Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Executive  Summary  1

1  Einleitung  4

11  Problemstellung  4

12  Zielsetzung  8

13  Vorgehensweise  9

2  Die Entwicklung von Management und Marketing  10

21  Entwicklung der Managementlehre  11

211  Die Market-Based View  16

212  Die Resource-Based View  17

213  Dynamische Kompetenzen  21

22  Entwicklung der Marketinglehre  22

221  Das Marketing-Konzept  23

222  Vertiefung und Ausweitung des Marketing  24

223  Strategisches Marketing  25

224  Relationship Marketing  26

225  Marketing im Zeitalter der New Economy  28

3  Die Resource-Based View und Marketing  31

31  Rolle des Marketing im Rahmen der Resource-Based View  31

311  Identifikation von strategischen Ressourcen  35

312  Umsetzung von strategischen Ressourcen in Wettbewerbsvorteile  40

313  Aufbau und Weiterentwicklung von strategischen Ressourcen  41

32  Beiträge der Resource-Based View für das Marketing  43

321  Strategische Analyse  43

322  Strategische Positionierung  44

323  Internationale Marketingstrategien  44

4  Kompetenzorientiertes Marketing  46

41  Modell zur Erklärung des Kompetenzorientierten Marketing  47

411  Umweltfaktoren  49

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412 Unternehmensfaktoren 50 413 Strategiewahl 59

414 Strategieumsetzung durch Kernprozesse 60

415 Wettbewerbsposition und Kundenwertgenerierung 79 416 Unternehmenserfolg 83

417 Weitere Zusammenhänge im Modell 88 5 Schlussbetrachtung 90 Literaturverzeichnis 99 Anhang 109

Abbildungsverzeichnis   

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Abb.  1: Entwicklungsphasen der Management- und Marketinglehre  

Abb.  2: Strukturierung der Strategietheorie-Ansätze  

Abb.  3: Zusammenhang des ressourcenorientierten Ansatzes  

Abb.  4: Transaktions- versus Beziehungsmarketing  

Abb.  5: Die drei Phasen des neuen Marketingverständnisses  

Abb.  6: Marketing im Rahmen der Resource-Based View  

Abb.  7: Beispiel eines Kompetenz-Portfolios  

Abb.  8: Modell zur Erklärung des Kompetenzorientierten Marketing  

Abb.  9: Übersicht über Relational und Intellectual Market-Based Assets  

Abb.  10: Hierarchisches Modell der Marketing Capabilities  

Abb.  11: Hypothesen-Modell: Ressourcen, Prozess-Performances und finanzielle  

Performance   

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Abkürzungsverzeichnis

CRM Customer Relationship Management EBIT Earnings Before Interests and Taxes F&E Forschung und Entwicklung IBM International Business Machines IT Information Technology JIT Just-in-Time MAIS Marketing-Informationssystem MBV Market-Based View NEC Nippon Electronic Company NPD New Product Development RBV Resource-Based View SCM Supply Chain Management SCP Structure-Conduct-Performance SGE Strategische Geschäftseinheit SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

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Executive Summary

Die Marketing- und Managementlehre haben sich einerseits konvergent entwickelt, andererseits aber auch voneinander losgelöste Entwicklungsschritte vollzogen. Die konvergente Entwicklung führte zu einem marktorientierten Managementverständnis unter Einschluss des Strategischen Marketing. Die Managementlehre beeinflusste ihrerseits die Marketinglehre vor allem durch Inhalte (Marketingstrategien). In der Perspektive des Aufbaus nachhaltig verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile bildeten sich im Laufe der 80er und 90er Jahre die Market-Based View und die Resource-Based View als die zwei herausragendsten Ansätze heraus. Die Market-Based View bereicherte das Marketing durch die Branchenanalyse und das Konzept der Wettbewerbsstrategien von Porter und gilt zudem als plausibles, geschlossenes Konzept für strategische Marketingentscheidungen. Im Gegensatz dazu wurde die Resource-Based View bisher kaum in die Marketinglehre miteinbezogen, obwohl sie in der Managementlehre eine sehr bedeutende Stellung einnimmt. Die Resource-Based View unterscheidet sich von der Market-Based View insofern, dass der Bedarf an Ressourcen nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet wird, sondern dass primär Ressourcen ausgewählt und miteinander kombiniert werden, welche eine möglichst günstige Marktpositionierung ermöglichen. Aus diesen einzigartigen und im Vergleich zur Konkurrenz überlegenen Ressourcenbündeln (Kompetenzen) können in der Folge Wettbewerbsvorteile resultieren, sofern diese Bündel knapp vorhanden sind und nur begrenzt von den Wettbewerbern imitiert oder substituiert werden können (Kernkompetenzen). Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen generieren aber nur dann Wettbewerbsvorteile, wenn sie zu marktgerechten Produkten und Dienstleistungen führen. Deshalb übernimmt das Marketing eine wichtige Rolle im Rahmen des ressourcenbeziehungsweise kompetenzorientierten Managements.

Die Marktorientierung bildet den Ausgangspunkt im Marketing. Dabei geht es um die Festlegung des Ausmaßes der Erfüllung von Kundenanforderungen im Wettbewerb. Der Erfolg einer Unternehmung hängt also letztlich davon ab, wie gut es ihr gelingt, in der Wahrnehmung und Beurteilung der Kunden besser zu sein als die Konkurrenten. In diesem Fall spricht man von einem komparativen Konkurrenzvorteil. Dieser muss für die Kunden wichtig, wahrnehmbar und gegenüber den Wettbewerbern verteidigbar sein. Eine einseitige Ausrichtung des Marketing auf eine Markt- respektive Kundenorientierung ist jedoch nicht mehr zeitgemäß. Daher muss das Marketing um eine Beziehungs-, Ressourcen-, und Prozessorientierung ergänzt werden. Die Beziehungsorientierung kommt im Relationship-

