Gliederung

Abbildungsverzeichnis.   IV

1  Einführung.  1

1.  1 Kundenbindung als Marketingziel: Vom Transaktionsmarketing  

zum  Beziehungsmanagement.  1

1.  2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit  2

1.  3 Einordnung und Abgrenzung  3

2  Hauptteil A: Kundenbindung und Beziehungsmanagement:  

Definitionen  , Erscheinungsformen, Ziele.  6

2.  1 Die Kundenbindung  6

2.  1. 1 Begriff und Arten der Kundenbindung  6

2.  1. 2 Aufgaben und Ziele der Kundenbindung  9

2.  1. 3 Überblick über die Instrumente der Kundenbindung.  11

2.  2 Das Beziehungsmanagement.  12

2.  2. 1 Begriff, Arten und Charakteristika des  

Beziehungsmanagements   12

2.  2. 2 Die Geschäftsbeziehung.  17

2.  2. 3 Aufgaben des Beziehungsmanagements  23

2.  2. 4 Ziele des Beziehungsmanagements.  24

3  Hautteil B: Beziehungsmanagement als Instrument der  

Kundenbindung.   28

3.  1 Ansatzpunkte für das Beziehungsmanagement.  28

3.  1. 1 Kundennähe und -orientierung  29

3.  1. 2 Kundensegmentierung und Individualmarketing  30

3.  2 Konzepte des Beziehungsmanagements.  31

3.  2. 1 Kunden-Management  32

3.  2. 2 Key-Account-Management  33

3.  2. 3 Costumer-Integration  34

3.  3 Kundenbindungsinstrumente des Beziehungsmanagements  

imRahmen  der Vorkaufphase.  36

II

3.  3. 1 Produkt- und Servicepolitik  37

3.  3. 2 Preispolitik  39

3.  3. 3 Distributionspolitik  41

3.  4 Kundenbindungsinstrumente des Beziehungsmanagements im  

Rahmen  der Nachkaufphase.  42

3.  4. 1 Beschwerdemanagement.  43

3.  4. 2 Direktmarketing / Database-Marketing.  47

3.  4. 3 Kundenclub  51

3.  4. 4 Nachkaufkommunikation  54

3.  4. 5 Nachkaufservice / Kundendienst.  58

3.  4. 6 Redistribution.  61

3.  5 Grenzen des Beziehungsmanagements  61

3.  6 Analyse der Geschäftsbeziehungen als Controlling-Funktion  65

4  Resümee  70

4.  1 Zusammenfassung der genannten Gesichtspunkte.  70

4.  2 Stellt der Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmanagement  

einen  Paradigmen-Wechsel dar?  74

4.  3 Abschließende Bewertung und Zukunftsausblick: Bedeutung des  

Beziehungsmanagements  für die Kundenbindung.  77

Literaturverzeichnis.   81

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehungsmarketing im Schnittfeld verschiedener

Forschungsbereiche................................................................................... 4 Abbildung 2: Überblick über die Instrumente der Kundenbindung und

des Beziehungsmanagements.................................................................. 12 Abbildung 3: Unterschiede zwischen Transaktions- und Relationship

Marketing ................................................................................................ 15 Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenbindung .................................. 19 Abbildung 5: Das Zielsystem des Beziehungsmanagements.................. 27 Abbildung 6: Aufgaben und Ziele des Beschwerdemanagements.......... 45 Abbildung 7: Kundenkarte der Kunden Club GmbH des Volkswagen

Konzerns ................................................................................................. 54 Abbildung 8: Regeln für ein erfolgreiches Beziehungsmanagement...... 80

IV

1 Einführung

1. 1 Kundenbindung als Marketingziel: Vom Transaktionsmarketing

zum Beziehungsmanagement

Bedingt durch ökonomische, technologische sowie gesellschaftlichsoziale Veränderungen hat sich im Marketingdenken vieler Unternehmen ein Wandel vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmanagement vollzogen. ¹ Die rückläufige Konjunkturentwicklung Ende der 80-er, Anfang der 90-er Jahre führte zu stagnierenden Märkten und sinkenden Unternehmenserfolgen. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Produktionstechnologien und Produkten sowie den Einsatz eines Kostensenkungs- und Qualitätsmanagements wird es Anbietern immer mehr möglich, die Wettbewerbsvorteile ihrer Konkurrenten binnen kürzester Zeit ebenfalls umzusetzen. ² Der Käufer sieht sich dadurch einer unüberschaubaren Vielfalt von weitgehend homogenen Produkten und Serviceangeboten gegenüber, was zu einer abnehmenden Differenzierbarkeit und somit zur Substituierbarkeit der Leistungsangebote führt. ³ Durch den steigenden Kostendruck in vielen Branchen halten sich Abnehmer meist an einen oder einige wenige Lieferanten. Dies impliziert eine enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden, die durch die Berücksichtigung beiderseitiger Interessen gekennzeichnet sein muss. ⁴ Im gesellschaftspolitisch - sozialen Bereich lässt sich eine Veränderung der Käuferbedürfnisse feststellen. Bedingt durch das gesellschaftliche Individualitätsdenken fordern Kunden einen besonderen Nutzen durch auf sie persönlich zugeschnittene Produkte und Problemlösungen aus dem gesamten Leistungsangebot des Anbieters. ⁵ Vor dem Hintergrund gesättigter Märkte und der zunehmenden Intensivierung des Wettbewerbs wird immer deutlicher, dass Neukunden nur

