Organisatorische Kompetenz und Soziales Kapital

Inhaltsverzeichnis

  A Einleitung  3

  B Zum Verständnis organisatorischer Kompetenz  4

  C Sozialkapital als organisatorische Kompetenz  6

  I Die Bedeutung von Sozialkapital  6

  II Zur Entwicklung der Sozialkapital Theorie  7

  III Differenzierung von Sozialkapital  8

1.  Abgrenzung des Kapitalbegriffes  8

2.  Dimensionen von Sozialkapital  10

  a Die strukturelle Dimension von Sozialkapital  10

  b Die kognitive Dimension von Sozialkapital  11

  c Die relationale Dimension von Sozialkapital  12

  IV Konsequenzen von Sozialkapital  14

1.  Nutzen von Sozialkapital  14

2.  Kosten von Sozialkapital  15

  V Sozialkapital: ein organisatorischer Bauplan  16

  D Resümee  18

  Literaturverzeichnis  19

A. Einleitung

Die Frage, warum selbst bestens gestaltete Märkte nicht funktionieren können, wenn das Selbstinteresse der Menschen so ausgeprägt wäre, wie es seit Adam Smith in der ökonomischen Literatur dargestellt wird, bestimmt die Diskussion von Theorie und Praxis der letzten Jahre. Diese Frage ist leicht zu beantworten, wenn man die Bedeutung kooperativer Beziehungen, von Reziprozität und Vertrauen, kurzum von Sozialkapital, als Grundlage des menschlichen Verhaltens in leistungsorientierten Unternehmen einer modernen Wirtschaft berücksichtigt.

Die Diskussion über die Entwicklung und das Management von organisatorischen Kompetenzen muss sich meines Erachtens in Zeiten des wirtschaftlichen Strukturwandels mehr als bisher auf die Frage konzentrieren, welche Ressourcen dem Unternehmen zukünftig einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil sichern können. Die Zugehörigkeit von Mitarbeitern zu dauerhaften sozialen Einheiten verschafft den Zugang zu diesen Ressourcen, die als Basis für die Entwicklung kollektiver Kompetenz, den langfristigen Wettbewerbsvorteil garantieren sollen. Mit anderen Worten: Das Sozialkapital ist eine strategische Ressource für Unternehmen.

Zu Beginn meiner Arbeit erläutere ich in Teil B – zum Verständnis organisatorischer Kompetenz – die Grundidee organisatorischer Kompetenz und gehe im ersten Abschnitt von Teil C – Sozialkapital als organisatorische Kompetenz - auf die zunehmende Bedeutung von Sozialkapital als kollektive Kompetenz in Unternehmen ein. Danach nehme ich zur sozialwissenschaftlichen Diskussion der letzten Jahre Stellung, in deren Mittelpunkt seit geraumer Zeit die Theorie des Sozialkapitals gerückt ist. Für eine differenzierte Betrachtung des Konstrukts Sozialkapital sind folgende Aspekte bedeutsam, die in Abschnitt III erläutert werden: 1. Eine Abgrenzung des Kapitalbegriffs und 2. die Dimensionen von Sozialkapital. Im vierten Abschnitt meiner Arbeit setze ich mich sowohl mit positiven als auch mit negativen Konsequenzen von Sozialkapital auseinander und diskutiere abschließend in Abschnitt V eine Reihe von praktischen Maßnahmen, um Sozialkapital für das Unternehmen nutzbar zu machen.

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B. Zum Verständnis organisatorischer Kompetenz

Organisatorische Kompetenzen haben eine konkrete Bedeutung für zahlreiche wettbewerbsbestimmende Faktoren wie die Produktivität oder Innovationskraft von Unternehmen. Warum es einem Unternehmen wie Sony immer wieder gelingt, in fast allen Märkten erfolgreich zu sein, d.h. auf exzellente Art und Weise herkömmliche Produkte zu miniaturisieren und ihnen dadurch einen einzigartigen Kundennutzen zu verleihen, lässt sich nicht auf eine einzige Technologie oder auf eine begrenzte Anzahl von Individuen zurückführen, sondern ist vielmehr eine Eigenschaft der gesamten Organisation 1 . Diese außergewöhnlichen Leistungen beruhen auf organisatorischen Kompetenzen.