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Ansatz zum Ausdruck, welcher mittlerweile breite Anwendung in der Management- und Marketinglehre gefunden hat. Die Ressourcenorientierung konnte sich im Marketing bisher nicht etablieren, obwohl sich die traditionell nach außen orientierte Perspektive des Marketing und die nach innen orientierte Perspektive der Resource-Based View ergänzen würden. Die Resource-Based View wurde auch immer wieder aufgrund ihres dominant nach innen gerichteten Fokus und wegen des fehlenden Marktbezugs kritisiert, denn Ressourcen und Kompetenzen generieren erst dann Wettbewerbsvorteile, wenn sie in inner- und zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen so miteinander kombiniert werden, dass daraus kundengerechte Leistungen resultieren. In diesem Zusammenhang übernimmt das Marketing die Rolle eines Transformators, welcher eine Verbindung zwischen den Ressourcen einer Unternehmung und den Kundenbedürfnissen, denen sie sich gegenübersieht, schafft. Mit anderen Worten geht es einerseits um die Akquisition und Entwicklung neuer Ressourcen, andererseits um die kundenorientierte Bündelung und Integration von Ressourcen. Im Rahmen der Resource-Based View übernimmt das Marketing eine Querschnittsfunktion, welche nicht an den Grenzen des Absatzbereichs halt machen darf. Das traditionelle Marketing-Konzept mit seiner ausgeprägten Außenorientierung wird im Rahmen der Resource-Based View deshalb um eine Innenorientierung ergänzt. Im Weiteren wurde das Marketing-Konzept unter anderem deswegen kritisiert, weil es durch seine charakteristisch reaktive Ausrichtung innovatives Verhalten verhindert und die kreativen Fähigkeiten von Unternehmungen ignoriert. Das Marketing muss deshalb eine proaktive Sichtweise einnehmen. Dies bedeutet, dass eine Unternehmung nicht nur auf Kundenwünsche reagiert, sondern dass sie auch latente, noch unbefriedigte Kundenbedürfnisse mit innovativen Produktideen erfüllt. Mit anderen Worten verspricht nur eine Kombination von außen- und innengerichteten Fähigkeiten auf längere Sicht Erfolg. Aus dieser modifizierten Marketingsicht steht die Überzeugung im Vordergrund, dass die langfristige Ausrichtung auf Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen eine zu starke Abhängigkeit der Unternehmung gegenüber seiner Umwelt verhindern kann und dass Marktchancen kurzfristig genutzt werden können.

In diesem Sinne ist das Marketing als eine prozessuale und funktionsübergreifende Tätigkeit und Denkhaltung zu bezeichnen. Dabei durchdringt es die inner- und zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsprozesse sowie sämtliche Unternehmensebenen durch die Marketingkultur, Marketingstrategie und Marketingtaktik. Das neue Marketingverständnis konzentriert sich auf die Identifikation, Beschaffung, Umwandlung, Weiterentwicklung und Protektion von einzigartigen Ressourcen und Kompetenzen, damit die Generierung von marktgerechten

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Wertangeboten gewährleistet ist. Die sogenannte Resource-Based View of Marketing untersucht daher die Wirkung der Marketingaktivitäten innerhalb der Kernprozesse New Product Development (NPD), Supply Chain Management (SCM) und Customer Relationship Management (CRM). Die zentrale Frage lautet deshalb: Welche Rolle spielt das Marketing bei der Entwicklung von komparativen Ressourcenvorteilen und bei der Gestaltung der drei Kernprozesse? Dieses umfassende und modifizierte Marketingverständnis wird in der Arbeit als Kompetenzorientiertes Marketing bezeichnet.

Im Kompetenzorientierten Marketing kommt der Versuch zum Ausdruck, eine erweitertes und umfassenderes Marketingverständnis zu schaffen. Das bisherige Marketingverständnis mit seiner Markt-, Wettbewerbs- und Umweltorientierung wird um eine Beziehungs-, Ressourcen- und Prozessorientierung ergänzt. Das Kompetenzorientierte Marketing stellt einen weiteren Entwicklungsschritt in Richtung eines sich neu abzeichnenden Marketingparadigmas dar, welches sich aus verschiedenen Marketingströmungen der vergangenen Jahrzehnte zusammensetzt und langsam Gestalt annimmt. Dieses Paradigma fokussiert auf Kunden, Ressourcen, (Kern-)Kompetenzen, Prozesse, Beziehungen, Netzwerke etc. und kann als notwendige Weiterentwicklung des Marketing in einem sich ständig und tiefgreifend verändernden hyperkompetitiven Umfeld betrachtet werden. Es dient zudem der Ablösung des alten, transaktionsorientierten, funktionalen und reaktiven

Marketingverständnisses. Das Marketing-Management der Zukunft konzentriert sich auf Wertschöpfungsprozesse zur Generierung von Customer Value und nicht zuletzt auf Shareholder Value. Dabei beschäftigt es sich mit der Identifikation und Beschaffung von strategisch wichtigen Ressourcen, der Umsetzung von Ressourcen in Wettbewerbsvorteile sowie dem Aufbau und der Weiterentwicklung von (Kern-)Kompetenzen. Sein Wirkungsbereich durchdringt sämtliche Unternehmensebenen und Phasen der Wertschöpfungsprozesse.

Aus dem Kompetenzorientierten Marketing lassen sich auch Implikationen für die Praxis ableiten, und zwar in dem Sinne, dass sich Marketing-Manager von alten Vorstellungen lösen müssen, um die funktionsübergreifende Rolle des Marketing innerhalb der Kernprozesse zu verstehen. Die Notwendigkeit des Wechsels zu einem neuen (mentalen) Marketingverständnis zeichnet sich anhand dieses Rollenverständnisses immer deutlicher ab. Aufgrund dieser Überlegungen erscheint es wichtig, das neue Marketingverständnis zukünftig durch weitere Forschungsanstrengungen zu komplettieren, damit es den Weg in Richtung eines neuen Marketingparadigmas schrittweise ebnen kann.

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1 Einleitung

Die evolutionäre Entwicklung der Marketinglehre hat während den vergangenen Jahrzehnten dazu beigetragen, dass sich das Marketing von einem funktionsorientierten Verständnis zu einer umfassenden und funktionsübergreifenden markt-, wettbewerbs- und umweltorientierten Denkhaltung (Business Philosophy) gewandelt hat. Dies hat auch gleichzeitig zu einer Annäherung zwischen Marketing- und Managementkonzepten geführt. Das Marketing beeinflusste die Entwicklung der Managementlehre durch das Marketing-Konzept, die Segmentierung, Zielmarktauswahl und Positionierung, die Definition der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und den Produktlebenszyklus. Auf der anderen Seite prägte die Managementlehre die möglichen Inhalte der Marketinglehre (Marketingpolitiken), beispielsweise durch die Evaluierung und Selektion von Produkt-Markt-Kombinationen und deren organisatorische Verankerung in der Unternehmung. ¹ Die inhaltlichen Aspekte des Managements beziehungsweise der Unternehmensführung entwickelten sich über mehrere Phasen in Form einer Theorie der Unternehmenspolitik (Theory of Strategy). Diese beschäftigt sich vordergründig damit, wie eine Unternehmung ihre Wettbewerbsposition durch die Gestaltung der Strategie ² gegenüber den Wettbewerbern nachhaltig verteidigen und dadurch Erfolg erzielen kann. In der Perspektive des Aufbaus nachhaltiger Wettbewerbsvorteile entwickelten sich ab den 80er Jahren zwei herausragende Ansätze, und zwar die Market-Based View und die Resource-Based View. ³ Während die Market-Based View das Marketing vor allem durch die Branchenanalyse und das Konzept der Wettbewerbsstrategien bereichert hat, wurde der Resource-Based View innerhalb der Marketinglehre bis vor kurzem noch bemerkenswert wenig Aufmerksamkeit geschenkt, obwohl im Gegensatz dazu die Resource-Based View in der Managementlehre sehr breite Anwendung findet. 4