¹ vgl. Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden, S. 1-4

² vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 1-4

³ vgl. Reeg-Muller, A. (1999): Service Wegweiser Erfolgsstrategien zur Kundenbindung, Bonn, S. 7

vgl. Simon, H./Homburg, Chr. (1998) ³ : Kundenzufriedenheit als strategischer Erfolgs-faktor - Einführende Überlegungen in: Simon, H./Homburg, Chr. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden, S. 17-31, S. 19

⁴ vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 2-3

⁵ vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 2-3

1

durch kostenintensive Abwerbung von der Konkurrenz gewonnen werden können. ⁶ Empirische Studien haben gezeigt, dass es bedeutend kostenintensiver ist, einen Neukunden zu gewinnen bzw. einen verlorenen Kunden zurückzugewinnen, als einen bestehenden Kunden langfristig zu binden. ⁷ Zufriedene Kunden bleiben dem Unternehmen treu und können zu Stammkunden werden, die sich „ihrem“ Anbieter verbunden fühlen. Sie stellen die beste und preisgünstigste Werbequelle dar und bieten zudem Schutz gegen den Wettbewerb. Verärgerte und unzufriedene Kunden dagegen wandern an die Konkurrenz ab und betreiben negative Mund-Propaganda. 8

Die Unternehmen entfernen sich daher zunehmend von der in den 70-er und 80-er Jahren dominierenden Zielsetzung der Kundenakquisition, Maximierung der Verkaufsabschlüsse sowie Erfassung einer breiten anonymen Masse von Käufern und richten ihre Marketinganstrengungen auf den Aufbau und die Pflege von dauerhaften Geschäftsbeziehungen. Kundenbindung wurde zum zentralen Marketingziel vieler Unternehmen erklärt. ⁹ Mit der Einführung des Beziehungsmanagements wird das Transaktionsdenken durch eine langfristige Bindung von Stammkunden ersetzt. Es hat sich in der Marketingwissenschaft aus einzelnen Marketingfunktionen zu einem eigenständigen Forschungsgebiet entwickelt. ¹⁰ Seine Bedeutung als Kundenbindungsinstrument soll im Folgenden näher untersucht werden.

1. 2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Die einleitenden Überlegungen machen die zunehmende Bedeutung der

⁶ vgl. Müller, W./Riesenbeck, H. J. (1991): Wie aus zufriedenen Kunden auch anhängliche Kunden werden in: HM 1991, H. 3., S. 67-79, zit. nach: Meyer, A./

Oevermann, D. (1995) ² : „Kundenbindung“ in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, Sp. 1340-1351, Sp. 1340, 1341 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 2

⁷ vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F. (1999) ⁹ : Marketing-Management, Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, Stuttgart, S. 28, 71, 73 vgl. Reeg-Muller, A., Service Wegweiser, a. a. O., S. 13

⁸ vgl. Seiwert, L. J. (1998): Kundenorientierung als Unternehmensstrategie in: Ederer, G./Seiwert, L. J. (Hrsg.): Das Märchen vom König Kunde, Offenbach, S. 69-195, S. 84, 91

vgl. Reeg-Muller, A., Service Wegweiser, a. a. O., S. 8

⁹ vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 2-4, 57-58

¹⁰ vgl. Stahl, H. K. (1996): Zero-Migration: ein kundenorientiertes Konzept der Strategischen Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 89

2

Kundenbindung und des Beziehungsmanagements für ein erfolgreiches Marketingmanagement deutlich. Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über die Begriffe, Bedeutung und Instrumente von Kundenbindung und Beziehungsmanagement verschaffen und deren Beziehungen zuein-ander aufdecken. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht die Rolle des Beziehungsmanagements als Instrument der Kundenbindung, die anhand seiner Konzepte, Aufgaben und Instrumente herausgearbeitet werden soll. Die Ausführungen sollen dabei durch verschiedene verständliche Praxisbeispiele, insbes. aus der Kfz-Branche (Volkswagen-Gruppe), belegt werden.

Die Arbeit gliedert sich in 4 Teilbereiche. Nachdem einleitend die Problematik des Wandels von der Transaktionsökonomie zum Beziehungsmanagement vorgestellt und die notwendigen Abgrenzungen der relevanten Gesichtspunkte vorgenommen wurden, geht es im Hauptteil A um die Begriffsbestimmung, Arten, Ziele und Zusammenhänge von Beziehungsmanagement und Kundenbindung. Hauptteil B untersucht die Rolle des Beziehungsmanagements als Kundenbindungsinstrument anhand von Gestaltungsmaßnahmen und deren Grenzen. Abschließend werden die genannten Ergebnisse und Gesichtspunkte zusammengefasst, und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung und Bedeutung des Beziehungsmanagements vorgenommen.

