Von SCM zur Supply Network Logistik

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2.1 Definition Supply Chain Management

Das SCM ist ein Organisationskonzept, welches mehrere in einem vertikalen Güter- austausch stehende Unternehmen verbindet (‚from your supplier’s supplier to your customer’s customer’). Dies bedeutet, Unternehmen hintereinander liegender Wert- schöpfungsstufen werden zu einer homogenen Kette verbunden [SCHI00, S. 27f.].

Abb. 2-1: Supply Chain (in Anlehnung an [SCHI00, S. 29])

Zu den Akteuren als Elemente der Supply Chain (SC) zählen Zulieferer, Produzen- ten, Distributoren, Händler und Kunden. Beim SCM werden aber nicht nur Güter- ströme betrachtet, sondern auch die in entgegengesetzter Richtung fließenden Infor- mationen, welche die SC-Aktivitäten auslösen und steuern, sowie die Geldströme, welche zwischen den Akteuren fließen (vgl. Abb. 2-1) [KLAU98, S. 434f.]. Hieraus wird ersichtlich, dass einzelne Unternehmen nicht isoliert zu betrachten sind. Ent- scheidend ist vielmehr die Integration aller Beteiligten, um eine Verbesserung des Gesamtprozesses zu erreichen. Das schwächste Glied einer solchen Versorgungskette bestimmt dabei den Gesamterfolg [SCHI00, S. 27f.]. SCM ist folglich die aktive Gestaltung und Verbesserung der Wertschöpfungskette mit dem Ziel der Sicherung und Steigerung des Erfolgs aller beteiligten Unternehmen [KLAU98, S. 435].

2.2 Referenzmodell

Beim SCM als auch bei der später betrachteten Supply Network Logistik (SNL) werden bestehende Prozesse erfasst und bewertet. Hierzu müssen sich die teilneh- menden Unternehmen auf eine einheitliche Prozesssprache einigen und möglichst identische Methoden und Werkzeuge anwenden.

Abb. 2-2: SCOR-Referenzmodell (in Anlehnung an [KNOL02, S. 4])

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Für diesen Zweck wird vom Supply Chain Council, einem Verbund von mehr als 300 Unternehmen, ein Referenzmodell bereitgestellt. Das sog. SCOR-Modell besteht aus den vier Teilprozessen Planen, Beschaffen, Herstellen und Liefern (vgl. Abb. 2- 2). Diese werden weiter in Prozesskategorien zerlegt, welche wiederum branchen- bzw. kooperationsspezifisch auszugestalten und zu konkretisieren sind [KALU99, S. 21-25].

2.3 Supply Chain Modelle

Grundsätzlich sind drei SC-Modelle zu unterscheiden - das zentralisierte, dominierte und koordinierte. Anzumerken ist, dass aktuelle Lösungen sich durch eine gemein- same Planung auszeichnen.

Im zentralistischen Modell übernimmt eine neutrale Instanz im Sinne eines ‚wohl- wollenden Diktators’ die Koordination der SC. In einem zentralen System werden alle relevanten Informationen wie Bedarfe, Liefertermine, Kapazitätsbelegung, Bear- beitungszeiten, Auftrags- und Materialbestände sowie Liefersituationen und Progno- sen im Beschaffungsbereich gesammelt und geplant. Die Ergebnisse dieser unterneh- mensübergreifenden Planung werden den Teilnehmern dann für deren Feinplanung zur Verfügung gestellt.

Die Koordination der Material-, Geld- und Informationsflüsse erfolgt im dominierten Modell ähnlich wie im zentralisierten. Allerdings befindet sich das zentrale Pla- nungssystem bei einem Teilnehmer der SC. Meist ist dies der Hersteller des vom Kunden nachgefragten Produktes.

Im koordinierten Modell ist keine zentrale Planungsinstanz mehr vorgesehen. Viel- mehr erfolgt die Koordination und Planung dezentral, d. h. verteilt bei den Teilneh- mern der SC [THOM01, S. 1524].

2.4 Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung des SCM

Das Konzept des SCM weist einige Schwächen auf, welche eine Weiterentwicklung dieses Ansatzes erforderlich machen.

Oftmals sind Unternehmen Teilnehmer bei diversen SC (Mehrfachbindung) mit un- terschiedlichen Partnern, die gleichzeitig auf Kapazitäten und Ressourcen zugreifen sowie verschiedene logistische Anforderungen stellen [HART02, S. 1]. Des weiteren werden horizontale Kooperationen, d. h. eine Zusammenarbeit zwischen Unterneh-

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men gleicher Wertschöpfungsstufe zur gemeinschaftlichen Erfüllung logistischer Aufgaben, nicht berücksichtigt. Hierzu zählen bspw. gemeinsame Transporte. Auch reicht die Integration meist nur vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden als letztes Kettenglied. Vernachlässigt werden dabei aber die Entwicklungs- sowie Ent- sorgungslogistik [PFOH97, S. 14-16]. Nicht zuletzt liegt es einem Unternehmen fern, sich einer zentralistischen Planung zu unterwerfen, da hierdurch die eigene Pla- nungshoheit gefährdet wird [DANG01, S. 1374].

Der Aufwand zur Modellierung einer SC ist enorm, so dass eine Etablierung mit ho- hen Kosten und damit Ein- bzw. Austrittsbarrieren verbunden ist. Eine flexible Zu- sammenarbeit wird dadurch erschwert. Die Kooperation mehrerer Unternehmen im Sinne einer ‚echten’ SC findet somit kaum statt. Die meisten Praxisbeispiele dienen nur der innerbetrieblichen Ablaufverbesserung ohne nennenswerte unternehmens- übergreifende Verbesserung [THOM01, S. 1526f.].

Der Fokus auf einzelne Lieferketten zieht unrealistische Grenzen, da eine ge- samtheitliche Planung und Steuerung nur unter Betrachtung ganzer Unternehmens- netzwerke möglich ist. Der Ansatz muss deshalb in Richtung der SNL erweitert wer- den [HART02, S. 1].

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Im Folgenden werden der Übergang vom SCM zur SNL und daraus resultierende neue Anforderungen sowie mögliche Potentiale des Konzepts untersucht.

3.1 Begriffsabgrenzung und Definition

Eine exakte und einheitliche Definition von SNL ist momentan in der Literatur nicht zu finden. Ein umfassendes Verständnis lässt sich durch die Betrachtung der Re- striktionen aus Kapitel 2.4 sowie der Verknüpfung von Meinungen verschiedener Autoren erreichen, wobei drei Punkte besonders hervorzuheben sind.

Erstens basiert das Konzept der Vernetzung im Supply Network (SN) auf der Über- lagerung von einzelnen SC (vgl. Abb. 3-1) und darüber hinaus auf der Integration von Unternehmen aus Entwicklung und Entsorgung [KNOL02, S. 3]. Zweitens zeichnet sich die SNL durch eine verteilte dezentrale Planung bei den Teilnehmern aus [THOM01, S. 1527f.]. Drittens verfügt das SN über eine im Vergleich zur SC höhere Flexibilität [THOM00, S. 96].

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