11 Problemstellung

Die Dynamik der 50er und 60er Jahre war vor allem durch ein kontinuierliches Wachstum geprägt, während sich seit den 70er Jahren und verstärkt seit den 80er Jahren Dynamikmuster abzuzeichnen begannen, welche einen vermehrt diskontinuierlichen Charakter aufwiesen.

¹ vgl. Wehrli 2002, o.S.

² Der Begriff Strategie bezeichnet die langfristige Vorgehensweise zur Erreichung der Unternehmensziele.

³ vgl. Rühli 1996b, S. 79-80

⁴ vgl. Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 778

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Diese Entwicklung kann beispielweise durch eine gesteigerte Wettbewerbsintensität, das Verfließen von Branchengrenzen, raschen technologischen Fortschritt, zunehmende Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft, die Beseitigung von bestehenden Wettbewerbshemmnissen, neue Organisationsformen (Kooperationen, Netzwerke) und eine allgemeine Beschleunigung des Lebensrhythmus charakterisiert werden. ⁵ Diese umwälzenden Veränderungen der Umwelt und der Märkte werden im sogenannten Konzept des Hyperwettbewerbs behandelt. Der Hyperwettbewerb wird als eine neue Stufe in der Dynamisierung von Märkten angesehen. Erarbeitete Wettbewerbsvorteile sind kaum mehr nachhaltig verteidigbar, sondern sie werden von den Konkurrenten angegriffen und in der Folge zerstört. ⁶ Unternehmungen müssen sich also darauf einstellen, dass der einzig dauerhafte Wettbewerbsvorteil aus der Fähigkeit resultiert, kontinuierlich und unablässig neue Vorteile gegenüber den Wettbewerbern aufzubauen. 7

Ausgangspunkt der Resource-Based View ist ebenfalls die Dynamisierung des Wettbewerbs und eine immer stärkere Beschleunigung der Marktlebenszyklen. Sie unterscheidet sich von der Market-Based View insofern, als dass der Bedarf an Ressourcen nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet wird, sondern das primär Ressourcen ausgewählt und so miteinander kombiniert werden, dass die Unternehmung eine möglichst günstige Marktpositionierung erreichen kann. Durch die Einzigartigkeit solcher Ressourcenbündel (Kompetenzen), können nachhaltig verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile entstehen, sofern diese nicht durch die Konkurrenten nachgeahmt werden können (Kernkompetenzen). Die sogenannten Kernkompetenzen führen aber nur dann zu Wettbewerbsvorteilen, wenn die daraus resultierenden Produkte vom Kunden wertgeschätzt werden und im Vergleich zur Konkurrenz zu differenzierenden Leistungen führen. ⁸ Unternehmungen, die echte Kernkompetenzen besitzen, sind in der Lage, daraus eine Reihe von Produkten herzustellen und zugleich verschiedene Märkte zu bedienen. Solche Unternehmen reagieren nicht nur auf Kundenwünsche, sondern sie haben die außerordentliche Fähigkeit, neue Märkte zu gestalten und Produkte zu kreieren, von welchen die Kunden noch gar keine Vorstellung haben. ⁹ Ihr Vorgehen hat proaktiven Charakter, und dies befähigt sie zudem, sich sehr rasch auf die sich verändernden Kundenwünsche einzustellen.

Die Resource-Based View beziehungsweise der ressourcenorientierte Ansatz wurde aber auch immer wieder kritisiert. Es wurde argumentiert, dass er die Existenz von strategischen

⁵ vgl. Koruna 1998, S. 83

⁶ vgl. Schreyögg 1999, S. 392-393

⁷ vgl. D’Aveni/Gunther 1994, S. 31

⁸ vgl. Rühli 1995, S. 94-95

⁹ vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 80

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Ressourcen schlicht voraussetze, er aber in keiner Weise erklären könne, wie es zu einem solchen Wertschöpfungsprozess gekommen sei. Deshalb sei der ressourcenorientierte Ansatz bloß eine strategische Theorie der Wertaneignung, aber nicht der Wertschaffung. ¹⁰ An dieser Stelle setzt das Marketing ein. Marketing hat einen dynamischen und prozessualen Charakter, welcher beispielsweise in der folgenden Definition zum Ausdruck kommt: „Marketing ist der Planungs- und Durchführungsprozess der Konzipierung, Preisfindung, Förderung und Verbreitung von Ideen, Waren und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller und organisationeller Ziele herbeizuführen“ ¹¹ . Der Erfolg einer Unternehmung hängt also nicht nur vom Besitz von strategischen Ressourcen ab, sondern der Transformation von Ressourcenvorsprüngen in Wettbewerbsvorteile kommt eine ebenso große Bedeutung zu. Marketingfähigkeiten haben in diesem Sinne ergänzenden Charakter, wenn es darum geht, strategisch bedeutsame Ressourcen in Wettbewerbsvorteile aus der Sicht des Kunden zu verwandeln. Damit diese Wettbewerbsvorteile auch dauerhaft aufrechterhalten werden können, benötigt eine Unternehmung neben innengerichteten Ressourcen und Kompetenzen auch eine Außenorientierung, welche es ihr ermöglicht, sich an den marktlichen Erfordernissen auszurichten, diese zu antizipieren und dauerhafte Beziehungen aufzubauen. ¹² Nur auf dieser Grundlage können Ressourcen aufgebaut werden, welche den veränderten marktlichen Anforderungen entsprechen oder eine proaktive Veränderung von Märkten ermöglichen. Dem Marketing kommt dabei die Kernaufgabe zu, eine Verbindung zwischen den Ressourcen und Kompetenzen einer Unternehmung sowie den Marktbedürfnissen, mit denen sie sich konfrontiert sieht, zu schaffen. ¹³ Mit anderen Worten spielt das Marketing eine kritische Rolle beim Aufbau von Ressourcen, bei der Ausschöpfung und Weiterentwicklung von (Kern-)Kompetenzen (organisationales Lernen) ¹⁴ und bei der Kreation von marktgerechten Wertangeboten. Die sogenannte Resource-Based View of Marketing betrachtet daher die Wirkung der Marketingaktivitäten innerhalb der Wertschöpfungsprozesse und insbesondere der Kernprozesse New Product Development (NPD), Supply Chain Management (SCM) und Customer Relationship Management (CRM). 15

