Management  innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor  I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis   VI

1  Einleitung.  1

1.1  Allgemeine Tendenzen  1

1.2  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  2

1.3  Aufbau der Arbeit  3

2  Begriffliche Grundlagen  5

2.1  Management.  5

2.1.1  Managementbegriff  5

2.1.2  Konzept des integrierten Managements.  6

2.2  Innovation  8

2.2.1  Innovationsbegriff.  8

2.2.2  Innovationsprozess  10

2.2.3  Innovationsarten.  11

2.3  Dienstleistung und Dienstleistungssektor  12

2.3.1  Dienstleistungsbegriff und Dienstleistungssektor  12

2.3.2  Dienstleistungsmerkmale  13

2.3.3  Dienstleistungsspezifischer Innovationsprozess  16

2.4  Unternehmensgründung  17

2.4.1  Gründungsbegriff  17

2.4.2  Gründungsarten  17

2.4.3  Gründungsprozess.  19

2.4.4  Innovative Unternehmensgründung  20

3  Besonderheiten für das Management innovativer  

Unternehmensgr  ündungen im Dienstleistungssektor  22

3.1  Besonderheiten von Dienstleistungen im Allgemeinen  22

3.1.1  Dienstleistungserstellungsprozess  22

3.1.2  Erfolgsfaktor Kundenorientierung.  23

3.1.3  Erfolgsfaktor Mitarbeiter  26

3.2  Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen  28

3.2.1  Unternehmenslebenszyklus  28

Management  innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor  II

3.2.2  Die Geschäftsidee - Innovation als Erfolgsdeterminante?  31

3.2.3  Persönlichkeit des Unternehmensgründers  32

3.2.4  Organisationsstruktur und Netzeinbindung  35

3.3  Zwischenfazit  37

4  Normatives Management im jungen und innovativen Unternehmen  

des  Dienstleistungssektors  39

4.1  Die Anspruchsgruppen des Dienstleistungsunternehmens.  41

4.2  Die Elemente des normativen Managements  44

4.2.1  Unternehmungsvision und -mission  44

4.2.2  Unternehmungsverfassung  46

4.2.3  Unternehmungskultur.  47

4.2.4  Unternehmungspolitik  48

4.3  Zwischenfazit  51

5  Strategisches Management im jungen und innovativen Unternehmen  

des  Dienstleistungssektors  53

5.1  Strategische Ziele  55

5.1.1  Zielhierarchie.  56

5.1.2  Funktionen von Zielen.  59

5.2  Strategische Analyse  60

5.2.1  Externe Analyse  63

5.2.1.1  Analyse der Makroumwelt  63

5.2.1.2  Analyse der Branchenstruktur  65

5.2.1.3  Analyse des Marktes  68

5.2.1.4  Analyse der Wettbewerber  71

5.2.2  Interne Analyse  76

5.2.2.1  Analyse des Unternehmens.  76

5.2.2.2  Analyse der Wertschöpfungsprozesse  77

5.2.2.3  Analyse des Lebenszyklus  79

5.3  Strategieformulierung.  81

5.3.1  Geschäftsfeldstrategien  83

5.3.2  Markteintrittsstrategien.  84

5.3.3  Wettbewerbsstrategien  86

5.3.3.1  Differenzierung  89

5.3.3.2  Kostenführerschaft  91

5.3.3.3  Outpacing-Strategie.  92

5.3.4  Wettbewerbsgerichtete Verhaltensstrategien.  94

5.4  Strategiebewertung und -auswahl  96

5.4.1  Quantitative Bewertung.  98

5.4.2  Balanced Scorecard  98

Management  innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor  III

5.4.3  Auswahl von Strategiealternativen  100

5.5  Strategieimplementierung  102

5.6  Strategische Kontrolle.  104

5.7  Konzeptionelle und spezifische Grenzen  105

6  Fallbeispiele erfolgreicher und innovativer Unternehmensgründungen  

