Kritische Untersuchung und Würdigung von Ansätzen des Innovationsmanagements am Beispiel von Medienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Innovationsmanagements
2.1 Begriffsdefinition Innovation
2.2 Dimensionen von Innovationen
2.3 Bedeutung des Innovationsmanagements
2.4 Management von Innovationen

3 Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor in Medienunternehmen
3.1 Definition und Abgrenzung der Medienunternehmen
3.2 Medienunternehmen als Teil der TIME-Branche
3.3 Wirtschaftliche Entwicklung der Medienunternehmen
3.4 Bedeutung und Entwicklung von Innovation in Medienmärkten
3.5 Erfolgsfaktoren von Innovationen in Medienunternehmen

4 Besonderheiten der Medien und deren Auswirkungen auf das Innovationsmanagement
4.1 Eigenschaften von Medienprodukten
4.1.1 Besonderheiten bei der Entstehung
4.1.2 Besondere Produktmerkmale
4.1.3 Besonderheiten bei der Nutzung von Medienprodukten
4.2 Notwendigkeit spezifischer Ansätze des Innovationsmanagements

5 Analyse und Bewertung spezifischer Ansätze des Innovationsmanagements in Medienunternehmen
5.1 Innerbetriebliche Ansätze
5.1.1 Prozessorientierte Produktinnovation
5.1.2 Innovation mittels Produktplattformen
5.2 Zwischenbetriebliche Ansätze zur Produktinnovation
5.2.1 Zwischenbetriebliche Marktlösungen zur Produktinnovation
5.2.2 Zwischenbetriebliche Kooperationslösungen

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Substrate von Innovation

Abbildung 2 - Beispielhafter Innovationsprozess

Abbildung 3 - Kondratieff-Zyklen

Abbildung 4 - Durchschnittliches Jahreseinkommen von Unternehmen aus Innovationen

Abbildung 5 - Innovationsmanagement im unternehmerischen Umfeld

Abbildung 6 - Fortschreitende Konvergenz in der Time-Branche

Abbildung 7 - Neue Geschäftsfelder durch Konvergenzprozesse im Medienbereich

Abbildung 8 - Entwicklungsdynamik im Medienumfeld

Abbildung 9 - Entwicklung der Mediennutzung

Abbildung 10 - Stückkostendegression auf Grund des First-Copy-Cost-Effekts

Abbildung 11 - Märkte von Medienunternehmen

Abbildung 12 - Positive Netzwerkeffekte in Medienmärkten

Abbildung 13 - Zwischenbetriebliche Wege zur Produktinnovation

Abbildung 14 - Innovationsprozess nach Mueller-Oerlinghausen

Abbildung 15 - Modularisierung von Medienprodukten

Abbildung 16 - Wertschöpfungsnetzwerk der Medienbranche

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Abgrenzung von Medienunternehmen zu Nicht-Medienunternehmen

Tabelle 2 - Disruptive Technologien als Substitut etablierter Technologien

Tabelle 3 - Einflussfaktoren auf den Innovationserfolg von Medien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Bedingt durch technischen, sozialen und demografischen Wandel sowie wirtschaftlichen Druck ist es für Medienunternehmen zunehmend notwendig, neue Geschäftsfelder zu erschließen und mittels innovativer Produkte zusätzliche Erlösperspektiven zu generieren.

Die Entwicklungsmöglichkeiten sind sehr vielfältig, so dass nur ein systematisches Vorgehen sinnvoll und Erfolg versprechend erscheint. Die Geschwindigkeit und Komplexität mit der Markt und Wettbewerb jedoch agieren, erfordert oft fundierte Entscheidungen auf Basis schlecht vorhersehbarer Entwicklungen. Die Verbindung von Kreativität und systematischem Vorgehen erscheint auf den ersten Blick zudem widersprüchlich.

Innovationen haben das Potenzial Prozesse, Produkten, Geschäftsmodelle und ganze Branchen nachhaltig zu verändern. Doch nicht jede vielversprechende Innovation setzt sich dauerhaft am Markt durch. Eine große Herausforderung besteht somit darin, diesen Innovationsprozess in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie zu steuern, Erfolg versprechende Ideen zu erkennen und zu fördern und daraus entstehende Produkte und Geschäftsfelder bestmöglich zu realisieren.