Aufgrund dieser Betrachtungen und angesichts der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Markt- und Umweltbedingungen wird zunehmend die Forderung laut, Marketing mit

¹⁰ vgl. Schreyögg 1999, S. 402-403

¹¹ Kotler/Bliemel 2001, S. 25

¹² vgl. Jenner 1999, S. 245, zit. nach: Day 1994, S. 40

¹³ vgl. Freiling 2000, S. 163

¹⁴ vgl. Lei/Hitt/Bettis 1996, S. 550

¹⁵ vgl. Srivastava/Bhargava/Ramaswami 2003, S. 31-32

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seiner charakteristischen Outside-in-Perspektive (Marktorientierung) um eine auf Kernkompetenzen ausgerichtete Inside-out-Perspektive (Ressourcenorientierung) zu ergänzen sowie das transaktionsdominierte Verständnis des Marketing durch ein Relationship Marketing abzulösen. ¹⁶ Aus dieser modifizierten Marketingsicht steht dabei die Überzeugung im Vordergrund, dass die langfristige Ausrichtung auf Kernkompetenzen einerseits eine zu starke Abhängigkeit der Unternehmung gegenüber seiner Umwelt verhindern kann und dass andererseits Marktchancen kurzfristig genutzt werden können. ¹⁷ In diesem Zusammenhang kann Marketing als eine funktionsübergreifende Tätigkeit und Denkhaltung angesehen werden. Dabei durchdringt es die intra- und interorganisationalen Wertschöpfungsprozesse der Unternehmung und deren Geschäftspartner sowie sämtliche Ebenen der Unternehmenshierarchie durch eine Marketingkultur, Marketingstrategie und

Marketingtaktik. ¹⁸ Dieses umfassende und modifizierte Marketingverständnis wird in der Arbeit als Kompetenzorientiertes Marketing bezeichnet: „It is in a “front-of-the-pipe“ position in competence building and leveraging concerning the integration of assets from markets, especially with regard to information. There is a “middle-of-the-pipe” situation concerning participation in the process of competence deployment and strategic decision making as well. Moreover, marketing is in an “end-of-the-pipe” position because of the important role to apply competence-based competitive advantages to markets and to convert supplier advantages into customer advantages.” 19

Der größte Teil der Marketingliteratur richtet seine Aufmerksamkeit auf eine externe Orientierung, das heißt er richtet seinen Fokus auf das marktliche Umfeld, die Kundenbedürfnisse und das Verhalten der Konkurrenten. Einer internen Orientierung an den eigenen Ressourcen, Kompetenzen und Kernkompetenzen sowie dem Versuch, diese zu identifizieren und durch Wertschöpfungsprozesse in marktgerechte Leistungen zu transformieren, wurden bis jetzt nur wenig Beachtung geschenkt. ²⁰ Erste Beiträge, welche die Resource-Based View und Marketing zusammenführten, kamen von den Autoren Webster ²¹ , Day ²² und Hunt ²³ . Weitere Beiträge stammen von Srivastava, Shervani und Fahey ²⁴ . Diese wissenschaftlichen Artikel verfolgen die Absicht, einerseits die Ressourcen von marktorientierten Unternehmen genauer zu betrachten und andererseits die Rolle des

¹⁶ vgl. Meffert 1999, S. 410

¹⁷ vgl. Jüttner 1994, S. 77

¹⁸ vgl. Hooley et al. 1999, S. 261-262

¹⁹ Freiling 2000, S. 173-174

²⁰ vgl. Hooley et al. 2001a, S. 505

²¹ vgl. Webster 1992, S. 1-17

²² vgl. Day 1994, S. 37-52

²³ vgl. Hunt/Morgan 1995, S. 1-15

²⁴ vgl. Srivastava/Shervani/Fahey 1999, S. 168-179

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Marketing bei der Umwandlung von Ressourcen in Wettbewerbsvorteile zu untersuchen. Neuere Beiträge von Hooley et al. ²⁵ , Srivastava, Fahey und Christensen ²⁶ sowie von Srivastava, Bhargava und Ramaswami ²⁷ arbeiten mit Frameworks ²⁸ , um die Zusammenhänge zwischen Ressourcen, Wertschöpfungsprozessen und Kundenwertgenerierung zu erklären. Die erwähnten Autoren weisen darauf hin, dass zur Untersuchung der Verbindung zwischen der Resource-Based View und dem Marketing zukünftig noch weitere, vertiefte Analysen benötigt werden. ²⁹ Die aktuellen Forschungsbemühungen können aus diesem Grunde als noch „relativ wenig ausgeprägt“ bezeichnet werden. Daher präsentiert sich die Quellenlage als noch nicht sehr umfangreich, wobei die relevantesten Artikel von einem kleinen Kreis von Wirtschaftswissenschaftlern stammen. Diese Artikel sind in amerikanischen und europäischen Business Journals zu finden. Ein wichtiger Beitrag neuesten Datums, in Form eines sogenannten Working Papers, stammt vom Lehrstuhl Marketing der Universität Iowa. Bücher aus dem Bereich Marketing und Management dienten als weitere, unterstützende Quellen. Die Herausforderungen der vorliegenden Arbeit bestehen insbesondere darin, die Kernprinzipien des ressourcenorientierten Ansatzes klar herauszustellen, dessen Beziehung zum Marketing zu erläutern und folglich ein Kompetenzorientiertes Marketingverständnis zu entwickeln. Zudem gilt es darauf hinzuweisen, dass trotz umfangreicher Literaturrecherchen vergleichsweise wenig relevante Artikel zum Thema Resource-Based View of Marketing gefunden werden konnten. Dies kann dazu führen, dass im Kapitel 4 punktuell vermehrt Quellen zitiert werden, welche von einem kleinen Kreis von Autoren stammen. Nichtsdestotrotz wird die Arbeit durch zahlreiche unterstützende Quellen ergänzt, wodurch gewährleistet ist, dass qualitativ angemessene Literatur in gebührendem Umfang in die Arbeit miteinfließt.