1. 3 Einordnung und Abgrenzung

Das Beziehungsmanagement hat sich aus einer Vielzahl bereits vorhandener Forschungsrichtungen der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere der Marketingtheorie, zu einem eigenständigen und zunehmend relevanten Aufgabenbereich des Marketing entwickelt. ¹¹ Seine theoretische Fundierung ist in der Kooperationstheorie, dem Kontraktmarketing, Investitionsgütermarketing, der Interaktionstheorie, dem vertikalen Marketing, Nachkaufmarketing und persönlichen Verkauf, vielfältigen Ansätzen aus der Soziologie, Sozialpsychologie und Verhandlungsforschung, der Spiel- und Systemtheorie und schließlich

¹¹ vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, a. a. O., S. 89

3

der Transaktionskostentheorie bzw. Institutionenökonomik begründet. ¹² Abbildung 1 stellt einen Überblick über die Fundierung des Beziehungsmanagements dar.

Abbildung 1: Beziehungsmarketing im Schnittfeld verschiedener Forschungsbereiche

Quelle: Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler

Determinanten, Wiesbaden, S. 60

Beim Versuch, das Beziehungsmanagement einem bestimmten Marketingkonzept unterzuordnen, stellt man daher fest, dass eine konkrete Abgrenzung aufgrund der vielfältigen Schnittstellen kaum möglich ist und eine sämtliche Erscheinungsformen des Beziehungsmanagements umfassende Theorie nicht existiert. 13

Das Beziehungsmanagement soll durch die sorgfältige Analyse aller relevanten Gesichtspunkte einer Geschäftsbeziehung und die daraus resultierende Orientierung an spezifischen Beziehungszielen eine größere Nähe zu verschiedenen Partnern aus dem gesamten Tätigkeitsbereich des Unternehmens erreichen. Es stellt daher einerseits einen Teilbereich des Kunden-Managements dar, geht aber andererseits darüber hinaus, da es sich nicht nur mit der Bindung von Kunden, sondern mit den Beziehungen zu sämtlichen Partnern des Unternehmens, z. B. auch Mitarbeiter und

¹² vgl. Diller, H. (1995) ² : „Beziehungsmanagement“ in: Tietz, B./Köhler, R./Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, Sp. 285-300, Sp., 294 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 59-60

¹³ vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 59-60 vgl. Bruhn, M./Bunge, B: (1996): Beziehungsmarketing als integrativer Ansatz der Marketingwissenschaft in: Die Unternehmung, 50. Jg., Nr. 3, S. 171-194, S. 184 ff., zit. nach: Grund, M. (1998): Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing: Zusammenhänge zwischen Zufriedenheit und Bindung von Kunden und Mitarbeitern, Wiesbaden, S. 75

4

Lieferanten, befasst. ¹⁴ Es ist für verschiedene Marketingkonzepte von entscheidender strategischer Bedeutung. So können z. B. Zielsetzungen im Bereich der Kundenbindung durch ein starkes und umfassendes Beziehungsmanagement realisiert werden, da es Ansätze für das Beschwerdemanagement, Direktmarketing, Database-Marketing, Kundenclubs und weitere Kundenbindungsinstrumente liefert. ¹⁵ Da sich die vorliegende Arbeit mit der Rolle des Beziehungsmanagements als Instrument der Kundenbindung auseinandersetzt, beschränkt sich die Betrachtung auf die Beziehungen zwischen Anbietern und Kunden. Das Beziehungsmanagement wird daher dem Kunden-Management untergeordnet und als ein Instrument zur Kundenbindung verstanden. Dabei werden die auf Kundenbindung gerichteten Instrumente des Vorkaufmarketing, wie Produkt-, Service-, Preis- und Distributionspolitik, des Nachkaufmarketing, wie Redistribution, Beschwerdemanagement, Nachkaufkommunikation und -service, sowie verschiedene Kundenbindungskonzepte, wie das Key-Account-Management oder die Costumer Integration, in dessen Kontext eingeordnet. 16

¹⁴ vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286

¹⁵ vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 72 ff vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 292-293

¹⁶ vgl. u. a. die Zuordnung bei: Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 234-257; Hansen, U./Jeschke, K. (1995): Nachkaufmarketing - Ein neuer Trend im Konsumgütermarketing? in: Hansen, U. (Hrsg.): Verbraucher- und umwelt-orientiertes Marketing: Spurensuche einer dialogischen Marketingethik, Stuttgart, S. 254-271, S. 255-256; Jeschke, K., (1995): Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf Konsumgütermärkten, Frankfurt am Main, S. 61-63

5

2 Hauptteil A: Kundenbindung und Beziehungsmanagement: Definitionen, Erscheinungsformen, Ziele

Zum besseren Verständnis der Thematik sollen Kundenbindung und Beziehungsmanagement zunächst näher beleuchtet werden. Dabei wird neben der jeweiligen Begriffsdefinition auf deren Erscheinungsformen, Hintergründe, Ziele und Zusammenhänge eingegangen.