im  Dienstleistungssektor  108

6.1  Konzeption und Auswahlkriterien.  108

6.1.1  Formule 1  108

6.1.1.1  Gründungsportrait.  108

6.1.1.2  Erfolgsfaktoren  109

6.1.1.3  Bewertung  110

6.1.2  ConSors  111

6.1.2.1  Gründungsportrait.  111

6.1.2.2  Erfolgsfaktoren  111

6.1.2.3  Bewertung  113

6.1.3  eBay.  113

6.1.3.1  Gründungsportrait.  113

6.1.3.2  Erfolgsfaktoren  114

6.1.3.3  Bewertung  116

6.2  Ergebnis der Untersuchung  117

7  Fazit und Ausblick  118

Literaturverzeichnis   120

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor IV

Abkürzungsverzeichnis

BCG Boston Consulting Group BTX Bildschirmtext CLV Customer Lifetime Value DAB Direkt Anlage Bank DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung i.e.S. im engeren Sinne i.w.S. im weiteren Sinne IuK Informations- und Kommunikations[technologie] MIT Massachusetts Institute of Technology PDF Portable Document Format PIMS Profit Impact of Market Strategies ROI Return on Investment SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Management  innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2-1: Managementsysteme im St. Galler Management-Konzept  

Abbildung  2-2: Innovationsprozess  

Abbildung  2-3: Wichtige Merkmale und Problemfelder der Dienstleistung.  

Abbildung  2-4: Gründungsprozess nach Szyperski und Nathusius.  

Abbildung  3-1: Beurteilungsproblematik von Sachgütern und Dienstleistungen  

Abbildung  3-2: Service-Gewinn-Kette  

Abbildung  3-3: Phasenmodell der Unternehmensentwicklung  

Abbildung  3-4: Zusammenhang verschiedener Organisationsformen.  

Abbildung  4-1: Gesamtzusammenhang des normativen Managements  

Abbildung  4-2: Umwelt der Unternehmung  

Abbildung  4-3: Dynamisches Spannungsfeld eines Unternehmens.  

Abbildung  5-1: Strategischer Managementprozess.  

Abbildung  5-2: Zielhierarchie im strategischen Management.  

Abbildung  5-3: Zusammenhänge der internen und externen Analysen.  

Abbildung  5-4: Branchenstrukturmodell  

Abbildung  5-5: Die Konkurrenz verstehen.  

Abbildung  5-6: Wertkette für Dienstleistungsunternehmen  

Abbildung  5-7: Strategisches Dreieck  

Abbildung  5-8: Matrix möglicher Wettbewerbsvorteile  

Abbildung  5-9: Zusammenhang der Wettbewerbsstrategien  

Abbildung  5-10: Balanced Scorecard.  

Abbildung  5-11: Entscheidungsmodell  

Management  innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor  VI

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 2-1:  Gründungsformen nach Szyperski und Nathusius  18

Tabelle 2-2:  Grundstruktur der Phasenmodelle.  19

Tabelle 3-1:  Unternehmertypen.  33

Tabelle 4-1:  Möglichkeiten einer Kulturprägung  48

Tabelle 4-2:  Nutzenpotenziale für Dienstleistungsunternehmen  49

Tabelle 5-1:  Segmentierungskriterien für Dienstleistungsmärkte  70

Tabelle 5-2:  Checkliste zur Erfassung der Konkurrenzsituation  73

Tabelle 5-3:  Wettbewerbsgerichtete Verhaltensstrategien  95

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 1

1 Einleitung

1.1 Allgemeine Tendenzen

„Heute verändert sich alles in rasendem Tempo. Was Unternehmen voneinander unterscheidet, ist ihr Innovationskönnen und die Zeit, in denen es ihnen gelingt, möglichst rasch mit neuen Produkten oder Dienstleistungen am Markt zu sein.“