12 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, durch das Zusammenführen des ressourcenorientierten Ansatzes und des Marketing ein umfassendes, modifiziertes Marketingverständnis zu entwickeln, das sogenannte Kompetenzorientierte Marketing. Die Resource-Based View mit ihrer internen Perspektive und das Marketing mit seiner externen

²⁵ vgl. Hooley et al. 2001a, S. 503-520

²⁶ vgl. Srivastava/Fahey/Christensen 2001, S. 777-802

²⁷ vgl. Srivastava/Bhargava/Ramaswami 2003, S. 1-52

²⁸ Ein Framework (Bezugsrahmen) bezeichnet die theoriegestützte Konzeptionalisierung einer Problemstellung.

²⁹ vgl. Barney 2001, S. 629

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Perspektive komplettieren sich gegenseitig. Der Aufbau und die Ausschöpfung von Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen werden durch den ressourcenorientierten Ansatz nicht erklärt, sondern diese werden nur als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteile angesehen. Das Marketing hingegen hat Prozesscharakter und versucht, im Sinne eines Transformators, die Ressourcen und Kompetenzen in marktgerechte Wertangebote zu verwandeln, woraus Wettbewerbsvorteile resultieren können. Durch die aus den Wertangeboten resultierenden Erlöse können intern oder extern wiederum neue Ressourcen beschafft werden. Durch das Zusammenführen der beiden Perspektiven wird die Rolle des Marketing während den inner-und zwischenbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen vertiefter untersucht. Weiter werden mit Hilfe dieses modifizierten Marketingverständnisses aktuelle Forschungsergebnisse aus dem Bereich des sogenannten Resource-Based beziehungsweise Competence-Based Marketing diskutiert.

13 Vorgehensweise

Nach der Einleitung behandelt das Kapitel 2 die Entwicklung der Management- und Marketinglehre, wobei darauf hingewiesen wird, dass beide Lehren im Verlaufe ihrer Evolution sich gegenseitig angenähert und bereichert haben. Insbesondere werden die Entwicklungsverläufe beider Disziplinen separat behandelt. Im Managementteil wird der ressourcenorientierte Ansatz eingehender untersucht. Im Kapitel 3 werden das Marketing und die Resource-Based View erstmals zusammengeführt, wodurch ein Kompetenzorientiertes Marketingverständnis entwickelt werden soll, welches im nachfolgenden Kapitel 4 vertieft behandelt wird. Einerseits wird die Rolle des Marketing im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes betrachtet. Andererseits werden Beiträge der Resource-Based View für spezielle Marketingbereiche erläutert. Das Kapitel 4 bildet den wichtigsten Teil dieser Arbeit. Anhand eines Modells wird das Kompetenzorientierte Marketing schrittweise erklärt, wobei der Phase der Strategieumsetzung besondere Aufmerksamkeit zukommt. Im abschließenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und kritisch hinterfragt. Im Weiteren wird noch auf notwendige und ergänzende Untersuchungen hingewiesen.

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2 Die Entwicklung von Management und Marketing

Das betriebswirtschaftlichen Denken hat sich seit Mitte des 20. Jahrhunderts in verschiedenen Phasen weiterentwickelt. Viele Wandlungen sind auf die fortschreitenden wissenschaftlichen Erkenntnisse zurückzuführen, während andere durch konkrete Anwendungen in der betrieblichen Praxis induziert wurden. Aber auch die sich immer rascher verändernden Umwelt- und Marktbedingungen haben dazu beigetragen, dass betriebswirtschaftliche Disziplinen, wie zum Beispiel das Marketing und das Management, stetigen Veränderungen unterworfen sind. Im Verlauf der letzten Jahrzehnte haben diese beiden Disziplinen eine Entwicklung durchgemacht, bei welcher immer mehr Überschneidungen festgestellt werden konnten. ³⁰ Das Marketing wandelte sich von der Funktion des reinen Absatzhandelns hin zu einer funktionsübergreifenden, marktorientierten Denkhaltung. Das Management hat sich seinerseits dazu bekennen müssen, dass Führung nicht einfach der Führung willen zu erfolgen hat, sondern dass es darum geht, eine marktorientierte Organisation zu gestalten. Die Abbildung 1 veranschaulicht die konvergente Entwicklung der Marketing- und Managementlehre sowie deren weitere Entwicklungsphasen bis zum heutigen Zeitpunkt. In den nachfolgenden Kapiteln 21 und 22 wird detailliert darauf eingegangen.

Abb. 1: Entwicklungsphasen der Management- und Marketinglehre (in Anlehnung an Rühli/Wehrli 1986, S. 14)

³⁰ vgl. Rühli/Wehrli 1986, S. 10

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21 Entwicklung der Managementlehre

Management wird zum einen als Institution und zum anderen als Komplex von Aufgaben verstanden, die zur Steuerung eines Systems (z. B. Unternehmung) erfüllt werden müssen. Erstes meint die Gruppe von Personen, die in Organisationen mit Anweisungsbefugnis betraut sind. Zweites bezieht sich auf diejenigen Handlungen, die der Steuerung des Leistungsprozesses dienen, wie Planen, Organisieren, Personal einsetzen, Durchführen und Kontrollieren. Die Managementfunktionen durchdringen dabei alle originären betrieblichen Funktionen, wie beispielsweise die Beschaffung, die Produktion und das Marketing, wodurch diese auf ein gemeinsames Ziel hin ausgerichtet werden sollen. Anders ausgedrückt ist Management ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Erstellung und Sicherung der Leistung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen. ³¹ Management wird im deutschsprachigen Raum meist mit Führung übersetzt. Diese beiden Begriffe können jedoch wie folgt unterschieden werden: Ein Management liegt vor, wenn die Führung professionell erfolgt. Nach dieser Definition ist es möglich, dass es in einem Unternehmen wohl eine Führung, nicht aber ein Management gibt. ³² In dieser Arbeit werden die Begriffe Management und Führung jedoch synonym verwendet.