2. 1 Die Kundenbindung

2. 1. 1 Begriff und Arten der Kundenbindung Begriff

Das Wort „Kundenbindung“ setzt sich aus den Begriffen „Kunde“ und „Bindung“ zusammen. Ein „Kunde“ ist ein Nachfrager, der bereits mit dem Anbieter durch mindestens einen Geschäftsabschluss in einer Geschäftsbeziehung steht. Die Art dieser Geschäftsbeziehung und das daraus resultierende Verhalten beider Geschäftspartner wird als „Bindung“ bezeichnet. Diese Bindung ist dabei entweder auf den Anbieter, sein Geschäft, dessen Angebot oder eine Marke gerichtet. ¹⁷ Trotz der zunehmenden Bedeutung von Kundenbindung gibt es in der Literatur nur einige wenige, sehr eng gehaltene Definitionsansätze aus denen sich bisher keine einheitliche Begriffsfassung herausgebildet hat. Der Begriff „Kundenbindung“ wird von einzelnen Autoren zum einen als Ergebnis und zum anderen als Instrument verschiedener Marketingaktivitäten des Kundenbindungs-Managements verwendet. ¹⁸ Das Kundenbindungs-Management ist ein Konzept, das sich mit der Planung, Durchführung und Kontrolle aller Anstrengungen eines Anbieters, die auf den Aufbau und die Intensivierung von dauerhaften, zufriedenstellenden Kundenbeziehungen gerichtet sind, beschäftigt. ¹⁹ Der Begriff

¹⁷ vgl. Krüger, S. M. (1997): Profitabilitätsorientierte Kundenbindung durch Zufriedenheitsmanagement, München, S. 14, 15 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 7 vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 11-12

¹⁸ vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 13, 15-17 vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr. (1999) ² : Kundenbindung durch Services in: Bruhn, M./Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen - Konzepte - Erfahrungen, Wiesbaden, S. 192-211, S. 193 vgl. Meyer, A./Oevermann, D., Kundenbindung, a. a. O., Sp. 1341, 1342

¹⁹ vgl. Meyer. A./Oevermann, D., Kundenbindung, a. a. O., Sp. 1344 vgl. Homburg, Chr./Bruhn, M. (1999) ² : Kundenbindungsmanagement - eine Einführung in: Bruhn, M./Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungs-

6

„Kundenbindung“ bezeichnet zum einen eine Aufgabe des Marketing-Managements in Bezug auf den bereits vorhandenen Kundenstamm. Diese Aktiv-Perspektive umfasst sämtliche Anstrengungen eines Anbieters, mit dem Ziel, die Kunden durch den Einsatz geeigneter Marketinginstrumente von einer Abwanderung zur Konkurrenz abzuhalten, statt dessen zur Aufrechterhaltung und Intensivierung der Geschäftsbeziehung zu bewegen und eine Marken- bzw. Geschäftstreue aufzubauen. ²⁰ Zum anderen ist mit dem Begriff „Kundenbindung“ eine Passiv-Perspektive ver-bunden. Diese beschreibt das Resultat von Marketingtätigkeiten eines Anbieters beim Kunden, nämlich eine dauerhafte, vertrauensvolle Beziehung als Basis für einen beiderseitigen Geschäftserfolg, die durch Wieder- und Zusatzkauf, Loyalität bei Abwerbversuchen der Konkurrenz, ein aktives Weiterempfehlungsverhalten und Treue des Kunden bei Folgeaufträgen gekennzeichnet ist. ²¹ Kundenbindung liegt allerdings nur vor, wenn die Geschäftsbeziehung auf der Zufriedenheit des Kunden beruht und nicht zufällig oder lediglich mangels geeigneter Alternativen für den Kunden aufrechterhalten wird. ²² Unter Berücksichtigung aller mit dem Kauf zusammenhängenden Phasen wird sie durch das bisherige Kauf-und Weiterempfehlungsverhalten einerseits sowie zukünftige Weiterempfehlungs- sowie Wieder- und Zusatzkaufabsichten des Kunden andererseits bestimmt. 23

Der Begriff „Kundenbindung“ wird in der Literatur auch oft synonym für Kundentreue oder Loyalität verwendet. Während Kundenloyalität die Bindung allein aus einer kundenbezogenen Sicht, nämlich als geringe

Management: Grundlagen - Konzepte - Erfahrungen, Wiesbaden, S. 5-35, S. 8

²⁰ vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 15-17 vgl. Zentes, J. (1996) ⁴ : „Kundenbindung“ in: Grundbegriffe des Marketing, Stuttgart, S. 230

vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr., Kundenbindung du. Services, a. a. O., S. 193

²¹ vgl. Grube, W. (1998) ³ : Kundenzufriedenheitsmessung bei den Industrieklebstoffen der Henkel KGaA in: Simon, H./Homburg, Chr. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden, S. 377-394, S. 388 vgl. Seiwert, L. J., Kundenorientierung, a. a. O., S. 93 vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 16-17 vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr., Kundenbindung du. Services, a. a. O., S. 193-195

²² vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 18, 42 vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 11

²³ vgl. Diller, H. (1996): Kundenbindung als Marketingziel in: Marketing ZFP, 18. Jahrgang, Nr. 2, S. 81-94, zit. nach: Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, Einf., a. a. O., S. 8 vgl. Meyer, A./Oevermann, D., Kundenbindung, a. a. O., Sp. 1341, 1342