Ziel dieser Arbeit ist es, Innovationsmanagement im medialen Kontext zu untersuchen, Besonderheiten der Branche herauszuarbeiten und konkrete Ansätze zum Management von Innovationen in Medienunternehmen kritisch zu beleuchten. Dabei soll der praktische Nutzen von Innovationsmanagement in modernen Medienunternehmen vor dem Hintergrund veränderter Strukturen in der Medienbranche sowie die Notwendigkeit einer systematischen Bearbeitung im Fokus stehen.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, wie Innovationsmanagement in Medienunternehmen erfolgreich gestaltet werden kann und ob bestehende Ansätze zielführend sind. Hierzu wird die Arbeit in sechs Kapitel unterteilt.

Das erste Kapitel gibt einen Überblick über Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit und beschreibt den allgemeinen Aufbau sowie die Vorgehensweise.

Kapitel zwei geht auf allgemeine Grundlagen des Innovationsmanagements ein und erläutert wesentliche, notwendige Begriffe. Es werden die Bedeutung von Innovation für Unternehmen erläutert und notwendige Rahmenbedingungen aufgezeigt.

Das dritte Kapitel grenzt Medienunternehmen von Nicht-Medienunternehmen ab und gibt einen Überblick über die wirtschaftlichen und strukturellen Entwicklungen in der Medienlandschaft. Die Bedeutung von Innovationen in diesem Zusammenhang wird thematisiert und mögliche Erfolgsfaktoren vorgestellt.

In Kapitel vier werden relevante Besonderheiten der Medien sowie die Notwendigkeit brancheneigener Konzepte für das Innovationsmanagement herausgearbeitet.

Das fünfte Kapitel setzt sich mit innerbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Ansätzen des Innovationsmanagements in Medienunternehmen auseinander und prüft, in wie weit diese geeignet sind, den spezifischen Anforderungen gerecht zu werden.

Abschließend werden die Ergebnisse im sechsten Kapitel zusammengefasst, wird ein Fazit gezogen sowie ein perspektivischer Ausblick auf mögliche weitergehende Betätigungsfelder gegeben.

2 Grundlagen des Innovationsmanagements

2.1 Begriffsdefinition Innovation

„Innovation“ ist ein schillernder modischer Begriff, der zur Vorbeugung von Missverständnissen näher definiert werden muss.^[1] Eine eindeutige Definition des Begriffs bildet die Grundlage der Gesamtthematik dieser Arbeit und dient der eindeutigen Abgrenzung ähnlicher Begriffe aus der Alltagssprache wie etwa „Erfindung“.

Der Begriff „Innovation“ wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur heterogen verwendet.^[2] So existieren in der Praxis eine Vielzahl Definitionen, die aufgrund ihrer semantischen Vielfalt die Gefahr großer Missverständnisse bergen.^[3] Nach allgemein anerkannter Auffassung wurde die Idee der Innovation geformt durch den Ökonomen Joseph Alois Schumpeter.^[4] Dieser prägte den Begriff grundlegend bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts, allerdings ohne ihn explizit zu nennen. Er beschreibt die Durchsetzung neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren und deren diskontinuierliche Entwicklung^[5] , mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die „ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft verlassen“^[6] . Erst durch die „schöpferische Zerstörungskraft“^[7] wird nach seiner Ansicht die wirtschaftliche Entwicklung vorangetrieben.^[8]

Neuere Definitionen folgen diesen Grundideen von Neuigkeit, Entwicklung und wirtschaftlicher Orientierung. Innovationen sind somit nach Hauschildt qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden.^[9] Somit können sowohl Produkte, als auch Prozesse Bestandteil von Innovation sein.

2.2 Dimensionen von Innovationen

Zur Bestimmung des tatsächlichen Innovationsgehalts eines Produktes oder Prozesses müssen nach Hauschildt fünf Dimensionen näher betrachtet werden. Erst in der Zusammenfassung der Dimensionen lässt sich bestimmen, was innovativ ist oder sein soll.^[10] Die Betrachtung der Dimensionen ist zudem wichtig, da sie den Umfang und die Komplexität des Innovationsbegriffs näher beschreibt.

Inhaltliche Dimension: Was ist neu?