John Naisbitt 1

In den vergangenen Jahrzehnten hat die wirtschaftliche Bedeutung des Dienstleis-tungssektors in allen Industrieländern stetig zugenommen. ² Ein immer größer werdender Anteil - mittlerweile etwa zwei Drittel - am Weltsozialprodukt wird in diesem Sektor erwirtschaftet, während in gleichem Maße der Anteil des primären (Land- und Forstwirtschaft) und vor allem des sekundären Sektors (Industrie) zurückging. Dieser Trend der Entwicklung, von einer Industriegesellschaft hin zu einer Dienstleistungsbzw. Informationsgesellschaft, ist nicht nur in Deutschland zu beobachten, ³ sondern nahezu in jeder Volkswirtschaft. ⁴ Der Dienstleistungssektor gilt damit als weltweiter Wachstumsmotor und beschäftigt zugleich zwischen 54 und 72 Prozent der offiziell Erwerbstätigen in den jeweiligen westlichen Industrieländern. 5

Die Bedeutung erfolgreicher Innovationen als zentrale Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, sogar ganzer Volkswirtschaften, ist sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis unumstritten. ⁶ Es spricht vieles dafür, „dass wirtschaftliche Krisen dauerhaft nur durch echte Innovationen überwindbar sind“. ⁷ Umso bemerkenswerter ist die Tatsache, dass sich die Wissenschaft bisher kaum mit Innovationen im Dienstleistungssektor beschäftigt hat. ⁸ Allerdings kann selbst die Dienstleistungspraxis nicht immer etwas mit dem Begriff „Innovation“ anfangen, wie das Ergebnis einer Studie des Deutschen Institutes für Wirtschaftsforschung (DIW) belegt. 9

¹ John Naisbitt, Unternehmenstrendforscher. Zitiert nach Chevalier (Unternehmensnachfolge 2003), S. 1.

² Vgl. Corsten (Dienstleistungen 1985), S. 1; Corsten (Dienstleistungsmanagement 1997), S. 1.

³ Vgl. Cornetz (Dienstleistungsgesellschaft 1998), S. 1.

⁴ Vgl. Mangold (Dienstleistungen 2000), S. 26.

⁵ Vgl. Benölken/Greipel (Dienstleistungsmanagement 1994), S. 9; Biermann (Dienstleistungsmanagement 1999), S. 40.

⁶ Vgl. Strebel (Innovation 1979), S. 543; Högl/Gemünden (Determinanten 1999), S. 36.

⁷ Meffert (Innovationen 1976), S. 77.

⁸ Vgl. Hipp (Innovationstätigkeit 1998), S.187; Preißl (Innovationen 1998), S. 1.

⁹ Das DIW befragte Leiter von Dienstleistungsunternehmen, ob sie ihr eigenes Unternehmen als innovativ sehen. Dabei kam es oft zu konträren Einschätzungen zwischen dem DIW und den Leitern. Vgl. hierzu Preißl (Innovationen 1998), S. 2.

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 2

Der große Fortschritt in den Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) - vor allem das Aufkommen und die Verbreitung des Internets - haben einer Vielzahl von Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnet und damit zugleich den Wettbewerbsdruck in den meisten Branchen verschärft. Unterstützt wurde dieser Effekt durch die Liberalisierung früherer Staatsmonopolmärkte (Kommunikation, Strom, Transport) in Verbindung mit einer Privatisierung ehemaliger Staatsbetriebe (z.B. Deutsche Telekom, Deutsche Post). Es folgte ein drastischer Preisverfall der angebotenen Dienstleistungen, von dem alle Unternehmen, hauptsächlich durch günstigere Kommunikations- und Transportkosten, profitieren konnten.

Gerade der Dienstleistungssektor, der auch als tertiärer Sektor bezeichnet wird, ist von den veränderten Wettbewerbsbedingungen in verstärktem Maße betroffen, da meist Dienstleistungsunternehmen Problemlösungen für die globalisierte Weltwirtschaft anbieten. Aus diesem Grunde stellen innovative Unternehmensgründungen, als Hoffnungsträger der Wirtschaft, ¹⁰ in diesem Sektor für das Management eine besondere Herausforderung dar, die nicht mit den herkömmlichen Instrumenten der Managementlehre früherer Jahrzehnte, in der Regel auf Industriebetriebe ausgerichtet, bewältigt werden können. Die Besonderheiten von Dienstleistungen erfordern teilweise andere Managementtechniken. Eine genaue Betrachtung des Managements innovativer Unternehmensgründungen erscheint daher von großer Bedeutung für Volkswirtschaften zu sein, die sich auf dem Weg hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft befinden bzw. dort bereits angelangt sind.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In der Fachliteratur existiert eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Veröffentlichungen zu dem Thema „Management im Unternehmen“, wobei das strategische Management bzw. die strategische Unternehmensplanung ¹¹ eine zentrale Rolle einnimmt. Allerdings ist die Ausrichtung meist auf produzierende Unternehmen beschränkt und nur in wenigen Abhandlungen werden Besonderheiten von Neugrün-