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Wechselbereitschaft, betrachtet, stellen Kundenbindung und Kundentreue zum einen aktive, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete Verhaltensweisen des Anbieters und zum anderen ein einseitig vom Kunden ausgehendes, loyales Verhalten gegenüber dem Anbieter dar. 24

Arten der Kundenbindung

Im Rahmen der Kundenbindung kann grundsätzlich zwischen der Ge-und der Verbundenheit eines Kunden unterschieden werden. Gebundenheit entsteht durch den Aufbau juristischer, technischer, finanzieller oder kommunikationspolitischer Wechselbarrieren durch den Anbieter, die dem Kunden die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren sollen. Diese Hürden sind meist mit finanziellen Einbußen, wie hohen Wechselkosten, Investitionen oder dem Verlust von gewährten Vorteilen verbunden. ²⁵ Sind diese Kosten höher als der durch den Wechsel erwartete Nutzen, sind Käufer weniger geneigt, diesen Wechsel auch tatsächlich umzusetzen. ²⁶ Beispiele für technische Wechselbarrieren sind Systemgüter, wie Betriebssysteme für Computeranlagen und deren systemgebundene Anwendersoftware, oder elektronische Vernetzungen mit Geschäftspartnern. Der Kunde hat nach getätigter Anschaffung kaum noch Möglichkeiten für Alternativen, da er sich im Falle notwendiger Reparaturen, Erweiterungen, Verbesserungen oder Erneuerungen an den Lieferanten des Systems halten muss. ²⁷ Juristische und ökonomische Wechselbarrieren entstehen durch bestimmte vertragliche Regelungen, wie z. B. lange Vertragslaufzeiten oder hohe Abstandszahlungen im Falle der Vertragskün-

²⁴ vgl.Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, Einf., a. a. O., S. 8 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 9-10

²⁵ vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1997) ¹⁸ : Marketing, Berlin, S. 125, 126 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 73-74 vgl. Bliemel, F. W./Eggert, A. (1998): Kundenbindung - die neue Sollstrategie? in: Marketing ZFP, 1. Quartal 1998, S. 37-34, zit. nach: Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 74-75

²⁶ vgl. Plinke, W. (1989): Die Geschäftsbeziehung als Investition in: Specht, G./ Silberer, G./Engelhardt, W. H. (Hrsg.): Marketing-Schnittstellen: Herausforderungen für das Management, Stuttgart, S. 305-326, S. 312

²⁷ vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 25 vgl. Backhaus, K./Baumeister, C. (1999) ² : Kundenbindung im Industriegütermarketing in: Bruhn, M./Homburg, Chr. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen - Konzepte - Erfahrungen, Wiesbaden, S. 302-325, S. 310-312

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digung. ²⁸ Die Gebundenheitsstrategie bedeutet für den Kunden eine Einschränkung der Freiheit und kann daher im Laufe der Zeit zu dessen Unzufriedenheit führen. 29

Die vorteilhaftere Alternative stellt die sog. Verbundenheitsstrategie dar, wobei auch von psychischen, emotionalen und sozialen Wechselbarrieren gesprochen wird. Hier versucht der Anbieter durch den Einsatz verschiedener Instrumente der Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik, z. B. persönliche Kontakte, Kundenintegration, überzeugende Produkt-, Service-, und Zusatzleistungen, leistungsstarkes Nachkaufmarketing und Beschwerdemanagement und andere Instrumente des Beziehungsmanagements, ein Höchstmaß an Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen zu erreichen, um eine dauerhafte Bindung des Kunden aufzubauen. ³⁰ Im Gegensatz zur Gebundenheitsstrategie geschieht diese Bindung freiwillig und ist für beide Seiten mit Vorteilen verbunden. ³¹ Der Kunde kann darauf vertrauen, dass er bei „seinem Anbieter“ umfassend und zufriedenstellend bedient wird. Als Gegenleistung verhält er sich loyal, bleibt treu und stellt zusätzlich durch positive Mundpropaganda eine wirksame und kostengünstige Werbequelle dar. 32

2. 1. 2 Aufgaben und Ziele der Kundenbindung

Mit dem Bestreben, Kunden zu binden, möchte ein Anbieter in erster Linie langfristige Geschäftsbeziehungen zu seinen Kunden aufbauen und ihnen einen Wechsel zur Konkurrenz erschweren. ³³ Jedes Instrument der Kundenbindung verfolgt spezielle, aber auch gemeinsame Ziele. Im Rahmen des Vorkaufmarketing soll die Kaufentscheidung der Kunden

²⁸ vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 28 vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, a. a. O., S. 125

²⁹ vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 73, 74 vgl. Schütze, R. (1992): Kundenzufriedenheit: After - sales - Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden, S. 64

³⁰ vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 74 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 88, 94, 120-122 vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr., Kundenbindung du. Services, a. a. O., S. 199

³¹ vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 64 vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, a. a. O., S. 34

³² vgl. Reeg-Muller, A., Service Wegweiser, a. a. O., S. 8 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 28, 74 vgl. o. V.: LEX Kundenzufriedenheit 1 (1995/1996): Einführung, SEAT Deutschland GmbH, Mörfelden-Walldorf, S. 3, 4 ,14