In der inhaltlichen Dimension wird betrachtet, ob es sich um eine Produkt- oder Prozessinnovationen handelt. Prozessinnovationen haben die Steigerung der Effizienz zum Ziel und müssen sich betriebsintern durchsetzen. Produktinnovationen müssen sich zudem am Markt durchsetzen und somit auch Effektivität zum Ziel haben.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Substrate von Innovation^[12]

Eine klare Trennung von Produkt- und Prozessinnovation wird zunehmend fragwürdig.^[13] Serviceleistungen rund um ein Produkt sind bei vielen Produktgattungen bereits fest mit dem Produkt verankert. Bei den Dienstleistungen fallen Produkt und Prozess aufgrund des Uno-actu-Prinzips ohnehin zusammen^[14] . Ob diese Tendenzen auch für die Medienindustrie gelten, wird in Kapitel vier untersucht.

Intensitätsdimension: Wie neu?

Eine Innovation kann nach Hauschildt „Neu der Tatsache nach“ oder „Neu dem Grade nach“ sein. Eine Innovation ist „Neu der Tatsache nach“, wenn eine absolute Neuartigkeit von Experten, zum Beispiel mittels der Kriterien des Patentgesetzes, attestiert werden kann. „Neu dem Grade nach“ beurteilt wiederum das „Ausmaß der Neuigkeit“ mit Hilfe von Vergleichsverfahren und ermittelt so den „Innovationsgrad“^[15]

Subjektive Dimension: Neu für wen?

Da die Einschätzung qualitativer Unterschiede zu bestehenden Zuständen naturgemäß subjektiv ist und maximal objektiviert werden kann, ist Innovation an die Wahrnehmung der beurteilenden Person geknüpft. Somit ist Innovation all das, was für innovativ gehalten wird.^[16]

Hauschildt und Salomo identifizieren fünf relevante Personengruppen und deren Kriterien zur Beurteilung von Innovationen:^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für eine Beurteilung der subjektiven Dimension mit Bezug auf die betriebswirtschaftliche Praxis scheinen nicht alle subjektiven Dimensionen gleichermaßen geeignet. Da die inhaltliche Dimension auch die Vermarktbarkeit eines Produktes oder Prozesses mit einbezieht, ist für die betriebswirtschaftliche Betrachtung des Innovationsbegriffs und die Beurteilung des Innovationsgrades insbesondere die Sicht des relevanten Marktes, sprich der Anbieter (Unternehmen) und Nachfrager (Konsumenten) von Relevanz.

Die Innovation von Produkten aus Sicht des Unternehmens ist Teil der Produktpolitik^[18] und wird unter Einbeziehung des Innovationsgrads und der Kunden- und Unternehmenssicht üblicherweise eingeteilt in „echte Innovationen“, „quasi-neue Produkte“ und „me-too Produkte“.^[19]

Prozessuale Dimension: Wo beginnt, wo endet die Neuerung?

Die eigentliche Erfindung eines Produkts oder Verfahrens ist nur ein Schritt innerhalb eines Innovationsprozess.^[20] Innovationen entstehen in einem umfangreichen Prozess, beginnend bei der Ideenfindung für neuartige Problemlösungen bis zur praktischen Nutzung. In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze hinsichtlich möglicher Phasen und Abläufe.^[21] Letztlich muss der Innovationsprozess für jedes Unternehmen und jede Branche individuell angepasst werden. (vgl. Kapitel 5.1.1)

Beispielhaft lässt sich der Innovationsprozess, der auch iterativ ablaufen kann, nach Hauschildt und Salomo wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Beispielhafter Innovationsprozess^[22]

Normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich?

Produktinnovationen sind, in der Form von Markt- und Unternehmensneuheiten von besonderer wirtschaftlicher Bedeutung für Unternehmen.^[23] Im Umkehrschluss muss nicht jede Produktinnovation einen Erfolg bedeuten, um per definitionem eine Innovation zu sein. Hinreichende Bedingung ist ein zu erwartender Erfolg, der nicht notwendiger Weise eintreffen muss.^[24] Innovationen zu managen bedeutet daher, die Geschicke des Unternehmens so auszurichten, dass ein Erfolg des neuen Produktes oder Prozesses zu erwarten ist.

