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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1.  Einführung: Vertriebserfolg als Schlüsselfaktor für die  

Unternehmensexistenz   1

1.1  Aktualität der Themenstellung  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  2

2.  Erarbeitung eines Bezugsrahmens: Herleitung der Bedeutung  

eines  speziellen Anreizsystems im Vertriebsbereich  4

2.1  Vertrieb als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen  4

2.1.1  Merkmalsorientierte Abgrenzung von Vertrieb  4

2.1.2  Bedeutung des Vertriebs im Leistungsgefüge  

von  Unternehmen.  6

2.1.3  Rahmenbedingungen erfolgreicher Vertriebs-  

t  ätigkeiten  7

2.2  Anreizsysteme als Determinante der Mitarbeitermotivation  10

2.2.1  Begriffliche Bestimmung und Funktionen von  

Anreizsystemen.   10

2.2.2  Betriebliches Anreizspektrum im Überblick  12

2.2.3  Situationsbezogene Ausdifferenzierung eines  

Anreizsystems   15

2.3  Spezifika von Anreizsystemen im Vertriebsbereich  

von  Unternehmen  16

2.3.1  Unmittelbarer Anreizeffekt zur Erhöhung der  

Verkaufszahlen  und damit verbundene Probleme  16

2.3.2  Notwendigkeit und Voraussetzungen zur Implemen-  

tierung  neuer Anreizelemente  18

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3. Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende

Anreizsystem von Unternehmen .................................................................. 21 3.1 Ausgangsüberlegungen: Generierung eines prozessgeleiteten Phasenkonzeptes zur Modifizierung des Anreizsystems .................... 21 3.2 Konzeptionsphase: Planung von Anreizmodifikationen im

3.3 Implementierungsphase i. e. S.: Akzeptanz der neuen Anreiz-

3.4 Reflexionsphase: Überprüfung der Wirkungsintensität der

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4. Vertriebsbezogene Implementierung neuer Anreizelemente in der Praxis: Ergebnisse einer Unternehmensbefragung ............................ 41 4.1 Konturen der empirischen Untersuchungsmethodik .............................................................................................. 41 4.2 Vertriebsstruktur der befragten Unternehmen ..................................... 42 4.3 Ausprägungsformen der Anreizsysteme im Überblick ........................ 44 4.4 Erfahrungen bei der Veränderung/Ergänzung des vertriebs-

4.5 Voraussetzungen für den Erfolg eines Anreizsystems

aus Sicht der Praxis ............................................................................ 58 4.6 Handlungsbedarf bei der Anreizumstellung in der Praxis ................... 59 5. Gestaltungsempfehlungen zur effektiven Implementierung vertriebsbezogener Anreizmodule vor dem Hintergrund der

Befragungsergebnisse .................................................................................. 61 5.1 Eruierung von gestaltungsbezogenen Prioritäten auf Basis

der Befragungserkenntnisse ............................................................... 61 5.2 Objektspezifische Empfehlungen: Konzeptionelle Gestaltung

5.3 Prozessspezifische Empfehlungen: Effektives Projekt-

5.4 Controllingperspektive: Nutzeneffekte der innovativen

5.5 Erarbeitung einer Implementierungs-Checkliste als

6. Schlussfolgerungen: Anreizsysteme als Spiegelbild einer innovativen Unternehmenspolitik ....................................................................... 82 Literaturverzeichnis ................................................................................................... 84

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Abbildungsverzeichnis   

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Abb.  1: Grundstruktur der Arbeit  

Abb.  2: Wertschöpfungskette nach Porter  

Abb.  3: Formen der Vertriebsorganisation  

Abb.  4: Klassifizierung betrieblicher Anreizinstrumente  

Abb.  5: Komponenten von Anreizsystemen  

Abb.  6: Phasenkonzept der Implementierung  

Abb.  7: Ebenen der Anreizelemente  

Abb.  8: Darstellung des Veränderungsbedarfes bei einem Soll-/Ist-Abgleich  

Abb.  9: Struktur der Befragungsteilnehmer  

Abb.  10: Einflussfaktoren auf die Akzeptanz  

Abb.  11: Grundmodule der Entlohnung von Mitarbeitern und ihre Gewichtung  

Abb.  12: Darstellung des Anreizsystems im Gesamtzusammenhang des  

Unternehmens   

Abb.  13: Mitglieder des Projektteams bei einer Anreizsystemveränderung  

Abb.  14: Beispielhafter Projektzeitplan mit Meilensteinen  

Abb.  15: „Kommunikationsweg“ zur Akzeptanzerhöhung  

Abb  16: Implementierungs-Checkliste zur Einführung innovativer Anreizmodule  

A bzw. A. Anhang Abb. Abbildung BetrVg Betriebsverfassungsgesetz bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise DB Deutsche Bank d. h. das heißt et al. et alii etc. et cetera engl. englisch f. folgende ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls GWB Geschäftswertbeitrag IBM Internationale Büromaschinen i.d.R. in der Regel i.e.S. im engeren Sinne i.S.v. im Sinne von Jg. Jahrgang Kap. Kapitel lat. lateinisch o. ohne o. ä. oder ähnliches o. g. oben genannte OTE On Target Earning PCE Philips Consumer Electronics S. Seite sog. sogenannte S-O-R-Modell Stimuli-Organismus-Reaktionen-Modell Sp. Spalte u. a. unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche W & V Werbung und Verkauf z. B. zum Beispiel

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1. Einführung: Vertriebserfolg als Schlüsselfaktor für die Unternehmensexistenz

1.1 Aktualität der Themenstellung

Aufgrund der momentan schwierigen Wirtschaftslage weisen die Umsatzzahlen vieler Unternehmen einen negativen Trend auf. ¹ Vor allem in Deutschland befinden sich besonders die exportierenden Unternehmen in einer diffizilen Situation, da die gesamte Weltwirtschaft eine rückläufige Tendenz aufweist. ² Nicht minder sind davon jedoch auch nichtexportierende und dienstleistende Unternehmen betroffen. Dieser Sachverhalt impliziert die Fokussierung von Kostensenkungspotenzialen z. B. im Personalbereich.