Die ab zirka 1900 bis heute erschienenen zahlreichen Beiträge zur Managementlehre können in drei Hauptentwicklungen unterteilt werden, und zwar in eine führungstechnische, anthropozentrische und inhaltliche. 33

Die führungstechnische Denkrichtung stellt die strukturellen und prozessualen Aspekte in den Vordergrund. Beim strukturellen Aspekt geht es hauptsächlich um Diskussion der Corporate Governance. In einer engen Interpretation versteht man darunter die Leitungsorganisation einer Unternehmung (Gesellschaftsorgane, Geschäftsleitung). In einem erweiterten Verständnis werden darunter sämtliche Regelungen der Zuständigkeits-, Macht-, Anspruchs-und Kontrollverhältnisse auf der obersten Unternehmensebene verstanden. Dabei werden auch die Rollen und Stellungen der Eigentümer und deren Eigentumsrechte (Property Rights) ³⁴ sowie weitere wichtige Stakeholder in die Betrachtung miteinbezogen. ³⁵ Beim prozessualen Aspekt geht es um Entwicklungs- und multipersonale Problemlösungsprozesse, welche mögliche Erklärungsmuster für den unternehmerischen Erfolg liefern sollen.

³¹ vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S. 5-11

³² vgl. Kirsch 1997, S. 149

³³ vgl. Rühli 1996b, S. 70-71

³⁴ vgl. Picot/Dietl/Franck 2002, S. 55

³⁵ vgl. Rühli/Sachs 1998, S. 16

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Wesentlich für eine nachhaltig verteidigungsfähige Wettbewerbsposition erscheint die dynamische Dimension der Prozesstheorie, wobei vor allem die Auswirkungen folgender Prozesse untersucht werden:

die Transformations- und Evolutionsprozesse von Unternehmensstrategien im Zeitablauf und vor dem Hintergrund von Markt- und Umweltveränderungen, der Prozess der Entwicklung, Anpassung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie, der Steuerungsprozess auf Geschäftsleitungsebene sowie

die problembezogenen Prozesse (Issues) etwa von Kooperationen, Fusionen oder der Globalisierung.

Neben den führungstechnischen Ansätzen der Managementlehre lassen sich auch anthropozentrische beziehungsweise menschenbezogene erkennen. Diese werden in der sogenannten Behavioral Theory behandelt, wobei diese stark von der soziologischen und psychologischen Forschung beeinflusst wird. Der strategische Erfolg einer Unternehmung soll aus dem Zusammenwirken von verschiedenen menschlichen Fähigkeiten (Intelligenz, Belastbarkeit etc.) resultieren. Auch die Interaktionen zwischen den Menschen in einer Unternehmung werden untersucht (Rollentheorie). Dabei stellt sich beispielsweise die Frage, ob in gewissen Situationen eine charismatische Leaderfigur oder eine eher sachbezogene Managerfigur gebraucht würde. Weiter wird das Phänomen der Unternehmenskultur untersucht, welche durch gemeinsame Werte, Normen und Wissensbestände das Verhalten der Menschen beeinflussen soll. Als weitere mögliche Erfolgsfaktoren innerhalb des behavioristischen Ansatzes können das organisationale Lernen und die Humanressourcen genannt werden. Sämtliche erwähnten Faktoren sollen wesentlich zum strategischen Erfolg einer Unternehmung im Wettbewerb beitragen. 36

Die dritte Hauptentwicklung der Managementlehre befasst sich mit den inhaltlichen Aspekten der Unternehmensführung. In einer ersten Phase vor 1960 ging es darum, die funktionalen Tätigkeiten einer Unternehmung ganzheitlich zu koordinieren und zu integrieren. Durch die Gestaltung eines „bewussten“ strategischen Management sollte im Vergleich zur Konkurrenz, ein nachhaltiger Erfolg erzielt werden. In den 60er Jahren stand die Idee des sogenannten Market-Fit als Erfolgsfaktor im Mittelpunkt der Diskussion. Dabei ging es um die Frage, welche Produkt-Markt-Kombination den jeweiligen marktlichen Gegebenheiten am besten entsprechen würde. Damit wurde erstmals auch die Außenwelt in die unternehmerische

³⁶ vgl. Sachs 1995, S. 248

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Sichtweise miteinbezogen. Mitte der 60er Jahre entstand das SWOT-Konzept ³⁷ , welchem im Gegensatz zum Market-Fit-Konzept ein erweiterter Strategiebegriff zugrunde liegt. Das Konzept bildet den Ausgangspunkt (Situationsanalyse) des strategischen Planungsprozesses für die Geschäftseinheiten einer Unternehmung. Dieser setzt sich aus einer Situationsanalyse, Zielen, Strategien, operativen Maßnahmen und Kontrollen zusammen und ist ein fester Bestandteil des Strategischen Managements. 38

Eine sehr wichtige Erkenntnis ergab sich in den 70er Jahren durch die Entdeckung der Lern-und Erfahrungskurveneffekte. ³⁹ Das Lern- beziehungsweise Erfahrungskurvenmodell besagt Folgendes: „Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge (x) sinken die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen und inflationsbereinigten Stückkosten (k) eines Produkts potenziell um einen konstanten Prozentsatz von 20-30 %.“ ⁴⁰ Mit anderen Worten bedeutet dies, dass hohe Marktanteile im Vergleich zu tieferen Marktanteilen zu Mengen- und in der Folge zu Kosten- und Lernvorteilen führen können. In diesem Zusammenhang werden auch immer wieder die bekannten Economies of Scale respektive die Betriebsgrößenersparnisse erwähnt. „Betriebsgrößenersparnisse liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produkts (oder einer Operation oder Funktion, die in die Herstellung des Produkts eingeht) bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken.“ ⁴¹ Auf dieser Grundlage entstand auch das Portfolio-Konzept, welches ein ausgewogenes Portfolio an Produktlinien und strategischen Geschäftsfeldern als erfolgsversprechend ansieht. Ertragsstarke Geschäftsfelder sollen die aufstrebenden Geschäftsfelder finanzieren, um langfristig eine starke Wettbewerbsposition der Gesamtunternehmung zu gewährleisten. ⁴² Dabei geht man von der Annahme aus, dass das Marktrisiko für Geschäftsfelder mit zunehmendem Marktanteil und Marktwachstum sinkt. 43

Im Verlaufe der 80er und 90er Jahre entwickelten sich zwei beziehungsweise drei dominierende Ansätze. Als erster Ansatz bildete sich die sogenannte Market-Based View of Strategy, welche insbesondere durch Porter vertreten wurde. Sie besagt, dass der strategische Erfolg einer Unternehmung auf der einen Seite durch die Branchenstruktur und auf der anderen Seite durch das strategische Verhalten determiniert sei. Als Gegenstück dazu entstand die Resource-Based View of Strategy, welche den strategischen Erfolg auf ein einzigartiges Set von Ressourcen im Vergleich zur Konkurrenz zurückführt. Das organisationale Lernen

³⁷ SWOT ist die englische Abkürzung für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.