2.3 Bedeutung des Innovationsmanagements

Eine stetige Veränderung der technischen Möglichkeiten, der Anstieg des verfügbaren Wissens und die Anforderungen der Kunden sind die maßgeblichen Treiber des Wandels und machen Innovationen für Unternehmen überlebenswichtig. Der Wettbewerbsdruck steigt zudem durch die weitreichenden Entwicklungen in der Informationstechnologie und die Auswirkungen der Globalisierung.^[25]

In der Wachstums- und Konjunkturtheorie ist eine starke Korrelation zwischen der Intensität von Innovation und dem gesamtwirtschaftlichen Wachstum festzustellen. Innnovationen ziehen zumeist Folgeinvestitionen, beispielsweise für Personal oder Maschinen nach sich, was zu positiven Auswirkungen auf der Absatz- und Beschaffungsseite führt. Epochale Basisinnovationen führen nachweislich zu lang andauernden wirtschaftlichen Prosperitätsphasen.^[26] Beispiele hierfür sind die Erfindung der Dampfmaschine, der Eisenbahn, aber auch der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT). Diese führten jeweils zu Folgeinnovationen und trugen so zur Entstehung neuer Wirtschaftszweige bei.

Die nach ihrem Entdecker benannten Kondratieff-Zyklen beschreiben die langen Konjunkturwellen, die jeweils eine langfristig andauernde Phase des Aufschwungs sowie eine Erhöhung des Volkseinkommens zur Folge hatten.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Kondratieff-Zyklen^[28]

Die Bedeutung der Produktinnovationen für den Unternehmenserfolg ergibt sich insbesondere daraus, dass bereits etablierte Produkte nachgewiesenermaßen einem Lebenszyklus unterliegen und im Verlaufe dessen einen rückläufigen Absatz aufweisen.^[29] Unternehmen müssen daher dafür Sorge tragen, dass dauerhaft zukunftsfähige Produkte in das Sortiment aufgenommen werden, die potenziell geeignet sind, die rückläufigen Absätze zu kompensieren.

Die betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen lässt sich auch am Verhältnis des Umsatzes von Marktneuheiten zum Umsatz des Gesamtmarkts ablesen. Dieses variiert sehr stark nach Sektoren und Branchen. Im Sektor der Hochtechnologie erzielen Marktneuheiten durchschnittlich 9,2% des Gesamtumsatzes und tragen mit 5,1% zur Senkung der Kosten bei. Die Branchen der wissensintensiven Dienstleistungen – u.a. Verlage, Filmindustrie, Rundfunk, Werbung – weisen jedoch bislang unterdurchschnittliche Innovationserfolge auf. Der Anteil der Umsätze aus Marktneuheiten dieses Sektors beträgt lediglich 2,8%.^[30]

Nach einem Reifezeitraum von drei Jahren erzielen die Innovationen branchenübergreifend zwischen 33,8% und 28,2% des Unternehmensumsatzes und tragen damit maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Durchschnittliches Jahreseinkommen von Unternehmen aus Innovationen^[32]

2.4 Management von Innovationen

Erfolgreiche Innovationen setzen in der Regel eine systematische und konsequente Vorbereitung, Durchführung, Koordination und Kontrolle aller mit ihnen verbundenen Aktivitäten und Abläufe voraus. Vahs und Burmester begründen diese Notwendigkeit aus der marktwirtschaftlich gegebenen generellen Knappheit an finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen heraus.^[33] Dies bedeutet auch, dass die Ressourcen für den gesamten Innovationsprozess koordiniert und zur Verfügung gestellt werden müssen. Nach Hauschildt und Salomo ist Innovationsmanagement somit die dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen.^[34]

Die Hauptaufgabe des Innovationsmanagements liegt darin, das Innovationsgeschehen im Unternehmen so zu steuern, dass langfristige Wettbewerbsvorteile entstehen können.^[35]

Eine ganzheitliche Herangehensweise muss aber neben dieser operativen Ebene eine Vielzahl weiterer Einflussfaktoren berücksichtigen. Die normative, strategische und operative Ebene ergänzen sich hierbei.^[36] Innovationsmanagement umfasst einen Komplex strategischer, taktischer und operativer Aufgaben zur Steuerung von Innovationsprozessen.^[37]

Stern und Jaberg definieren die zentralen Aufgaben des Innovationsmanagements wie folgt:^[38]

- Innovationsziele und -strategien festlegen
- Zukünftige Kundenbedürfnisse richtig und rechtzeitig erkennen und die richtigen Antworten in Form von marktgerechten Produkten und Leistungen finden
- Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen treffen
- Innovationsprozesse gezielt planen und steuern, so dass Geschäftsideen schneller und besser als bei der Konkurrenz umgesetzt und damit zu Markterfolgen werden
- Eine innovationsförderliche Unternehmensstruktur und -kultur schaffen