³³ vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 156 vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, a. a. O., S. 126

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positiv beeinflusst werden. Von den Instrumenten des Nachkaufmarketing gehen kaufbestätigende, dissonanzvermeidende und nutzungserleichternde Wirkungen aus. ³⁴ Im Mittelpunkt stehen dabei Kundenzufriedenheit und -vertrauen sowie die damit verbundenen positiven Wirkungen. Zufriedene Kunden weisen ein gesteigertes Wieder-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsverhalten auf. ³⁵ Die langfristigen Zielsetzungen der Kundenbindung lassen sich von den Zielen des Nachkaufmarketing ableiten, da zur Kundenbindung vorwiegend dessen Instrumente eingesetzt werden. ³⁶ Zu unterscheiden sind vorökonomische und ökonomische Nachkaufziele. Zu den vorökonomischen Zielen gehören die Steigerung von Kundentreue, Loyalität und des Weiterempfehlungsverhaltens, ein nachkauforientiertes Marken- oder Unternehmens-Image, die Aufrechterhaltung des Nachkaufdialogs, hohe Kundenzufriedenheit und Kundennähe als Voraussetzung für Kundentreue, Steigerung von Toleranz und Verständnis und damit die Erreichung von Wettbewerbs-vorteilen. ³⁷ Im Rahmen der ökonomischen Ziele sind maximale Kapazitätsauslastung, Absatzsicherung und Umsatzsteigerungen durch hohe Folge- und Wiederkaufraten sowie Weiterempfehlungen, höhere Preisakzeptanz der Kunden, Senkung der Akquisitions-, Betreuungs-, Fehler-und Kommunikationskosten, Senkung ökonomischer Risiken und damit Gewinnsteigerung, Erhöhung des Marktanteils sowie Rückfluss von Investitionen zu nennen. 38

³⁴ vgl. Jeschke, K., Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit…, a. a. O., S. 225 und Hansen, U./Jeschke, K., Nachkaufmarketing - neuer Trend, a. a. O., S. 268-269

³⁵ vgl. Meyer, A./Blümelhuber, Chr., Kundenbindung du. Services, a. a. O., S. 194

³⁶ vgl. Bodenstein, G./Spiller, A. (1998): Marketing: Strategien, Instrumente und Organisation, Landsberg/Lech, S. 274

³⁷ vgl. Jeschke, K./Hansen, U. (1995) ² : „Nachkaufmarketing“ in: Tietz, B./Köhler, R./ Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, Sp. 1919-1929, Sp. 1923, 1924

vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 58

³⁸ vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, a. a. O., S. 126 vgl. Schütze, R., Kundenzufriedenheit, a. a. O., S. 63, 64 vgl. Jeschke, K./Hansen, U., Nachkaufmarketing in HWM, a. a. O., Sp. 1923, 1924 vgl. Grund, M., Interaktionsbeziehungen, a. a. O., S. 5-7 vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 154

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2. 1. 3 Überblick über die Instrumente der Kundenbindung Dauerhafte Geschäftsbeziehungen als wichtigstes Ziel der Kundenbindung können zum einen durch juristische, ökonomische oder technische Wechselbarrieren entstehen, die dem Kunden die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren sollen. Vorteilhafter ist allerdings die Sicherstellung und Erhöhung von Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen

durch ein optimales Leistungs- und Serviceangebot. ³⁹ Bereits durch die kundenorientierte Ausgestaltung der Vorkauf- und Kaufphase kann zur Kundenzufriedenheit beigetragen werden. Hier bieten sich Instrumente der Produkt-, Service-, Preis- und Konditions- sowie der Distributionspolitik an, um die Kunden zum Kauf zu bewegen und deren Erwartungen durch eine hervorragende Leistungsqualität zu erfüllen oder gar zu übertreffen. ⁴⁰ Nach erfolgtem Kauf können Kunden-beziehungen durch den gezielten Einsatz von Marketinginstrumenten, die dem erhöhten Informations-, Service- und Kommunikationsbedarf der Kunden gerecht werden, verstärkt und gefestigt werden. ⁴¹ Es existieren verschiedene Marketing-und Managementkonzepte, die auf die Bindung vorhandener Kunden gerichtet sind. Die entscheidende Rolle kommt dabei dem Beziehungsmanagement zu, welches mit den Konzepten und Instrumenten des Key-Account- und Kundenstamm-Marketing, des Direkt- und Database-Marketing, des Beschwerdemanagements sowie des Nachkaufmarketing in einem engen Zusammenhang steht. 42

³⁹ vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 156, 157 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 74 vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, a. a. O., S. 125 f.