Ob die aktuell diskutierten Entlastungen ³ für den Verbraucher ⁴ hier eine nachhaltige Trendwende bewirken können, ist heute noch nicht absehbar. Von einer Steigerung des privaten Konsums erhofft man sich eine Belebung der Binnenwirtschaft, was sich positiv auf die Absatzzahlen im Unternehmen auswirken kann. Diese aktuellen Überlegungen zeigen, dass der Vertrieb der Produkte einer Unternehmung ein Schlüsselfaktor für ihren Erfolg ist. Auch wenn der Vertrieb heute zu Teilen apersonal erfolgt, so z. B. über das Internet ⁵ , nimmt nach wie vor eine starke Vertriebsorganisation mit einem motivierten Innen- und Außendienst die Stellung eines zentralen Erfolgsfaktors für das Unternehmen ein.

In diesem Kontext stellt sich die Frage, inwiefern die Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens in ihrer Verkaufsmotivation gezielt gestärkt werden können. Damit wird die Frage nach einem zielführenden, leistungsgerechten, teambezogenen und ergebnisorientierten Anreizsystemen für den Vertrieb akzentuiert. Diese Frage wird schon seit mehreren Dekaden in der vertriebsbezogenen Marketingliteratur diskutiert. Als Problematik ist dieser Fragestellung inhärent, dass einmal bestehende Anreize nicht auf Dauer Vertriebsmitarbeiter motivieren können. Vielmehr sollten immer wieder

¹ Vgl. Fischer (2003), S. 35. ² Vgl. Wellensiek (2003), S. 1.

³ Die vorgezogene Steuerreform soll den Bürgern mehr finanzielle Mittel zur Verfügung stellen, die sie nach Intention der Initiatoren für den Konsum in den Wirtschaftskreislauf einspeisen sollen.

⁴ In den letzten Jahrezehnten hat sich der Markt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt in der Bundesrepublik Deutschland entwickelt. Vgl. hierzu Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2001), S. 63; Ahlert (1996), S. 118; Olfert/Rahn (1999), S. 245 f.

⁵ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 377: Cisco Systems verkaufte seit 1996 57% seiner Produkte über das Internet und seit 2000 sogar 83%.

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innovative Anreizelemente gezielt in das vertriebspolitische Anreizsystem implementiert werden, um neue Motivationseffekte zu evozieren. ⁶ Damit ist die zentrale Problemstellung der vorliegenden Arbeit umrissen. Es geht dabei nicht nur um die Darlegung innovativer Anreizelemente „auf dem Papier“, sondern auch um ihre Implementation. Denn diese Anreizelemente entfalten erst dann ihre volle Wirkung, wenn sie zielgerichtet im Unternehmen implementiert worden sind. Der Schritt also von der Konzeption zur Implementierung ist von essentieller Bedeutung für die Wirkungsintensität vertriebspolitischer Anreizsysteme.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Vor dem Hintergrund der skizzierten Problemstellung ist es Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, Optionen zur Gestaltung innovativer Anreizelemente im Vertriebsbereich aufzuzeigen und dann mögliche Implementierungspfade darzulegen. Die Arbeit hat dabei einen theoretischen und praktischen Teil, der insbesondere durch die empirischen Untersuchungsergebnisse determiniert wird. Die Ableitung von Gesaltungsempfehlungen (allerdings ohne Anspruch auf Verallgemeinerung aufgrund der begrenzten empirischen Basis) soll dem pragmatischen Wissenschaftsziel der Betriebswirtschaftslehre Rechnung tragen, Lösungsmuster für konkrete betriebliche Problemstellungen zu entwickeln. 7

Entsprechend dieser konzeptionellen Grundbestandteile gliedert sich die Arbeit wie folgt:

Abb. 1: Grundstruktur der Arbeit Quelle: Eigene Darstellung

⁶ Vgl. Becker (1997), S. 97.

⁷ Vgl. Wild (1995), S. 310 ff.

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Zunächst wird in Kapitel 2 ein theoretischer Bezugsrahmen erarbeitet, der die zentralen themenkonstituierenden Bereiche grundlegend darlegt. Im theoretischen Kernkapitel 3 wird auf die Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende Vertriebssystem von Unternehmungen eingegangen. Damit wird von der Prämisse ausgegangen, dass es sich nicht um eine grundlegende Neukonstituierung von Anreizsystemen handelt, sondern um eine gezielte Ergänzung bestehender Anreizsysteme um innovative Elemente. Diese Darlegung erfolgt auf Grund eines selbstgenerierten Phasenkonzeptes, dass sich in die Phasen Konzeption ⁸ , Implementierung und Reflexion ⁹ unterteilt. Damit wird evident, dass hier ein umfassender Implementierungsbegriff verwendet wird. Vor dem Hintergrund der damit theoretisch gewonnenen Erkenntnisse werden in Abschnitt 4 empirische Daten im Rahmen einer Unternehmungsbefragung erhoben, wie eine Implementierung neuer Anreizelemente in der Praxis tatsächlich erfolgt. Die Ergebnisse dieser Unternehmensbefragung haben nur exemplarischen Charakter. Vor dem Hintergrund der damit vorliegenden theoretischen und praktischen Erkenntnisse und deren Widerspiegelung werden in Abschnitt 5 Gestaltungsempfehlungen zur effektiven Implementierung betriebsbezogener Anreizmodule entwickelt. Um den konkreten praxisbezogenen Bezug dieser Ausführungen hervorzuheben, wird unter anderem auch eine Implementierungscheckliste erarbeitet, die den Entscheidungsträgern im Vertriebsbereich von Unternehmen helfen soll, den konkreten Nutzen der Implementierung innovativer Anreizelemente im Vertriebsbereich im Einzelnen abzuschätzen.

