SAP R/3 Modul PS - Projektsystem

  Logistik 3 / Prof. Dr. Fournier  

  Gestaltung  

  Hochschule für Technik  

  Bülling / Hollmann / Wittenauer: SAP R/3 Projektsystem (PS)  

  Wirtschaft  

  Inhaltsverzeichnis  

1  Einleitung  2

2  Einführung in das Projektmanagement /  

  Projektcontrolling  4

2.1  Ursachen für steigende Bedeutung  4

2.2  Begriffe  4

2.2.1  Projekt  4

2.2.2  Projektmanagement  6

2.2.3  Problemfelder für das Projektmanagement  6

2.2.4  Projektcontrolling  7

3  Grundlagen zum Modul PS  9

3.1  Allgemeines  9

3.2  Eingliederung von PS in das SAP-Gesamtsystem  10

4  Das Modul PS  11

4.1  Projektdefinition  11

4.2  Planungsphase  11

4.2.1  Projektstrukturplan  12

4.2.2  Netzplan  15

4.2.3  Meilensteine  17

4.2.4  Bearbeitungsfunktionen  17

4.2.4.1  Project-Builder  17

4.2.4.2  Projektplantafel  18

4.2.5  Planungsfunktionen  19

4.2.5.1  Terminplanung  19

4.2.5.2  Ressourcenplanung  20

4.2.5.3  Erlös- und Finanzplanung  21

4.2.5.4  Kostenplanung  22

4.3  Realisierungs- und Steuerungsphase  24

4.3.1  Budgetierung  24

4.3.2  Rückmeldung  25

4.3.3  Statusverwaltung  26

4.3.4  Reporting  27

4.3.4.1  Strukturübersichtsbericht  29

4.3.4.2  Strukturorientierter Bericht  29

4.3.4.3  Kostenartenorientierter Bericht  29

4.3.4.4  Einzelpostenbericht  29

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4.3.5  Dokumentation  30

4.3.6  Konsistenzprüfung  30

4.3.7  Änderungshistorie / Änderungsbelege  31

4.3.8  Fortschrittsanalyse  31

4.3.9  Schnittstellen (extern)  32

4.4  Projektkontrolle  33

5  Ausblick  34

6  Literaturverzeichnis  35

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : SAP R/3 Integrationsmodell  10

  Abbildung 2 : Elemente des Projektstruktuplans  13

  Abbildung 3 : Beispiel Projektstrukturplan  14

  Abbildung 4 : Beispiel Netzplan  15

  Abbildung 5 : Beispiele für Anordnungsbeziehungen  17

  Abbildung 6 : Projektplantafel  19

  Abbildung 7 : Grafische Kapazitätsplantafel  21

  Abbildung 8 : Verdichtung von Projektberichten  28

  Abbildung 9 : Kostenartenorientierter Bericht  29

  Abbildung 10 : Fortschrittsanalyse  32

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Bülling / Hollmann / Wittenauer: SAP R/3 Projektsystem (PS)

1 Einleitung

Ohne die Unterstützung durch spezielle Software ist Projektmanagement heutzutage kaum mehr denkbar. Deshalb bieten zahlreiche Unternehmen entsprechende Software an - darunter auch SAP mit dem Modul SAP R/3 PS.

Das in jeder Branche anwendbare System begründet seinen Erfolg vor allem in seiner Leistungsfähigkeit. So bietet SAP R/3 für jeden betriebswirtschaftlichen Aufgabenbereich ¹ eigene Module ² , welche vollständig ineinander integriert sind. SAP R/3 ist somit ein ganzheitliches ERP ³ -System, welches alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben darstellen kann.

Mit dem Erfolg von SAP R/3 gewinnt auch das integrierte Projektsystem-Modul an Bedeutung, das bei der Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten unterstützt. 4

Im Folgenden versuchen die Autoren Marc Bülling, Jan Hollmann und Steffen Wittenauer einen Überblick über die integrierte Unterstützung des Projektmanagements durch SAP Projektsystem (PS) zu vermitteln.

Leider ist die Anzahl an Veröffentlichungen zum Thema sehr gering und darüber hinaus inhaltlich sehr homogen. Insofern gestaltete sich die Ausarbeitung dieser Arbeit stellenweise recht schwierig.

Kapitel zwei und drei beinhalten eine Einführung in grundlegende Begriffe, Verfahren und Methoden des Projektmanagements und des Projektcontrollings, sowie Grundlagen zum Modul PS von SAP R/3. Darüber hinaus wird zu Beginn gezeigt, inwiefern die Projektarbeit in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat und wie das Modul PS in das Gesamtsystem SAP R/3 eingegliedert ist.

Im darauf folgenden Kapitel - dem Herz dieser Arbeit - wird das Modul PS detailliert vorgestellt.

¹ Siehe Kapitel 3.2

² Materialwirtschaft, Vertrieb, Rechnungswesen, etc.