¹⁰ Vgl.Wippler (Innovative Unternehmensgründungen 1998), S. 1; Almus/Nerlinger (Wachstumsdeterminanten 1999), S. 258; Egeln (Unternehmen 2000), S. 5.

¹¹ Zu den konzeptionellen Unterschieden zwischen strategischem Management und strategischer Unternehmensplanung siehe Kapitel 5.

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 3

dungen berücksichtigt. Erst in den letzten Jahren beschäftigen sich neuerdings Veröffentlichungen mit dem Dienstleistungsmanagement bzw. -marketing ¹² und dabei meist völlig isoliert mit dem Thema Gründungsmanagement junger Technologieunternehmen. Hingegen findet das Innovationsmanagement seitens der Literatur schon längere Zeit Beachtung, doch bezogen sich allgemeine Untersuchungen vergangener Jahre bis auf wenige Ausnahmen ¹³ fast ausschließlich auf den industriellen Sek-tor. ¹⁴ Eine integrierte Betrachtung vom Management innovativer Gründungen speziell im Dienstleistungssektor ist jedoch faktisch nicht vorhanden; dies ist aufgrund der herausragenden Bedeutung von Dienstleistungen und Unternehmensgründungen für Volkswirtschaften bzw. die Weltwirtschaft schwer nachvollziehbar.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, die Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor herauszuarbeiten. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden die daraus resultierenden Implikationen für das normative und besonders das strategische Management in diesen Unternehmen dargestellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach den einführenden Gedanken des ersten Kapitels mit einer Beschreibung allgemeiner Tendenzen sowie der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit werden in Kapitel zwei die notwendigen begrifflichen Grundlagen von Management, Innovation, Dienstleistung bzw. des Dienstleistungssektors und Innovation erörtert. Dabei wird detailliert auf den Begriff Innovation als eines der zentralen Elemente der Arbeit und gleichzeitig als Bindeglied zwischen Dienstleistung und Unternehmensgründung eingegangen. Das dritte Kapitel zeigt die Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor für das Management im Allgemeinen auf. Hierzu werden in Kapitel 3.1 zunächst die Besonderheiten von Dienstleistungen herausgearbeitet. Anschließend (Kapitel 3.2) erfolgt eine genaue Betrachtung der Besonderheiten innovativer Unternehmensgründungen und deren Erfolgsfaktoren. Im Zwischenfazit von Kapitel 3.3 wird die Notwendigkeit einer gesonderten Darstellung des

¹² Z.B. Bieger (Dienstleistungsmanagement 1998); Biermann (Dienstleistungsmanagement 1999); Meffert/Bruhn (Dienstleistungsmarketing 2003).

¹³ V.a. Maleri (Dienstleistungsproduktion 1973); Berekoven (Dienstleistungsbetrieb 1974); Altenburger (Dienstleistungen 1980); Corsten (Dienstleistungen 1985).

¹⁴ Vgl. Corsten (Dienstleistungsbesonderheiten 1985), S. 1.

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 4

strategischen und normativen Managements für innovative Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor verdeutlicht.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem normativen Management. Zunächst erfolgt in Punkt 4.1 die Darstellung der Anspruchsgruppen eines Dienstleistungsunternehmens, gefolgt von den wichtigsten normativen Elementen (Kapitel 4.2). Das Zwischenfazit in Kapitel 4.3 zieht Bilanz für das normative Management in diesen Unternehmen.