³⁸ vgl. Jüttner 1994, S. 24

³⁹ vgl. Rühli 1996c, S. 393

⁴⁰ Wolfrum 1994, S. 207

⁴¹ Porter 1999, S. 37-38

⁴² vgl. Rühli 1996b, S. 80

⁴³ vgl. Wehrli 2002, o.S.

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spielt dabei eine wichtige Rolle. Es wird als die Fähigkeit bezeichnet, die Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen weiterzuentwickeln, damit diese auch in einem sich rasch verändernden Umfeld nachhaltig verteidigungsfähige Wettbewerbvorteile generieren können. ⁴⁴ Der dritte Ansatz wird als Society-Based View of Strategy bezeichnet. In ihm kommt zum Ausdruck, dass die Unternehmung nicht nur ins Wirtschaftssystem, sondern gleichzeitig auch ins Gesellschafts- und Ökosystem eingebunden ist. Eine Unternehmung sollte neben der Schaffung von Shareholder Value auch auf die Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse eingehen sowie Rücksicht auf die natürlichen Grundlagen der Umwelt nehmen. Werden diese Absichten verfolgt, so werden die Handlungen einer Unternehmung durch wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Anspruchsgruppen eher akzeptiert, was langfristig zu mehr Erfolg im Wettbewerb führen soll. 45

Die Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Strukturierung der heutigen Strategietheorie, wobei die zuvor beschriebenen strukturellen und prozessualen, menschenbezogenen sowie inhaltlichen Aspekte gegenübergestellt werden. Sämtliche Aspekte beschäftigen sich mit der Frage, weshalb Unternehmungen unter ähnlichen Markt- und Umweltbedingungen unterschiedlich erfolgreich sind.

⁴⁴ vgl. Rühli 1996b, S. 81

⁴⁵ vgl. Sachs 1995, S. 249-250

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Abb. 2: Strukturierung der Strategietheorie-Ansätze (Sachs 1995, S. 247)

Im Zuge der Resource-Based View und der Prozessforschung stellt man sich vermehrt die Frage nach dem Ort und der Bezugseinheit des strategischen Vorgehens. Die Strategietheorieforschung hat über lange Zeit die einzelne Unternehmung in den Mittelpunkt des Interessens gestellt. Die erst seit den 90er Jahren geführte Diskussion über strategische Kooperationen und Netzwerke verschiebt das Problem des Strategiezentrums auf eine überbetriebliche Ebene. Dadurch entstehen neue, kollektive Strategien. Diese beschäftigen sich mit Fragen von Differenzierungs- und Kostenvorteilen, welche durch eine Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen erreicht werden können. Weiter werden in Kooperationen und Netzwerken durch organisationale Lernprozesse innerhalb spezieller Konfigurationen von Beziehungen Ressourcen und Kompetenzen aufgebaut, welche im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren können. Der bisherige Fokus des Strategischen Managements wird durch die Netzwerkdebatte relativiert.

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Daher wird die Entwicklung eines Strategischen Netzwerkmanagements sowie einer Theorie der Netzwerkstrategien gefordert. 46

211 Die Market-Based View

Die Market-Based View knüpft an den Strategiebegriff der Harvard-Schule an, wonach Strategie als ein „pattern of purposes and policies defining the company and its business“ ⁴⁷ bezeichnet werden kann. Für Porter ist die Strategie ein Instrument dafür, „ein Unternehmen in Bezug zu seinem Umfeld zu setzen. (...) Für ein Unternehmen innerhalb der Branche liegt der Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.“ ⁴⁸ Die Idee von der Strategie, als eine von der Unternehmung beabsichtigte Position, leitet sich aus dem sogenannten SCP-Paradigma im Rahmen der industrieökonomischen Forschung ab. Es postuliert einen Zusammenhang zwischen der Struktur der Branche (Industry Structure), den gewählten Grundstrategien der einzelnen Geschäftseinheiten (Conduct) und dem daraus resultierenden Erfolg für die Unternehmung (Performance). ⁴⁹ Die Performance beziehungsweise die Profite sollen das Resultat der Marktmacht des Unternehmens (Monopolrenten) ⁵⁰ sein, welche aus dem Aufbau von Markteintritts- und Mobilitätsbarrieren resultieren. Je geringer dabei die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche ist, desto einfacher ist die Abschöpfung von Monopolrenten. Daher sollte eine Unternehmung das Ziel verfolgen, in Branchen mit niedriger Wettbewerbsintensität zu wirtschaften respektive diese durch eigenes Zutun zu vermindern. Die Wettbewerbsintensität wird dabei durch fünf Wettbewerbskräfte bestimmt:

die Bedrohung durch neue Konkurrenten,

das Ausmaß der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte, die Verhandlungsmacht der Abnehmer sowie die Verhandlungsmacht der Lieferanten.

⁴⁶ vgl. Schreyögg 1999, S. 403-404

⁴⁷ Andews 1987, S. 21, zit. in: Koruna 1998, S. 12

⁴⁸ Porter 1999, S. 33-34

⁴⁹ vgl. Rühli 1996b, S. 80-81

⁵⁰ Monopolrenten resultieren beispielsweise aus Grössenvorteilen, Produktdifferenzierungen, Technologien, etc.