³ ERP = Enterprise Resource Planning

⁴ Dräger (1998), S. 9 ff

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2 Einführung in das Projektmanagement / Projektcontrolling

2.1 Ursachen für steigende Bedeutung

Als Folge der Arbeitsteilung und Spezialisierung erleben wir seit der Industrialisierung einen unermesslichen materiellen Reichtum und technischen Fortschritt. In den Unternehmen entstanden demzufolge hochproduktive Organisationen. Diese jedoch verloren die Fähigkeit, rasch, wirtschaftlich und hochwertig zu reagieren. Die Herausforderungen wuchsen folglich parallel mit der zunehmenden Komplexität der Aufgabenstellungen. Dies machte ein fachbereichsübergreifendes Denken und Handeln erforderlich, um so die verschiedenen Kenntnisse und Sichtweisen zusammenzuführen. ⁵ Supply Chain Management (SCM) und Customer Relationship Management (CRM) sind moderne und bekannte Beispiele für neue, komplexe Aufgabenstellungen und Anforderungen an Unternehmen. Sie führen häufigauch als

unternehmensübergreifende Kooperationen - zu diversen Projekteinsätzen. Den hieraus entstehenden Anforderungen trägt das Projektmanagement Rechnung. Es kann bei einer Projektdurchführung erfolgreich unterstützen, sofern es als Führungskonzept eingesetzt wird und dabei ganzheitlich zum Einsatz kommt. Die internetbasierte E-Commerce-Thematik mit dem New Economy-Gedankengut ⁶ als Basis der zukünftigen Geschäftsmodelle lässt gar einen steigenden Bedarf an Projektabwicklungen vermuten. 7

2.2 Begriffe

2.2.1 Projekt

Gemäß DIN-Norm 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie beispielsweise ⁸ :

⁵ Vgl. Dräger (1998), S.13

⁶ Internet-Portale, Internet-Marketplaces, etc.

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• Zielvereinbarung

• Zeitliche Befristung

• Begrenzte Ressourcen (personell, materiell, finanziell, ...)

• Sie sind einmalig bzw. neuartig

• Sie sind komplex in ihrem Umfang

• Sie unterliegen einer gewissen Unsicherheit

• Sie sind einer hohen Dynamik ausgesetzt

• Sie erfordern eine hohe interdisziplinäre Zusammenarbeit

• Für sie wurde eine spezifische Organisationsform geschaffen

Projekte gelten grundsätzlich als innovative Aufgabenkomplexe bzw. als Investitionen in die Zukunft, die innerhalb eines begrenzten Zeitraums mit limitierten Ressourcen durchzuführen sind. Folgende Merkmale charakterisieren darüber hinaus Projekte: Umfang, Dauer, Spezifika, Komplexität, Schwierigkeit, Bedeutung, Risiko, Kosten, Kontinuität, Intensität, Anzahl, Führungsverständnis, eingesetzte Technologie, Projektleiterpersönlichkeit, Zentralisierungsgrad der Projektleitung, Finanzierung und Internationalität.

Sie treten typischerweise in unterschiedlicher Gewichtung auf und üben je nach Ausprägung Einfluss auf die Projektorganisation und -ablauf aus. 9

Grundsätzlich unterscheidet man verschiedene Projekttypen, die den Einsatz von differenzierten Projektmanagement-Methoden bestimmen. Bezogen auf die Anwendung der Mittel verlangen sie in ihrer Planung und Steuerung eine unterschiedliche Breite und Tiefe: 10

• Bei Forschungsprojekten ist es das Ziel, neues Wissen zu erlangen bzw. vorhandenes Wissen auszuweiten oder dieses anzuwenden.

• Organisations- und Datenverwaltungsprojekte. Hier sind die Anforderungen zu Projektbeginn meist unklar. Die Projekte sind größtenteils relativ kurz. Beispiel: Innovative Produkte.

⁷ Röger, Dragoudakis, Morelli (2003), S. 2

⁸ Dräger (1998), S.13 ff

⁹ Röger, Dragoudakis, Morelli (2003), S. 2 ff

¹⁰ Dräger (1998), S.14

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• Investitionsprojekte: Sie sind durch Projektvorgaben (Kosten, Projektergebnis, etc.) genau spezifiziert. Eine detaillierte Planung und Steuerung ist erforderlich. Beispiel: Anlagenbau.

2.2.2 Projektmanagement

Entsprechend DIN-Norm 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes. Gemeint ist damit die direkte und fachübergreifende Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse bei fachübergreifenden

Aufgabenstellungen. 11

Ziel des Projektmanagements ist es, ein zuvor bestimmtes Ergebnis unter Berücksichtigung genau definierter Vorgaben (Kosten, Termine, Qualität) zu

erbringen. 12

Zu den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zählen:

1. Der Mensch (Auswahl der Mitarbeiter, Methoden, Organisation, Systeme)

2. Die Methoden (Verfahren, Instrumente und Werkzeuge mit denen der Projekterfolg sichergestellt werden soll)

3. Die Projektorganisation (wird nach den Erfordernissen des Projekts ausgerichtet)

4. Die Systeme (Soft-/ Hardware sowie andere Kommunikationsmittel)

2.2.3 Problemfelder für das Projektmanagement

Projekte als komplexe und zeitlich begrenzte Vorhaben lassen sich gelegentlich nur schwer in traditionelle Stab- oder Linienorganisationsstrukturen integrieren, da sie oftmals einen Fremdkörper im Unternehmen darstellen. Die Arbeit in Projekteinheiten parallel zu Linieneinheiten macht Unternehmensprozesse intransparenter. „Wildwuchs“ durch separat initiierte Projekte kann zu Doppelarbeiten führen und Konflikte

¹¹ Dräger (1998), S.15

¹² Hildebrand, Rebstock (2000), S. 44 ff

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