⁴⁰ vgl. Jeschke, K., Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit…, a. a. O., S. 226 vgl. Meyer. A./Oevermann, D., Kundenbindung, a. a. O, Sp. 1348, 1349 vgl. Bodenstein, G./Spiller, A., Marketing, a. a. O., S. 274, 275

⁴¹ vgl. Hansen, U./Jeschke, K. (1992): „Nachkaufmarketing“ in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München, S. 805-806, S. 805

⁴² vgl. Hansen, U./Jeschke, K., Nachkaufmarketing - neuer Trend, a. a. O., S. 255 vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 165 vgl. Jeschke, K., Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit…, a. a. O., S. 61-63

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Abbildung 2: Überblick über die Instrumente der Kundenbindung und des Beziehungsmanagements

Quelle: eigene Zusammenstellung in Anlehnung an: Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als

Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden, S. 242-256

Die genannten Instrumente werden daher im Rahmen dieser Arbeit in den Kontext des Beziehungsmanagements eingeordnet. ⁴³ Festzustellen ist, dass nahezu alle Marketinginstrumente zur Kundenbindung beitragen können und eine vollständige Übersicht über sämtliche Kundenbindungsinstrumente daher kaum erreicht werden kann. 44

2. 2 Das Beziehungsmanagement

2. 2. 1 Begriff, Arten und Charakteristika des Beziehungsmanagements Begriff

Die Entwicklung dauerhafter, vertrauensvoller Kundenbeziehungen wird im Rahmen des Beziehungsmanagement-Konzeptes analysiert. ⁴⁵ In der Literatur werden für den Begriff „Beziehungsmanagement“ auch Synonyme wie „Beziehungsmarketing“, „Geschäftsbeziehungs-Management“, „Relationship Marketing“ oder „Retention Marketing“

⁴³ vgl. auch die Zuordnung der Instrumente bei Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 242-256

⁴⁴ vgl. Krüger, S. M., Profitabilitätsorientierte Kundenbindung, a. a. O., S. 166

⁴⁵ vgl. Hansen, U./Jeschke, K., Nachkaufmarketing - neuer Trend, a. a. O., S. 256

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verwendet. ⁴⁶ Beziehungsmanagement ist ein eigenständiger Aufgabenbereich des Marketing, der aufgrund der Entwicklungen in der Wirtschaft zunehmend an Bedeutung gewinnt. Es setzt sich mit dem Einsatz aufein-ander abgestimmter Grundsätze, Leitbilder und Maßnahmen zur systematischen Abgrenzung, Erklärung, Analyse und Stabilisierung von dauerhaften, vertrauensvollen und ökonomisch vorteilhaften Geschäftsbeziehungen zu sämtlichen Partnern des Unternehmens, aber, falls erforderlich, auch mit der Beendigung unökonomischer Geschäftsbeziehungen, auseinander. Das Beziehungs-management stellt somit einerseits einen Teilbereich des Kunden-Managements dar, geht aber andererseits darüber hinaus, da es sich neben der Kundenbeziehung auch mit der Verbindung zu Lieferanten und

Mitarbeitern beschäftigt. ⁴⁷ Als Instrument der Kundenbindung umfasst es alle Maßnahmen eines Anbieters mit dem Ziel, seine Kunden besser kennen zu lernen, dauerhaft zufrieden zu stellen und die Zusammenarbeit mit ihnen zu fördern. Dabei sollen durch konsequente Ausrichtung aller Anstrengungen auf spezifische Beziehungsziele, wie Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Vertrauen sowie Berücksichtigung sämtlicher relevanter Einflussfaktoren ausbaufähige Kundenbeziehungen intensiviert und stabilisiert, Kosten für Kundengewinnung und Kundenpflege gesenkt, neue Kundenbeziehungen durch positive Einflüsse zufriedener Kunden geschaffen und somit Wettbewerbsvorteile erlangt werden. ⁴⁸ Mit der Einführung des Beziehungsmanagements steht nunmehr das Wiederkaufverhalten der Kunden im Mittelpunkt der Marketingmaßnahmen, so dass es zu einer Verschiebung der Unternehmensziele vom Transaktionsdenken zur Kundenbindung kommt. Während sich die Marketingbemühungen bisher auf die Vorkaufphase konzentrierten,

⁴⁶ vgl. Plinke, W. (1997): Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement: mit 28 Tabellen, Berlin, S. 1-62, S. 5

vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 57

⁴⁷ vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 13

vgl. Meffert, H. (1998) ⁸ : Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte - Instrumente- Praxisbeispiele, Wiesbaden, S. 1123

⁴⁸ vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286 vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 14, 75 vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, a. a. O., S. 88

vgl. Jeschke, K., Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit…, a. a. O., S. 61-63

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spielt beim Beziehungs-management die Gestaltung der Nachkaufphase eine besondere Rolle. 49

In Abbildung 2 sind die Unterscheidungsmerkmale von Transaktions-und Beziehungsmanagement nochmals kurz zusammengefasst. Ansätze für die Stärkung der wirtschaftlichen und sozialen Beziehungen zu Kunden stellen neben dem beständigen und zuverlässigen Angebot von qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen zu angemessenen Preisen z. B. auch materielle Vorteile, wie Preis- und Mengenrabatte oder soziale Kontakte, zur Verstärkung der Kundenorientierung und -integration, dar. Des Weiteren bieten sich zusätzliche strukturelle Bindungen, wie z. B. Kundenclubs oder technische Einrichtungen, mit denen die Auftragsabwicklung bei den Kunden rationalisiert werden kann, an. ⁵⁰ Das Beziehungsmanagement ist vor allem im vertikalen Marketing, Dienstleistungsmarketing und Investitionsgütermarketing von Bedeutung. ⁵¹ Beispiele stellen die Kundenkontaktprogramme von SEAT: LEX Kundenzufriedenheit, VW: der Volkswagen Club als integriertes Beziehungsmanagement, und AUDI: das Audi A plus -Programm, dar. 52