Im abschließenden Kapitel 6 wird noch einmal darauf hingewiesen, dass innovative Anreizelemente nur einen Teil einer innovativen Unternehmenspolitik repräsentieren. Diese Überlegung mündet in die Vorstellung, dass nur ein ganzheitliches Konzept, dass über Anreizelemente im engeren Sinne hinausgeht, langfristig die Unternehmungsexistenz am Markt sichern kann.

⁸ Vor der Implementierung einer Anreizkonzeption ist die wichtige Phase der Planung bedeutsam, in der man die Problemstellung analysieren und Ziele festlegen muss. Vgl. hierzu Bertram/Ünal (1998), S. 60 sowie Osenroth/von Hören (1999), S. 26.

⁹ In dieser Phase ist sehr stark davon auszugehen, dass es zu Änderungen im Rahmen der Implementierung kommen wird, da hier eine ständige Evaluierung der Wirksamkeit und Akzeptanz des Systems stattfindet. Vgl. hierzu Krarmarsch (1997), S. 107 ff.; Bochenek (1995), S. 186 f.

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2. Erarbeitung eines Bezugsrahmens: Herleitung der Bedeutung eines speziellen Anreizsystems im Vertriebsbereich

2.1 Vertrieb als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen

2.1.1 Merkmalsorientierte Abgrenzung von Vertrieb

Unter dem Begriff „Vertrieb“ lassen sich eine Reihe von Aktivitäten subsumieren: „Die Aufgabe des Funktionsbereichs Verkauf/Vertrieb ist die Anbahnung, Durchführung, Organisation und Kontrolle des Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen. Zentrale Aufgabenstellungen sind unter anderem die Erstellung von zielgruppenorientierten Absatzplänen, die Gewinnung von Neukunden, Kundendienst und Beschwerdemanagement, Verkaufsförderungsmaßnahmen (Sales Promotions), preispolitische Überlegungen, Entlohnungssysteme für Außendienstmitarbeiter, Großkundenbetreuung (Key-Account-Management) sowie Vertriebscontrolling.“ ¹⁰ Der Vertrieb stellt die Schnittstelle eines Unternehmens zu seinen Kunden dar. Ohne einen erfolgreichen Vertrieb ist keine Unternehmung in der Lage langfristig am Markt gewinnbringend tätig zu sein. ¹¹ Die Hauptaufgabe des Vertriebs ist das Verkaufen, wobei dieser Funktionsbereich des Unternehmens sich auch mit der Betreuung von Kunden, der Gewährleistung von Service, der Versorgung der Geschäftsleitung mit Informationen, sowie in Einzelfällen mit der Warenauslieferung und dem Inkasso beschäftigt. ¹² Hierbei gliedert sich der eigentliche Verkauf des Produkts in die Phasen Vorbereitung (Pre-Sales-Service), Durchführung und Nachbereitung (After-Sales-Service). 13

Unter Pre-Sales-Service versteht man alle vertragsvorbereitenden Maßnahmen der Vertriebsmitarbeiter, insbesondere die Beratung und Information der Kunden über das Unternehmen und dessen Produkte, aber auch die Vermittlung von Finanzierungsmöglichkeiten und die Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen. Die Durchführung des Verkaufs wird hierbei als eine Handlung verstanden, die dem Käufer vertragsgemäß ein Nutzungsrecht am Produkt einräumt, wobei es sich um einen Kauf-, Miet- oder Leasingvertrag handeln kann. Der After-Sales-Service beschäftigt sich mit der Aufrechterhaltung des Kontakts zu den Käufern, weil Folgegeschäfte nicht selten

¹⁰ Hoffmann/Klug/Köhler (2001), S. 306.

¹¹ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1017.

¹² Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.

¹³ Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.

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bedeutenden Umsatz generieren können: beispielsweise in Form von Wartung technischer Geräte und Ersatz- und Zusatzkäufen. 14

Die wesentlichen Eigenschaften der Vertriebsmitarbeiter sind Kommunikationsstärke, Einfühlungsvermögen und Marktkenntnis. In den letzten Jahren hat sich das Profil der Verkäufer stark gewandelt: sie müssen nicht nur ein Produkt erfolgreich verkaufen können, sondern auch die Konkurrenz beobachten, Kundenwünsche umsetzen und die Käufer auch nach dem Vertragsabschluss bei Fragen und Problemen unterstützen. ¹⁵ Der Vertrieb lässt sich auch als Management des Verkaufs auffassen, beispielsweise in Form eines Key Account Management oder Relationship Management. Unter Key Account Management z. B. versteht man die ganzheitliche Betreuung von Großkunden, wobei als oberstes Ziel die Verbesserung der Geschäftsbeziehungen zum Kunden und die Erhöhung seiner Zufriedenheit angestrebt werden. ¹⁶ In einer ähnlichen Funktion agieren auch die Mitarbeiter in der Sales Promotion, die den Absatz von Produkten und Dienstleistungen (durch Werbung, Messeauftritte, Promotion-aktionen oder Broschüren) unterstützen. 17

Der Vertrieb lässt sich nach der klassischen Nomenklatur in Innen- und Außendienst aufteilen, wobei sich der Innendienst ¹⁸ vorwiegend aus dem technischen Hilfspersonal, Verkaufsassistenten und Mitarbeitern im Telefonverkauf zusammensetzt und sich mit dem Zusatzverkauf von Produkten, Nachbesserung von Aufträgen sowie Pre-Sales-Service und Aftersales-Aktivitäten beschäftigt. Der Außendienst hingegen beschäftigt sich nach der traditionellen Vorstellung mit den Kundenbesuchen. Er ist mit einer erhöhten Reisetätigkeit verbunden, wobei als wesentlicher Vorteil dieser Vertriebsvariante der enge Kontakt zum Kunden und demzufolge eine gute Kenntnis seiner Wünsche und seiner Verbesserungsvorschläge angesehen werden kann. ¹⁹ Eine strikte Trennung zwischen Außen- und Innendienst ist oft nicht mehr möglich, manchmal kann man auch zwischen Marketing und Vertrieb nicht mehr unterscheiden. 20

¹⁴ Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.