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Diese fünf Faktoren bestimmen maßgeblich den nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung. Weiter wird der unternehmerische Erfolg durch die verfolgte generische Wettbewerbsstrategie beeinflusst. Es stehen die Kostenführerschaft, die Differenzierung und die Konzentration auf Schwerpunkte zur Verfügung. Innerhalb der Konzentrationsstrategie kann entweder die Kostenführerschaft oder die Differenzierung angestrebt werden. ⁵¹ Das Konzept der Wettbewerbsstrategien geht von einer prinzipiellen Unvereinbarkeit der Kostenführerschafts-und Differenzierungsstrategie aus. Dies wird damit begründet, dass unterschiedliche Strategietypen in der Regel einander widersprechende Aktivitäten erfordern (Trade-offs). ⁵² Porter hat sein ursprüngliches Konzept der Wettbewerbsstrategien noch um die Konzepte der Corporate Strategy und der Competitiveness of Nations erweitert, um nachhaltig verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile zu erklären. Corporate Strategy beschreibt verschiedene Strategietypen ⁵³ mit dem Fokus auf die Gesamtunternehmung, während Competitiveness of Nations verschiedene länderspezifische Faktoren ⁵⁴ in die Betrachtung miteinbezieht. 55

212 Die Resource-Based View

Das Aufkommen des ressourcenorientierten Ansatzes leitete einen Paradigmawechsel in der Strategietheorie ein. Er lässt sich als Gegenkonzept zu den marktorientierten Ansätzen der 70er und 80er Jahre verstehen. ⁵⁶ „Grundlegend unterscheidet sich der Ressourcenansatz von der marktorientierten Sicht dadurch, dass nicht mehr der Bedarf an Ressourcen von der Positionierung im Markt abgeleitet wird, sondern dass primär Ressourcenpotenziale aufgebaut werden, die nachher eine günstige Positionierung im Markt erlauben. Der Denkprozess wird also umgekehrt!“ ⁵⁷ Die Abbildung 3 zeigt den Zusammenhang zwischen der Selektion von Ressourcen, dem Aufbau von Kompetenzen, der Entwicklung von Kernkompetenzen und dem strategischen Erfolg.

⁵¹ vgl. Koruna 1998, S. 13-14

⁵² vgl. Porter 1996, S. 69

⁵³ Portfoliomanagement, Sanierung/Restrukturierung, Know-how-Transfer, Aufgabenzentralisierung

⁵⁴ Ressourcenangebot, Nachfrage, verwandte und unterstützende Branchen, Branchenstruktur und Rivalitäten

⁵⁵ vgl. Porter 1991, S. 99-115

⁵⁶ vgl. Jüttner 1994, S. 30

⁵⁷ Rühli 1995, S. 94

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Abb. 3: Zusammenhang des ressourcenorientierten Ansatzes (in Anlehnung an Rühli 1995, S. 95)

Die Selektion der Ressourcen wird entscheidend von der absorptiven Kapazität der beteiligten Organisationsmitglieder mitbestimmt. Darunter versteht man die Fähigkeit, den Wert von neuen Informationen zu erkennen, zu bewerten und zu assimilieren. Diese Fähigkeit wird von den Organisationsmitgliedern durch firmenspezifische Lernprozesse in speziellen Konfigurationen von Beziehungen aufgebaut. Bestehende Informationsasymmetrien auf Ressourcenmärkten resultieren im Endeffekt aus den unterschiedlichen absorptiven Kapazitäten der verschiedenen Marktteilnehmer. Das bereits vorhandene, spezifische Hintergrundwissen einer Unternehmung entscheidet daher maßgeblich über das relevante Wissen, welches neu erworben werden muss. ⁵⁸ Mit Hilfe dieses Wissens beschafft sich die Unternehmung die benötigten Ressourcen auf den Faktormärkten (Arbeitsmärkte, Finanzmärkte etc.). Die Ressourcen werden in der Folge akkumuliert und in die unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse integriert. Daraus entstehen einzigartige Ressourcenbündel (Kompetenzen), welche in diversen Formen zum Ausdruck kommen. „Competence is the ability of an organization to sustain coordinated deployment of resources

⁵⁸ vgl. Koruna 1998, S. 30-31

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in ways that promise to help that organization to achieve its goals.” ⁵⁹ Unterschieden wird dabei in erster Linie zwischen materiellen und immateriellen Aktiven (Assets). ⁶⁰ Unter materiellen Aktiven versteht man allgemein Anlagevermögen (Maschinen, Immobilien, Grundstücke etc.). Im Gegensatz dazu sind immaterielle Aktiven wie zum Beispiel Marken, Kundenbeziehungen, technologische Fähigkeiten, Patente, Lizenzen, Datenbanken, Prozesse etc. nicht physisch erfassbar. ⁶¹ Sie sind in jeder Unternehmung in einer kaum überschaubaren Anzahl vorhanden.

Mögliche Wettbewerbsvorteile, welche aus den Aktiven respektive Kompetenzen einer Unternehmung resultieren, können jedoch von der Konkurrenz nachgeahmt werden, wodurch die Vorteile „wegerodiert“ werden. Eine Kompetenz kann nur dann als Kernkompetenz (Core Competence) ⁶² bezeichnet werden, wenn diese folgende Kriterien erfüllt:

sie darf nur in wenigen Unternehmen vorhanden sein (Knappheit),

sie muss einen Kundennutzen generieren können (Kundenwertschätzung), sie darf von der Konkurrenz nicht nachgeahmt werden können (Nicht-Imitierbarkeit), sie darf nicht durch andere Fähigkeiten der Konkurrenz ersetzt werden können (Nicht-Substituierbarkeit),

sie muss räumlich immobil sein (Nicht-Transferierbarkeit) und sie muss innerhalb einer speziellen Konfiguration von Beziehungen (Abteilung, Unternehmen, Netzwerk etc.) einen einzigartigen Nutzen stiften können (organisatorische Spezifität).

Aus der Erfüllung dieser Kriterien resultiert eine nachhaltige Verteidigungsfähigkeit der Kernkompetenzen gegenüber den Wettbewerbern. Weiter kann die Verteidigungsfähigkeit auch auf anderen Faktoren beruhen. Beispielsweise können die Kernkompetenzen derart komplex aufgebaut sein oder auf verborgenem beziehungsweise nicht-artikulierbarem Wissen basieren, wodurch die Konkurrenten nicht in der Lage sind, diese zu verstehen. ⁶³ Kernkompetenzen haben weiter die Eigenschaft, dass sie in verschiedenen Produkten und Märkten zur Anwendung gelangen können. In diesem Zusammenhang spricht man vor allem von technologischen Kernkompetenzen. Insbesondere japanische Unternehmen wie zum Beispiel Honda, Canon oder Sony verfügen über solche einzigartigen Fähigkeiten. Canon hat

⁵⁹ Sanchez/Heene 1997, S. 9, zit. in: Durand/Bertrand 2000, S. 101

⁶⁰ vgl. Rühli 1995, S. 94

⁶¹ vgl. Hooley 2001, S. 508

⁶² vgl. Prahalad/Hamel 1990, S. 80

⁶³ vgl. Rühli 1995, S. 99

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