⁴⁹ vgl. Plinke, W., Die Geschäftsbeziehung als Investition, a. a. O., S. 307 vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 1123 vgl. Peter, S. I., Kundenbindung als Marketingziel, a. a. O., S. 58

⁵⁰ vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, a. a. O., S. 13, 79-81 in Anlehnung an: Berry, L./Parasuraman, A. (1991): Marketing Services: Competing Through Quality in: The Free Press, New York, S. 136-142

⁵¹ vgl. Diller H. (1992): „Beziehungsmanagement“ in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München, S. 115-117, S. 117

⁵² Quelle: Informationen zum Audi A plus - Programm (1998), Audi AG, Ingolstadt, Informationen zu LEX Kundenzufriedenheit, Phase 1 (1995/1996), Phase 2 (1997), Phase 3 (1999), SEAT Deutschland GmbH, Mörfelden-Walldorf; Informationen zum Beziehungsmarketing der Volkswagen AG, Wolfsburg

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Abbildung 3: Unterschiede zwischen Transaktions- und Relationship Marketing

Quelle: Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler

Determinanten, Wiesbaden, S. 59

Arten des Beziehungsmanagements

Grundsätzlich kann zwischen dem horizontalen, dem vertikalen und dem lateralen Beziehungsmanagement unterschieden werden. Das horizontale Beziehungsmanagement befasst sich mit den Beziehungen zu Geschäfts-und Kooperationspartnern, die mit dem betrachteten Unternehmen auf einer Stufe stehen. Als Beispiele sind die Gemeinschaftswerbung, unternehmensübergreifende Forschung und Entwicklung oder ein internationales Joint Venture zu nennen. Von vertikalem Beziehungs-management spricht man bei Geschäftsbeziehungen zu Kunden oder Lieferanten, z. B. bei Franchising, Just-in-time-Verträgen, individuellen Produktanpassungen aus der Sicht der Lieferanten und individueller Abstimmung mit dem Anbieter aus Sicht der Kunden. Laterales Beziehungsmanagement liegt

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bei Beziehungen zu Behörden oder staatlichen bzw. privaten Institutionen, wie Forschungsinstituten oder Presseorganisationen vor. ⁵³ Da im Rahmen dieser Arbeit die Anbieter-Kunden-Beziehung im Vordergrund steht, beschränkt sich die Betrachtung auf das vertikale Beziehungsmanagement.

Charakteristika des Beziehungsmanagements

Das Beziehungsmanagement kann anhand verschiedener Perspektiven charakterisiert und gleichzeitig vom Transaktionsmarketing abgegrenzt werden. ⁵⁴ Zunächst ist die investitionspolitische Perspektive zu nennen. Kosten, die von einem Anbieter für die Überwindung von Wechsel- und Innovationsbarrieren und besonders die Stammkundenbindung aufge-wandt werden, sind aufgrund der Vorteile aus der Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung als Investitionen zu betrachten. Die Geschäftsbeziehung stellt somit ein Investitionsfeld dar, das es betriebswirtschaftlich zu bearbeiten gilt. ⁵⁵ Ein weiteres Charakteristikum des Beziehungsmanagements ist die interaktions-politische Perspektive. Marketing-Transaktionen werden dabei nicht als Einzeltransaktionen verstanden, sondern im Rahmen der Geschäfts-beziehung als ein auf Langfristigkeit zielendes und durch verschiedene Phasen gekennzeichnetes Wechselspiel sich gegenseitig beeinflussender Aktionen und Reaktionen der Geschäftspartner ⁵⁶ . Als drittes Charakteristikum ist der Einbezug personenbezogener Aspekte in die Gestaltung und Analyse der Geschäftsbeziehung zu nennen, der sich z. B. durch die besondere Bedeutung des Konstruktes Vertrauen und der Forderung nach Individualität äußert. ⁵⁷ Des Weiteren ist eine Geschäfts-beziehung als Integrationsfeld anzusehen, mit dem Ziel, den Kunden nicht nur im Interesse des Anbieters zu beeinflussen, sondern ihn in den Produktentwicklungsprozess einzubeziehen

⁵³ vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in VGM, a. a.O., S. 116

⁵⁴ vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286-287

⁵⁵ vgl. Plinke, W., Die Geschäftsbeziehung als Investition, a. a. O., S. 314, 309

⁵⁶ vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 1121, 1123 vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286-287

⁵⁷ vgl. Diller, H., Beziehungsmanagement in HWM, a. a. O., Sp. 286-287 vgl. Meffert, H., Marketing, a. a. O., S. 24, 25

vgl. Diller, H. (1995): Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier Nr. 40 des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, S. 50, zit. nach: Homburg, Chr./Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, Einf., a. a. O., S. 22

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