¹⁵ Vgl. o. V. (2002a), S. 21.

¹⁶ Vgl. o. V. (2002b), S. 22.

¹⁷ Vgl. o. V. (2002b), S. 22.

¹⁸ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1042-1043.

¹⁹ Vgl. o. V. (2002b), S. 24.

²⁰ Vgl. o. V. (2002a), S. 21.

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2.1.2 Bedeutung des Vertriebs im Leistungsgefüge von Unternehmen Betrachtet man die Wertschöpfungskette, wird evident, dass der Vertrieb als integrierter Teil vom Absatz ²¹ neben Produktion, Marketing, Einkauf, Verwaltung und Rechnungswesen, einer der wesentlichen Funktionsbereiche im Unternehmen ist. Konkret ist der Vertrieb mit den Aufgaben der Anbahnung und Durchführung der Aktivitäten betraut, die die monetäre Leistungsverwertung direkt betreffen und somit von essentieller Bedeutung für das Unternehmen sind. 22

Quelle: Porter (1999), S. 78

Neue Herausforderungen für die strategische Positionierung im Wettbewerb erfordern ein teilweises Umdenken bei der Gestaltung des Vertriebs, wobei an die Vertriebsmitarbeiter speziell folgende Aufgaben delegiert werden: sie sollen als Fachspezialist und Problemlöser, als Beziehungsmanager, als „Teamworker“ und schließlich als Informationsbroker arbeiten. ²³ Die zunehmende Bedeutung des Vertriebs im Rahmen der wertschöpfenden Aktivitäten von Unternehmen lässt sich insbesondere auf zwei Gründe zurückführen:

²¹ „Unter Absatz wird der Austausch von Gütern gegen Entgelt, und zwar als Komplement zur „Beschaffung“, die Hingabe von Gütern gegen Geld,..., verstanden.“ Köhler (1974), S. 2.

²² Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1015 ff.

²³ Vgl. Reichwald/Bastian/Lohse (2000), S. 7 f.

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fehlende Alleinstellungsmerkmale durch relativ homogene Produkte und ein erhöhter Beratungsbedarf, wie z. B. bei Finanzdienstleistungen. ²⁴ Spezielle Vertriebsformen und -qualitäten können Wettbewerber unterscheiden und den Erfolg am Markt entscheidend mitbestimmen.

2.1.3 Rahmenbedingungen erfolgreicher Vertriebstätigkeiten Erfolgreicher Vertrieb setzt ein dahinterstehendes gesamtheitliches Konzept voraus, was geeignete organisatorische, leistungsprozessorientierte und personalpolitische Rahmenbedingungen fokussiert. Unter organisatorischen Gesichtspunkten ist eine schlagkräftige Organisation essentiell. Grundsätzlich unterscheidet man zwíschen einer eindimensionalen bzw. mehrdimensionalen Organisationsform des Vertriebs. Bei ersterer kann nach Funktionen oder Sparten organisiert werden und bei der zweiten Möglichkeit steht der parallele Einsatz von zwei (Matrixorganisation) oder mehr (Tensororganisation) Strukturierungskriterien zur Disposition. 25

Abb. 3: Formen der Vertriebsorganisation Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 946

²⁴ Vgl. Karsch (2001), S. 745. ²⁵ Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 946.

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Abb. 3 hat jedoch eher einen idealtypischen Charakter, da die Vertriebsorganisation in der Wirtschaftspraxis von den einzelnen Unternehmen entsprechend den eigenen Anforderungen abgewandelt wird. Bei einer Strukturierung nach Funktionen konzentrieren sich die Verkaufsorgane auf die Verfolgung von Tätigkeiten wie Verkauf, Service und Kundenbetreuung. Das Problem liegt allerdings darin, dass bei dieser Organisationsform oftmals die einzelnen Betreuer der Kunden im Zeitablauf wechseln, da die weniger kompetenten Mitarbeiter eher mit der Pflege der Stammkunden beauftragt werden und die Top-Vertriebsmitarbeiter mit der Gewinnung von Neukunden beschäftigt sind. ²⁶ Bei der Gliederung in Sparten findet sich am häufigsten die Ausrichtung nach Gebieten, wobei sich die einzelnen Mitarbeiter dabei mit der gesamten Produktlinie auskennen müssen. Bei der Aufteilung der einzelnen Gebiete sollte man die Größe des Gebietes auf die jeweilige Leistungsfähigkeit des einzelnen Vertriebsmitarbeiters abstimmen. ²⁷ Die Matrixorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass jeweils zwei gleichrangige Instanzen für einen einzelnen Bereich zuständig sind. Dies ermöglicht einerseits die Funktionsspezialisierung zu nutzen als auch die Konzentration auf die speziellen Erfordernisse einzelner Produkte und Märkte zu erreichen. Ein Nachteil der Matrixorganisation ergibt sich aus der schwierigen Abgrenzung der Kompetenzen zwischen funktionsorientierten und objektorientierten Stellen. Erweitert man die Matrixorganisation auf mehr als zwei Dimensionen so spricht man von einer sogenannten Tensororganisation. 28

Prozessorientiert ist zu akzentuieren, dass der Vertriebserfolg durch Qualitätsmerkmale, Preiskonditionen etc. von Produkten und Dienstleistungen vordeterminiert ist. Auch die Wahl der Vertriebskanäle ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung. Hier sollen jedoch nur einige moderne Wege, wie der elektronische Vertrieb sowie die Multichannel-Distribution angesprochen werden. Bei der Multichannel-Distribution handelt es sich um die Befriedigung der Kundenbedürfnisse über unterschiedliche Vertriebskanäle. ²⁹ Das bedeutet, dass man den Kunden nicht nur über ein oder zwei Vertriebskanäle zu erreichen versucht, sondern ihm die Möglichkeit bietet jederzeit und an jedem Ort die Produkte bzw. Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Dazu stehen sämtliche heutzutage mögliche Medien wie Internet, Telefon usw. bereit. ³⁰ Dies führt direkt zu einem der wichtigsten neuen Teilbereiche der Multichannel-Distribution, dem elektronischen Vertrieb via Internet, der aus dem

²⁶ Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 947. ²⁷ Vgl. Terpstra/Sarathy (1997), S. 135. ²⁸ Vgl. Becker (2001), S. 842.

