozessen notwendig. Ein solcher Wandel wird als proaktiver Wandel bezeichnet, dessen Wirkungen nur unsicher prog- nostizierbar sind. Auch hier wird die Verbindung zum Projektmanagement erkennbar, denn ein durch Projekte vollzogener Wandel ist in der Regel proaktiv. 39

3.2 Unternehmenswandel durch Projekte

In der Praxis der Unternehmensführung wurde frühzeitig erkannt, dass sich komplexe und zugleich neuartige Aufgaben, die sich durch die Veränderungen der Unternehmens- umwelt ergeben, nur schwer innerhalb der sonst üblichen, starren Organisationsstruktu- ren abwickeln lassen. 40 Ein Blick auf die Anforderungen an Unternehmen und die dar- aus resultierenden strategischen Steuerungsaufgaben verdeutlicht, dass es die Unter- nehmensentwicklung mit neuartigen, schlecht strukturierten und komplexen Problem- stellungen zu tun hat. Somit zeigen strategische Problemstellungen jene Merkmale, die typischerweise Projekten zugeschrieben werden. 41 Projektprobleme sind neuartige, ziel- orientierte, dynamisch komplexe, interdisziplinäre und für das Unternehmen bedeutende Problemstellungen. Der Projektcharakter strategischer Problemstellungen legt daher den Einsatz des Multiprojektmanagements als Instrument der strategischen Unternehmens- entwicklung nahe. 42 Bemerkenswert ist zudem die Tatsache, dass der Unternehmenswandel durch Projekte nicht nur ein temporäres Phänomen ist, das suboptimale Organisationsstrukturen ersetzt und eine Anpassung an Umweltveränderungen ermöglicht. Der sich momentan vollzie- hende Wandel in Unternehmen wird durch stetige Wiederholung vielmehr zu einem Dauerzustand. Die Organisationsform des Projektmanagements liefert ein Entwick- lungspotenzial, das die etablierten bürokratischen, teils tayloristisch orientierten Füh- rungsgrundsätze nicht zu leisten vermögen. Durch seine Flexibilität wird es zu einem bedeutenden Konzept des strategischen Managements. 43 Die Gründe für die zunehmende Bedeutung der Projektarbeit in Unternehmen liegen nicht allein in den Eigenschaften strategischer Problemstellungen selbst, sondern auch

42 Ebd.

43 Vgl. Balk, H. (1990), S. 25.

15 in Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsstrategie. Hier ist beispielhaft anzufüh- ren der Wandel vom Produktanbieter zum Anbieter von Problemlösungen und Dienst- leistungen oder der Wandel von der Strategie des internen Wachstums hin zur Strategie des schnelleren externen Wachstums durch Akquisitionen und Fusionen. Darüber hinaus fördern einige Trends der Gestaltung der Unternehmensstruktur und - kultur die Bedeutung der Projektarbeit. Als Beispiele sind die Bestrebungen von Unter- nehmen zu nennen, flachere Hierarchieebenen zu schaffen, und durch kleine selbstver- antwortliche Organisationseinheiten eine flexible Reaktion auf Marktanforderungen zu gewährleisten sowie gleichzeitig durch mehr Eigenverantwortung die Mitarbeitermoti- vation zu steigern. Damit einher geht im Bereich der Unternehmenskultur die Förderung von kooperations- und partizipationsbetonten Verhaltensmustern, die ihrerseits den Ein- satz der Projektarbeit im Unternehmen nahe legen. 44 Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Unternehmung durch den Einsatz des Pro- jektmanagements ein flexibles Organisationsmodell zur Verfügung steht, das effiziente Lösungen erwarten lässt. Abteilungsübergreifende Prozesse werden unbürokratischer gelöst und eine Prioritätensetzung zwischen Projekten wird erleichtert. 45 Zudem erlaubt das Projektmanagement eine systematische Nutzung von Erfahrungen, die in der Litera- tur als organisatorisches Lernen bezeichnet wird. 46 Nach GAREIS wollen Unterneh- men durch Projekte

- eine flexible Organisation

- eine Dezentralisation der Verantwortung des Managements

- die Bewältigung komplexer Probleme

- und Möglichkeiten zur individuellen und organisationalen Entwicklung si- chern. 47 Sämtliche der oben genannten Zielsetzungen des Projektmanagements und des Multi- projektmanagements zielen aus unternehmerischer Sicht auf die Generierung von Wett- bewerbsvorteilen ab. BEA/SCHEURER haben eine Argumentationskette erarbeitet, welche die Bedeutung des Multiprojektmanagements für die Erlangung von Wettbe- werbsvorteilen verdeutlicht: 48 Das strategische Multiprojektmanagement ist eine partizipativ ausgelegte Form der stra- tegischen Steuerung und führt zu einem Zuwachs an Macht und Verantwortung für die an der Projektarbeit beteiligten Mitarbeiter, welche als Empowerment bezeichnet wird.

16 Grundlegende Prozesse der Unternehmensentwicklung werden nicht mehr vom Top- Management direkt gesteuert, sondern durch Delegation von Entscheidungskompetenz auf die Projektleitung und die Projektmitarbeiter übertragen. An die Stelle der Definiti- on inhaltlicher Vorgaben und deren Umsetzungskontrolle tritt beim Top-Management eher eine sinngebende und koordinierende Funktion. Mit dem Empowerment der Mitar- beiter ist der Aufbau einer unternehmensweiten strategischen Kompetenz verbunden. Diese fördert ihrerseits das kreative Lernen und den Aufbau von Erfolgspotenzialen durch Innovation. 49 Durch die organisationale Fähigkeit zu stetiger Innovation kann es dem Unternehmen gelingen, sich im Wettbewerb von den Konkurrenten zu differenzie- ren und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. 50

3.3 Instrumente der strategischen Planung von Projekten

Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurde eine Vielzahl von Instrumenten zur Planung von Projekten entwickelt. Zu nennen sind beispielsweise Kreativitätstechniken (Brainstor- ming und Synektik), Projektstrukturpläne, Balkendiagramme sowie die Netzplantech- nik. 51 Gerade in den letzten Jahren wurden zwei weitere Konzepte, die ursprünglich nicht mit dem Projektmanagement in Verbindung standen, weiterentwickelt und so zur strategischen Planung von Projekten nutzbar gemacht: Die Balanced Scorecard und die Portfolioanalyse. Nur auf sie soll in der Folge näher eingegangen werden.

Die Balanced Scorecard wurde im Jahr 1996 durch ein Buch von KAPLAN/NORTON einer breiten Öffentlichkeit präsentiert und hat sich seitdem als ein modernes Instrument der Strategieumsetzung etabliert. Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll es gelingen, Vision und Strategie eines Unternehmens in das Tagesgeschäft umzusetzen. 52 Die Port- folioanalyse wird im Strategischen Management als ein Instrument der Umwelt- und Unternehmensanalyse verwendet, mit dessen Hilfe sich zudem Strategieempfehlungen herleiten lassen.

Beide Konzepte können - bei entsprechender Erweiterung - unabhängig voneinander auch im funktionellen Projektmanagement eine Anwendung finden und zur strategi- schen Planung von Projekten, speziell zu deren Analyse und Auswahl eingesetzt wer- den. Um zu dieser Erkenntnis zu gelangen, bedarf es im Grunde nur einer kleinen ge- danklichen Erweiterung der Betrachtung. Die Balanced Scorecard soll dabei helfen, Strategien in das Tagesgeschäft, d.h. in praktische Handlungen, umzusetzen. In Ab- schnitt 3.2 wurde festgestellt, dass sich Unternehmensentwicklung - und damit die Um-