Vor dem Hintergrund des ressourcenbasierten Ansatzes, der sich in erster Linie auf die unternehmensspezifischen Ressourcen konzentriert, die eine Reihe besonderer Eigenschaften aufweisen wie Seltenheit, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit 2 , ist die Grundidee organisatorischer Kompetenz als einer speziellen und besonders bedeutenden Ressource von Unternehmen besser zu verstehen. Die organisatorische Kompetenz besteht aus dem gesamten unternehmensspezifischen Repertoire an organisatorischen Fertigkeiten und Ressourcen sowie deren Kombination, durch die der Bestand an Fähigkeiten verstanden und in Handlungsergebnisse übersetzt wird 3 . Diese Kombination von Ressourcen ist auf Grund ihrer Implizität und Komplexität für Wettbewerber schwer zu verstehen und bildet daher eine solide Basis für dauerhafte Wettbewerbsvorteile 4 . Eine wichtige Rolle für das Verständnis organisatorischer Kompetenz spielt auch der Kernkompetenzen-Ansatz („core competence“) von Prahalad/ Hamel, der vor allem das kollektive Lernen und Teilen von Wissen zwischen den verschiedenen Geschäftsfeldern eines Unternehmens hervorhebt 5 . Kernkompetenzen generieren dabei branchenübergreifende Kernprodukte und

1 Vgl. auch Steinmann, H./ Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung,

5. Aufl., Wiesbaden, 2000, S. 222 f.

2 Vgl. Barney, J.B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, 1991, S. 99 ff.

3 Vgl. auch Reed, R./ De Fillippi, R.J.: Causal Ambiguity, Barriers to Imitation and sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review, Vol. 15, 1990, Nr. 1, S. 89 f. 4 Vgl. Fiol, C.M.: Managing Culture as a Competitive Ressource. An Identity-Based View of Sustainable Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, 1991, Nr.1, S. 198 5 Vgl. Prahalad, C.K./ Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review, Vol. 68, 1990, Nr. 3, S. 79 ff.

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begründen den Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile. Klein/ Edge/ Kass betonen in diesem Zusammenhang den einzigartigen Charakter organisatorischer Fertigkeiten („corporate skills“), deren Erwerb und Bewahrung Grundlage für den Unternehmenserfolg ist. Sie verweisen dabei auf spezielle organisatorische Fähigkeiten wie das gemeinsame Lernen und kreative Denken, die sich mit dem Aufbau und dem Einsatz von Kernfertigkeiten („core skills“) beschäftigen 6 .

In anderen Beiträgen wird wiederum die Funktion von Kompetenzen als Mechanismus für die Koordination organisatorischen Handelns hervorgehoben. In den Vordergrund rückt dabei die Idee, dass jede Organisation eine spezifische Kultur entwickelt, die das Zusammenspiel individueller Handlungen regelt. Insbesondere organisatorische Werte und Normen einschließlich der sie vermittelnden Orientierungsmuster bieten daher einen vielversprechenden Ansatz zur Erklärung des funktionsübergreifenden Aspekts organisatorischer Kompetenz. Der Aufbau organisatorischer Kompetenz setzt dabei auch die Fähigkeit eines Unternehmens voraus, neue Verhaltensmuster und neue Identitäten in die bestehende Kultur zu integrieren, um sich veränderten Trends und Umwelten anzupassen 7 . Eine bestehende Kultur, die Schein definiert als ein Muster von Basisannahmen, die eine Gruppe von Individuen entwickelt hat, um mit Problemen der externen Anpassung und internen Integration fertig zu werden, und die von allen Mitgliedern als bindend angesehen wird 8 , kann einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil garantieren, wenn sie der Aufnahme neuer Identitäten nicht entgegensteht, sondern den Weg für unvollkommen imitierbare Prozesse ebnet 9 .