²⁹ Diese Entwicklung stellt die Antwort auf das Phänomen der Multioptionsgesellschaft dar, mit der sich Gross ausführlich auseinander setzt. Vgl. Gross (1994). ³⁰ Vgl. Sträger (1999), S. 11; Fischer (2003), S. 46.

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Spektrum erfolgreicher Vertriebswege moderner Unternehmen fast nicht mehr wegzudenken ist. Wie aber bereits an der Multichannel-Strategie zu erkennen ist, soll hier darauf hingewiesen werden, dass in einem Vertrieb in der Regel nur Teile der wirtschaftlichen Transaktionen elektronisch abgewickelt werden und viele Unternehmen eine erfolgreiche Hybridstrategie verfolgen, bei der das traditionelle mit dem elektronischen Vertriebsgeschäft kombiniert wird. ³¹ Man sollte also dem elektronischen Vertrieb nicht eine übergeordnete Bedeutung beimessen, sondern ihn in die Reihe der Distributionskanäle gleichwertig mit einfügen. ³² Personalpolitisch ist die Zielsetzung mit qualifiziertem und motivierten Vertriebsmitarbeitern umschrieben. Auch durch den Einsatz neuer Medien wird die Rolle des Menschen als zentraler Erfolgsfaktor im Vertrieb kaum geschmälert. Es wurde in einer umfassenden Studie festgestellt, dass die Ursache von Kundenverlusten zu 68% auf den Vertriebsmitarbeiter und sein Verhalten zurückzuführen sei. ³³ Deshalb ist eine hinreichende Qualifikation des Vertriebspersonals und dessen kontinuierliche Weiterentwicklung unumgänglich. Unter Personalentwicklung werden im Allgemeinen alle Aktivitäten verstanden, mit denen die Qualifikation der Mitarbeiter erfaßt, bewertet und systematisch an die Anforderungen der Tätigkeiten angepasst werden. Jedoch sollte an dieser Stelle angemerkt werden, dass diese Qualifikation zielgerichtet sein muss und nicht am eigentlichen Zweck der Verbesserung des Verkaufspersonals vorbeigeht, da man von vornherein potenzielle Lernwiderstände, die häufig gerade bei älteren Mitarbeitern auftreten, vermeiden möchte. ³⁴ Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter bestimmen zunehmend den Erfolg oder Misserfolg des gesamten Unternehmens. ³⁵ Eine aktuelle Untersuchung über die Wichtigkeit des Intrapreneurships im Unternehmen hat ergeben, dass folgende Voraussetzungen für einen erfolgreichen Mitunternehmer und damit auch für einen ambitionierten Vertriebsmitarbeiter unabdingbar sind: Motivation, Engagement, Durchsetzungs- und Umsetzungskompetenz, Kreativität, Innovations- und Problemlösungsfähigkeit, Gestaltungskompetenz sowie die soziale Kompetenz. 36

³¹ Vgl. Steinfield/Wit/Adelaar/Bruins/Fielt/Hoefsloot/Smit/Bouwman (2000), S. 328. ³² Vgl. Lammerskötter/Klein (2001), S. 48.

³³ Im Detail werden fehlendes Verständnis für die Problematik des Kunden, mangelnde Fähigkeit zum Zuhören und unzureichende Kommunikation genannt. Vgl. Reichwald/Bauer/Lohse (1999), S. 72. ³⁴ Vgl. Masemann (1990), S. 215. ³⁵ Vgl. Israel/Merkel/Zimmermann (2000), S. 187.

³⁶ Vgl. Steinle/Ahlers/Kuper (2003), S. 36.

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Man darf auch die finanzielle Seite der Vertriebstätigkeit nicht vernachlässigen, was sich in einer entsprechenden Finanzmittelausstattung des Vertriebsbereichs niederschlagen sollte. Ein realistisches und gerechtes Entlohnungssystem muss implementiert werden, wobei sowohl auf materielle als auch immaterielle Anreize zurückgegriffen werden sollte. 37

2.2 Anreizsysteme als Determinante der Mitarbeitermotivation 2.2.1 Begriffliche Bestimmung und Funktionen von Anreizsystemen

Zunächst einmal gilt es den Begriff Anreizsystem näher auszuführen. Um diesen Begriff zu klären, müssen die beiden Elemente, die dem Begriff inhärent sind, näher erläutert werden. Dies ist zum einen der Begriff Anreiz. Unter Anreiz wird im allgemeinen ein Instrument verstanden, dass das Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen soll. ³⁸ Das heißt, Anreize können als Anregungsbedingungen interpretiert werden und dienen der Aktivierung der Leistungsbereitschaft. ³⁹ Erfolgreich sind Anreize allerdings nur dann, wenn durch sie individuenspezifische Motive aktiviert werden. ⁴⁰ Hierzu wird in der klassischen Literatur das S-O-R-Modell ⁴¹ herangezogen, dass besagt, dass die Wirkungen von Anreizen (Stimuli) auf menschliches Verhalten (Reaktionen) von entsprechenden kognitiven und motivationalen „inneren“ Reaktionen (Organismus) abhängig sind. 42

Anreizsysteme ⁴³ sind ein Maßnahmenbündel, dass aus der Kombination genau aufeinander abgestimmter Anreize besteht. ⁴⁴ Diese sollen im Wirkungsverbund erwünschte Verhaltensweisen provozieren und weniger erwünschte Verhaltensweisen nicht zur Geltung kommen lassen. 45

³⁷ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1028-1032; Wunderer (2003), S. 400 ff.

³⁸ Positiv i.S.v. auf unternehmerische Ziele ausgerichtet - vgl. Grewe (2003), S. 8.

³⁹ Vgl. Schanz (2000), S. 133.