Zudem müssen die zur Entstehung von Innovationen erforderlichen internen und externen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden.^[39]

So bringen Innovationen zwar per Definition Neues hervor, müssen sich aber dennoch in das Zielsystem und die Unternehmenskultur sowie ein komplexes Unternehmensumfeld einfügen.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Innovationsmanagement im unternehmerischen Umfeld^[41]

Die Ziele eines Innovationsmanagements sind nach Stern und Jaberg umfassender definiert:^[42]

- Gewinnerzielung
- Wachstum
- Verbesserung der Wettbewerbsposition bezüglich Markt und Technologie
- Steuerung des Produktportfolios (Risikostreuung, Fokussierung und Komplexitätsreduzierung)
- Vermarktung von Erfindungen
- Anpassung an veränderte Kundenwünsche
- Sicherung von Arbeitsplätzen
- Imagepflege
- Förderung des Gemeinwohls und Verbesserung des Umweltschutzes

[...]

---

^[1] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 3.

^[2] Vgl. Hagenhoff, S., Schumann, M. (Hrsg.), (Innovationsmanagement 2003), S. 2.

^[3] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 4.

^[4] Vgl. Hagenhoff, S., Schumann, M. (Hrsg.), (Innovationsmanagement 2003), S. 2.

^[5] Vgl. Schumpeter, J.A., (Entwicklung 1912), S.100 ff.

^[6] Vgl. Schumpeter, J.A., (Entwicklung 1912), S.100 ff.

^[7] Vgl. Schumpeter, J.A., (Entwicklung 1912), S.100 ff.

^[8] Vgl. Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 3.

^[9] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 4.

^[10] Vgl. Hauschildt, J., Gemünden, G., (Dimensionen 2011), S. 24.

^[11] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 5 ff.

^[12] Eigene Darstellung nach Köhler, L, (Produktinnovation 2005), S. 12.

^[13] Vgl. Schuh, G., Friedli, T., (Service-Innovation 2011), S. 661.

^[14] Vgl. Schuh, G., Friedli, T., (Service-Innovation 2011), S. 661.

^[15] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 11 ff.

^[16] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 18 ff.

^[17] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 18 f.

^[18] Vgl. Weis, H.C., Olfert, K. (Hrsg.), (Marketing 2004), S. 223.

^[19] Vgl. Weis, H.C., Olfert, K. (Hrsg.), (Marketing 2004), S. 224.

^[20] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 20 f.

^[21] Vgl. Pleschak, F., Sabisch, H., (Innovationsmanagement 1996), S. 24.

^[22] Eigene modifizierte Darstellung in Anlehnung an Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 18 ff.

^[23] Vgl. Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 73.

^[24] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 21 f.

^[25] Vgl. Stern, Jaberg, (Innovationsmanagement 2010), S. 2 f.

^[26] Vgl. Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 5 f.

^[27] Vgl. Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 6 f.

^[28] Eigene Darstellung nach Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 6.

^[29] Vgl. Homburg, C., (Marketingmanagement 2012), S. 551.

^[30] Vgl. Rammer, C., Köhler, C., EFI (Hrsg.), (Innovationsverhalten 2012), S. 35.

^[31] Vgl. Diedrichs, E., Brunswicker, S., (IMP³rove II Study 2011), S. 9.

^[32] Eigene Darstellung nach Diedrichs, E., Brunswicker, S., (IMP³rove II Study 2011), S. 9

^[33] Vgl. Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 47.

^[34] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 29.

^[35] Vgl. Pleschak, F., Sabisch, H., (Innovationsmanagement 1996), S.44.

^[36] Vgl. Albers, S., Gassmann, O., (Technologie- und Innovationsmanagement 2011), S. 6.

^[37] Vgl. Pleschak, F., Sabisch, H., (Innovationsmanagement 1996), S. 44.

^[38] Vgl. Stern, Jaberg, (Innovationsmanagement 2010), S. 9.

^[39] Vgl. Pleschak, F., Sabisch, H., (Innovationsmanagement 1996), S. 44.

^[40] Vgl. Albers, S., Gassmann, O., (Technologie- und Innovationsmanagement 2011), S. 6.

^[41] Eigene Darstellung in Anlehnung an Albers, S., Gassmann, O., (Technologie- und Innovationsmanagement 2011), S. 6.

^[42] Vgl. Stern, Jaberg, (Innovationsmanagement 2010), S. 9.