Den verschiedenen Ansätzen zum Verständnis organisatorischer Kompetenz gemein ist, dass sie die Bedeutung unternehmenseigener Ressourcen und deren Kombination für den Erfolg von Unternehmen hervorheben. Undurchdringliche Bündel von Wissen, Technologie und kulturellen Elementen sowie deren soziale Komplexität erschweren die Imitation oder Substitution von Kompetenzen und erhöhen damit ihren Wert als Quelle langfristiger Wettbewerbsvorteile.

6 Vgl. Klein, J.A./ Edge, G.M./ Kass, T.: Skill-Based Competition. In: Journal of General Management, Vol. 16, 1991, Nr. 4, S. 4 f.

7 Vgl. Fiol, C.M.: a.a.O., S. 206 8 Vgl. Schein, E.H.: Coming to a New Awareness of Organzational Culture. In: Sloan Management Review, Vol. 25, 1984, Nr. 2, S. 3 9 Vgl. Fiol, C.M.: a.a.O., S. 208

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C. Sozialkapital als organisatorische Kompetenz I. Die Bedeutung von Sozialkapital

Die Unternehmen sind in Zeiten des beschleunigten wirtschaftliche n Strukturwandels, der sich in einer Vielzahl von Fusionen, in sich immer rascher folgenden Umstrukturierungen und in der umfassenden Flexibilisierung und Vermarktlichung der Arbeitsbeziehungen äußert, auf eine Vertrauensbeziehung mit den Mitarbeitern ange wiesen 10 . Sie aufzulösen, hat negative Wirkungen, die sich dabei aufgrund der Beschädigung des sozialen Beziehungsgeflechts für die Unternehmen ergeben 11 . Dieses soziale Geflecht ist eine immaterielle, hinter- gründige Ressource, von der es abhängt, in welche m Ausmaß das Wissen und Können der Mitarbeiter (das sog. „Humankapital“, auch als „intellektuelles Kapital“ bezeichnet) sich in marktfähige Leistungen umsetzt und dabei das Finanzkapital mehrt 12 . Diesem Grundgedanken folgend, bemühen sich zunehmend mehr Unternehmen, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil durch Einbindung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu erreichen. Dies verweist auf einen neuen Ansatz des strategischen Managements, der im Kontrast zu den traditionellen strategischen Modellen, welche die Aus nutzung von Marktmacht betonen, steht. Danach ist das Unternehmen nicht erfolgreich, weil es größer oder globaler ist, weil es kostengünstiger produziert oder den größeren Marktanteil hat, sondern weil es als Ganzes anders und unvergleichlich am Markt auft ritt und dadurch einen einzigartigen Kundennutzen stiftet 13 .

Quelle dieser Einzigartigkeit sind die firmenspezifischen Kernkompetenzen und dynamischen Fähigkeiten, die in engem Bezug zur Kultur eines Unternehmens stehen und die gemeinsam mit dem organisatorischen Wissen das Produkt unternehmensspezifischer Prozesse sind. Dieses „intellektuelle Kapital“ fußt auf dem sozialen Kapital des Unternehmens, dass wiederum die Beziehungsstruktur und –kultur ist, auf deren Grundlage und in deren Rahmen sich das intellektuelle Kapital erst entfalten kann 14 .

10 Vgl. Müller, W.R.: Das ökonomische Gewicht des sozialen Kapitals, http://www.unibas.ch/ wwz/ofp/publikationen/baz_artikel/dassozialekapital.pdf, Zugriff am 20.08.2002, S. 1 11 Vgl. Ebenda, S. 1 12 Vgl. Ebenda, S. 1 13 Für eine ausführliche Beschreibung der verschiedenen strategischen Konzepte, vgl. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A.: Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 18, 1997, S. 509-533 14 Vgl. Nahapiet, G./ Ghoshal, S.: Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage. In: Academy of Management Review, Vol. 23, 1998, Nr.2, S. 259

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