⁴⁰ Vgl. Schanz (1991), S. 8. Steinle definiert Motive als „... generalisierte und überdauernde menschliche Verhaltensziele ..., die vom Handelnden mit positiven/negativen Wertgehalt versehen sind und die er durch geeignete Verhaltensweisen zu erreichen bzw. zu meiden sucht.“ Steinle (1978), S. 44.

⁴¹ Stimulus-Organismus-Reaktion-Modell.

⁴² Vgl. Grochla (1980), S. 77. Das S-O-R-Modell impliziert ein zeitliches Phasenschema, das mit Hilfe eines „Feedback-loop“ erweitert bzw. dynamisiert werden kann und dann Betriebszielanpassungen sowie Korrekturen der betrieblichen Anreizpolitik umfasst.

⁴³ Unter dem Terminus System wird allgemein ein konkretes (reales, wirkliches) oder ideelles Ganzes verstanden, dessen Teile strukturell oder funktional miteinander in Beziehung stehen. Des Weiteren ist ein System ein Prinzip oder eine Ordnung, nach der etwas aufgebaut oder organisiert wird. Vgl. Brockhaus (1993a), S. 549.

⁴⁴ Vgl. Staudt/Bock/Mühlemeyer/Kriegesmann (1990), S. 1184.

⁴⁵ Vgl. Drumm (2000), S. 525.

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Ackermann ergänzt, dass die Determinanten eines Anreizsystems für dessen Empfänger einen subjektiven Wert bzw. Nutzen besitzen bzw. erbringen müssen. ⁴⁶ Anreisysteme werden laut Becker aus drei verschiedenen Blickweisen charakterisiert: ⁴⁷ Erstens, das Anreizsystem im weitesten Sinne, das die gesamte Unternehmung als Anreizsystem versteht und das alle unternehmensinternen Bedingungen beinhaltet, die sich sowohl durch prozessuale, strukturelle und operative Entscheidungen, als auch deren Umsetzung definieren. ⁴⁸ Zweitens das Anreizsystem im weiteren Sinne, das dem gesamten Führungssystem eines Unternehmens und folglich dessen Subsystemen, wie Planungs-, Organisations-, Kontroll- und Personal[führungs]system, entspricht. ⁴⁹ Diese Führungsinstrumente richten sich durch eine zielgerichtete Gestaltung auf die Motivation der Mitarbeiter und können deshalb als Anreizsysteme verstanden werden. ⁵⁰ Drittens das Anreizsystem im engeren Sinne, das von Becker als ein Subsystem des o. g. Führungssystems charakterisiert wird und die zentralen Anreizgrundsätze für die Motivation der Mitarbeiter formuliert. Da die beiden vorher genannten Kategorien zu komplex für eine nähere Betrachtung sind, soll im Folgenden unter dem Begriff Anreizsystem das Anreizsystem i. e. S. verstanden werden. Anreize bzw. Anreizsysteme verfolgen, wie bereits vorher angeschnitten, ganz bestimmte Ziele. Neben der Leistungsfunktion aus Sicht der Unternehmung, die nach einer Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens auf die unternehmerischen Ziele strebt, erfüllen Anreize aus Sicht des Mitarbeiters auch eine Zufriedenheitsfunktion, da sie für ihn einen Rahmen zur Bedürfnisbefriedigung abstecken, die sich direkt auf seine Arbeitszufriedenheit auswirkt. 51

Wunderer fächert die Funktionen des Anreizsystems noch weiter auf: zum Einen die Informationsfunktion, das heißt, dass Leistungsanreize über Verhaltenswirkungen und Leistungsfolgen informieren, so dass Mitarbeiter schnell herausfinden, welches Verhalten sich lohnt und wann es zu negativen Effekten kommt. ⁵² Zum Anderen die Aktivierungs- und Motivationsfunktion, wobei hier anzumerken ist, dass man neben der reinen Aufgabenerfüllung auch persönliches Verhalten anerkennen kann. Es ist aber darauf zu achten, dass aufgrund von unterschiedlichen Bedürfnissen und Motivationen,

⁴⁶ Vgl. Ackermann (1974), Sp. 156.

⁴⁷ Vgl. Becker (1995), Sp. 34 f., Becker (1990), S. 8 ff.

⁴⁸ Vgl. Evers (1992), S. 441; Evers verwendet den Begriff des „ganzheitlichen Anreizsystems“.

⁴⁹ Vgl. Hagen (1985), S. 43.

⁵⁰ Vgl. Petersen (1989), S. 7: „Die Unternehmung hat ein Anreizsystem“.

⁵¹ Vgl. Steinle (1978), S. 62.

⁵² Vgl. Wunderer (2003), S. 401.

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verschiedene und möglichst individuelle Anreize angewandt werden. ⁵³ Hinzu kommen die Richtungs- und Steuerungsfunktion, die sich auf exakt definierte Ziele oder Objekte bzw. Verhaltensweisen konzentriert und den Mitarbeiter damit auf diese hinsteuern möchte. Die Veränderungsfunktion hingegen zielt auf eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter im Rahmen von Veränderungsstrategien ab. Hierbei soll die Implementation der Veränderung (Organisationsentwicklung, Neuorientierung eines Unternehmens) mit Hilfe von Anreizen vorangetrieben werden. ⁵⁴ Der Vollständigkeit halber seien hier noch die Selektionsfunktion und die Integrations- bzw. Koordinationsfunktion genannt. ⁵⁵ Schanz geht speziell auf zwei weitere erwähnenswerte Funktionen von betrieblichen Anreizsystemen ein. Zum einen die Funktion, neue Mitarbeiter zu gewinnen und zum anderen Vorhandene im Betrieb zu halten. Diese bezeichnet er als Eintritts- bzw. Bleibeanreize. ⁵⁶ Außerdem verfolgen Anreize das Ziel der Fehlzeitenreduktion, wobei hier anzumerken ist, dass Anwesenheit eine Selbstverständlichkeit sein sollte und sog. Anwesenheitsprämien eher einen dysfunktionalen Charakter haben, da sie auch Mitarbeiter tangieren, die keine Schuld an ihrer Abwesenheit vom Arbeitsplatz trifft. 57

2.2.2 Betriebliches Anreizspektrum im Überblick

“Of course, different people are motivated by different things. Some by money. Some by

advancement. Some by recognition. For some, the most effective motivator is fear - or anger.” 58 Wie das oben genannte Zitat von Luis Gerstner, dem ehemaligen Chef von IBM, schon andeutet, lassen sich Menschen durch die verschiedensten Anreizformen motivieren. Das betriebliche Anreizspektrum ist daher sehr breit gefächert. Als eine erste Differenzierung lässt es sich in materielle und immaterielle Bereiche unterteilen. Eine

⁵³ Vgl. Wunderer (2003), S. 402.

⁵⁴ Leistungsanreize können wesentlich zur Veränderung beitragen, insbesondere, wenn es gilt, solche Mitarbeiter zum Handeln zu bewegen, denen es bisher an Orientierung oder Initiative mangelte. Vgl. Stevens (2002), S. 117.

⁵⁵ Vgl. Wunderer (2003), S. 402.

⁵⁶ Vgl. Schanz (1991), S. 8-9. Schanz geht in diesem Zusammenhang auch auf das allgemeine Fluktuationsproblem in Unternehmungen ein und glaubt hier einen Beitrag zu dessen Lösung gefunden zu haben.

⁵⁷ Vgl. Schanz (1991), S. 11. Beim Absentismus unterscheidet Schanz zwischen krankheitsbedingtem und motivational bedingtem Absentismus. Eine solche Unterscheidung ist nur theoretisch eindeutig vorzunehmen. Krankheitsbedingte Abwesenheiten sind in den meisten Fällen nicht durch den Einsatz von Anreizen zu senken.

⁵⁸ Gerstner (2002), S. 203.

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trennsscharfe Abgrenzung ist dabei aber nicht immer möglich: so kann zum Beispiel eine Beförderung sowohl materielle als auch immaterielle Motive adressieren. ⁵⁹ Zur Klassifizierung von materiellen ⁶⁰ und immateriellen Anreizen soll die folgende Abbildung einen ersten Überblick geben:

Abb. 4: Klassifizierung betrieblicher Anreizinstrumente Quelle: Kriegesmann (1993), S. 72

Bei einer weiteren Systematisierung können vier Anreizarten unterschieden werden, je nach Lockmittel (man leistet, damit der Mitarbeiter leistet) und Belohnung (man leistet, nachdem der Mitarbeiter geleistet hat):

1. Materielle Anreize (Beteiligungsformen, Leistungszulagen, Entgeltformen, die sich an bestimmten Handlungsweisen, Leistungsergebnissen oder erkennbaren Einstellungen orientieren). Indikatoren für Entgeltart und Entgelthöhe können Betriebszugehörigkeit, Leistungsquantität oder -qualität, Grad der Selbstständigkeit usw. sein.

2. Soziale Anreize (Betriebsklima, Gruppenkohäsion, Teamarbeitsmöglichkeiten, Lob und Anerkennung, Vergünstigungen, die den Mitarbeiter in den Augen anderer aufwerten, Vertrauensvorschuss, soziale Zuwendung und Unterstützung usw.)

3. Aufgabenbezogene Anreize (Bemühungen, den Arbeitsplatz oder/und die Aufgabe des Mitarbeiters stärker auf seine persönlichen Bedürfnisse und

⁵⁹ Vgl. Hentze (1991), S. 64; Pothmann (1999), S. 103.

⁶⁰ An dieser Stelle soll angemerkt werden, das der Geldanreiz gegenüber anderen materiellen Anreizen eine Sonderstellung einnimmt, da er als ein Universalmittel zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzt werden kann. Vgl. Schanz (1991), S. 14.

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Fähigkeiten abzustimmen, wie z. B.: attraktivere Arbeitsplatzbedingungen, wie Job-enlargement, Job-enrichement, Job-rotation, Delegation von Aufgaben und Verantwortung, vielfältige interessante Karriereformen usw. Hierbei wird die sinnerfüllte Arbeit als der beste Anreiz gesehen). 4. Umfeldbezogene Anreize (offene, flexible Unternehmenskultur, geschickte Öffentlichkeitsarbeit, um einen guten Ruf zu erlangen, so dass auch das Ansehen der eigenen Mitarbeiter in der Öffentlichkeit steigt). ⁶¹ Unter dem Gesichtspunkt der Aussagekräftigkeit ist es angebracht, Anreize nach ihrer Wirkungsweise und ihrem Wirkungshorizont zu systematisieren. Die Differenzierung erfolgt dabei in einen kurzfristigen, sowie langfristigen Wirkungshorizont und extrinsische und intrinsische Motivation. ⁶² Folgende Abbildung gibt diese Systematisierung wieder:

Abb. 5: Komponenten von Anreizsystemen Quelle: Bastian, C. (2000), S. 296

Die in Abbildung 5 vorgenommene Zuordnung der einzelnen Anreize ist allerdings nicht als ganz trennscharf einzustufen. Zum Beispiel könnte dem Anreiz „Sozialer

⁶¹ Vgl. Gonschorrek/Gonschorrek (1999), S. 31 ff.

⁶² Der Begriff Motivation wird in die extrinsische, sowie die intrinsische Motivation unterteilt. Die intrinsische Motivation resultiert von innen heraus aus der Tätigkeit selbst, d. h. sie wird durch sich selbst belohnt, sie „macht Spass“. Die extrinsische Motivation resultiert aus außerhalb der Handlung liegenden Belohnungen, die inhaltlich nichts mit der Tätigkeit zu tun haben müssen. Vgl. hierzu Weiner (1994), S. 201 ff.

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Kontakt“ auch ein langfristiger Wirkungshorizont und eine ausgeprägte intrinsische Motivationswirkung zugesprochen werden.

Ein Anreizsystem sollte jedoch nicht nur nach der Wirkungsweise bzw. -dauer der Einzelanreize ausgerichtet sein. Es sollte zudem ein zielgruppengerechter, individuell zugeschnittener Anreiz-Mix konzipiert werden, bei dem die situationsspezifischen Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen, was im Folgenden genauer erläutert werden soll.

2.2.3 Situationsbezogene Ausdifferenzierung eines Anreizsystems Das einzelne Anreizsystem muss speziell auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sein. ⁶³ Es ist nicht möglich eine Grundkonzeption zu erarbeiten, die dann eins zu eins in jedes beliebige Unternehmen implementiert werden kann. Ein Anreizsystem sollte auf die verschiedensten Einflussfaktoren hin untersucht werden, bevor es zu einer Implementierung in das eigene Unternehmen kommt. Hierbei gilt es sowohl auf die derzeitige Absatz- und Unternehmenssituation, manifestiert durch vorliegende Zielsetzungen, Führungsstil, Umsatz- und Ertragsentwicklungen, finanzielle Situation etc., als auch auf externe Einflussfaktoren, wie die konjunkturelle Lage und inflatorische Tendenzen zu achten. ⁶⁴ So ist ein mittelständisches Unternehmen beispielsweise eher in der Lage, seine Mitarbeiter schneller mit verantwortungsvolleren Aufgaben zu betreuen, hat aber auf der anderen Seite oft nicht die gleichen finanziellen Honorierungsmöglichkeiten wie ein Großunternehmen, dass international tätig ist, da ihm ein wesentlich niedrigeres Personalkostenbudget zur Verfügung steht. 65

Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Einflussfaktor, von denen die Konzeption eines Anreizsystems weitestgehend abhängig gemacht werden sollte, ist die Unternehmenskultur. ⁶⁶ Sollte diese bei der Planung und späteren Implementierung des Anreizssystems außer Acht gelassen werden, könnte dies in einigen Fällen zu

⁶³ Die Aufgaben des Vertriebs werden in Zukunft nicht einfacher und in vielen Fällen genügen die heutigen Lohnsysteme diesen Herausforderungen nicht mehr und bedürfen deshalb der Änderung. Vgl. Küng (2002), S. 216.

⁶⁴ Vgl. Fink (1993), S. 99.

⁶⁵ Vgl. Krüger (1991), S. 72.

⁶⁶ Steinle definiert Unternehmenskultur als die Summe aller Grundannahmen, Werte und Normen, die von jedem innerhalb eines Unternehmens gelebt und geduldet werden, wobei sie langfristig durch das Handeln der Unternehmensmitglieder entsteht, kurzfristig aber das Handeln der Menschen von der herrschenden Kultur beeinflusst wird. Vgl. Steinle (1999), S. 175; Schein (1995), S. 18 f.

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Problemen führen. Dies ist dann der Fall, wenn die Anreize oder die Ziele des Anreizssytems mit der Unternehmenskultur im Widerspruch stehen, wobei man natürlich einschränkend bemerken kann, dass die Entwickler eines Anreizssytems häufig aus dem Unternehmen selbst stammen und somit die vorherrschenden Werte und Denkhaltungen ganz automatisch mit einfließen werden. ⁶⁷ Nicht zu vergessen sind auch die rechtlichen Rahmenbedingungen, ⁶⁸ sowie die gegenwärtige und zukünftig zu erwartende Steuergesetzgebung, ⁶⁹ welche bei der Konzeption in jedem Fall berücksichtigt werden müssen.

Auch bezogen auf den Funktionsbereich Vertrieb eines Unternehmens ist es wichtig, das Anreizsystem vor der Implementierung zielführend auszudifferenzieren. Eine zentrale Determinante des vertriebsorientierten Anreizsystems ist dabei die Verkaufsphilosophie eines Unternehmens. Wird z. B. auf eine detailierte Beratung der Kunden ein großer Wert gelegt, ist dies auch in geeigneter Weise zu honorieren. Die Kopplung der Anreize nur an den Umsatzzahlen wäre daher zu überdenken, wobei langfristig sich die durch eine fundierte Beratung induzierte Kundenzufriedenheit auch in höheren Absatzzahlen widerspiegelt.

2.3 Spezifika von Anreizsystemen im Vertriebsbereich von Unternehmen 2.3.1 Unmittelbarer Anreizeffekt zur Erhöhung der Verkaufszahlen und damit verbundene Probleme

Vertriebsanreizsysteme beziehen sich in der Regel auf die Umsatz- bzw. Verkaufszahlen, da diese die am einfachsten zu messenden Größen im Vertriebsbereich darstellen. ⁷⁰ Hierbei ist jedoch explizit davor zu warnen, dass eine reine Konzentration auf die Erhöhung des Umsatzes bei den Mitarbeitern zu Hochdruckverkäufen ⁷¹ führen kann, welche langfristig eine verstärkte Kundenunzufriedenheit und damit ein Sinken der Umsätze zur Folge haben könnten.

⁶⁷ Vgl. Dörfler (1993), S. 85.

⁶⁸ Vgl. Evers (1992), S. 444.

⁶⁹ Vgl. Winter (1996), S. 36.

⁷⁰ Im Vertriebsbereich sollten nach Dörfler Anreizkriterien dominieren, die eine bestimmte Stellung auf einem bestimmten Markt sowie die der vom Unternehmen angebotenen Produkte verfolgen. Daraus lassen sich Anreizkriterien ableiten, die sich auf die Markterschließung, Marktsicherung und Marktausschöpfung beziehen. Vgl. Dörfler (1993), S. 174.

⁷¹ In der Literatur wird dafür häufig auch der Begriff „Drückergespräch“ verwendet. Ein Hochdruckverkauf ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Verkäufer dem Kunden seine Produkte mit aller Macht verkauft, selbst wenn die Gefahr besteht, dass der Kunde das Produkt gar nicht benötigt oder es möglicherweise sogar mangelhaft ist. Vgl. Brons-Albert (1995), S. 16 f.