Im fünften Kapitel steht das strategische Management im Zentrum der Betrachtung. Anhand eines eigenen Ansatzes zur Vorgehensweise werden in den folgenden Kapiteln die einzelnen Schritte ausführlich dargestellt. Zunächst werden in Kapitel 5.1 die strategischen Ziele aufgeführt, die für ein junges und innovatives Dienstleistungsunternehmen von Bedeutung sind. Die Durchführung der externen und internen Analyse als Ausgangspunkt im strategischen Planungsprozess wird in Kapitel 5.2 erläutert. Daran anknüpfend folgt die Phase der Strategieformulierung (Kapitel 5.3) mit einer Auswahl der relevantesten Strategien für ein junges Dienstleistungsunternehmen. Im anschließenden Kapitel (Kapitel 5.4) wird auf die verschiedenen Strategiebewertungsverfahren eingegangen, die im Resultat eine Strategieauswahl beinhalten. Die nachfolgenden Kapitel beschäftigen sich kurz mit der Strategieimplementierung (Kapitel 5.5) sowie der strategischen Kontrolle (Kapitel 5.6). Als ein Zwischenfazit werden die konzeptionellen und spezifischen Grenzen des strategischen Managements für junge und innovative Dienstleistungsunternehmen im Kapitel 5.7 dargestellt.

Mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse aus den Kapiteln drei bis fünf erfolgt im empirischen sechsten Teil eine Analyse ausgewählter Unternehmen des Dienstleistungs-sektors. Nach einem jeweils kurzen Gründungsportrait werden die gewählten Strategien bzw. die identifizierten Erfolgsfaktoren der Unternehmen untersucht, gefolgt von einer kurzen Bewertung und einem Zwischenfazit dieses Kapitels.

Im Schlussteil dieser Arbeit (Kapitel 7) wird ein generelles Fazit gezogen und ein Ausblick für das Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleis- tungssektor ermöglicht.

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 5

2 Begriffliche Grundlagen

Die im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Begriffe sind in der einschlägigen Literatur häufig sehr unterschiedlich definiert worden. Es erfolgt daher eine Abgrenzung der Begriffe in ihrer hier festgelegten Bedeutung.

2.1 Management

2.1.1 Managementbegriff

Der Begriff des Managements ist ein feststehender Begriff der englischen Sprache, hat sich aber auch, vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg, im Deutschen etabliert. Etymologische Untersuchungen beziehen sich daher auf das englische Verb to manage und führen dabei zu unterschiedlichen Ergebnissen in der Fachliteratur. Unbezweifelt wird der Ursprung in der lateinischen Sprache gesehen, doch ist der Ausgangsbegriff umstritten. So sehen einige Autoren manu agere („mit der Hand arbeiten“) als Ursprungsbegriff, während andere manus agere („an der Hand führen“) be-vorzugen. 15

Die Definition des Begriffes Management, auch als Unternehmensführung bezeichnet, ¹⁶ wird in der Wissenschaft sehr kontrovers diskutiert. ¹⁷ Im Allgemeinen umfasst es die Gesamtheit aller grundlegenden Handlungen, die sich auf die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens beziehen. ¹⁸ Grundsätzlich erfolgt eine Unterscheidung nach zwei verschiedenen Konzeptionen. Einerseits wird Management institutional aufgefasst, d.h. als eine Beschreibung der Personen, die Führungspositionen innerhalb des Unternehmens innehaben, andererseits funktional, was die Beschreibung spezieller Prozesse und Aufgaben im Führungsbereich des Unternehmens zum Inhalt hat. ¹⁹ Diese beiden Konzeptionen sind mit unterschiedlichster Ausprägung in den Definitionsansätzen der einzelnen Autoren einbezogen.

Der Management- oder Führungsprozess umfasst ausgehend von den Unternehmenszielen die Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle der

¹⁵ Vgl. Staehle (Management 1990), S. 65-66.

¹⁶ Vgl. Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 30; Vahs/Burmester (Innovationsmanagement 2002), S. 47.

¹⁷ Wesentliche Definitionsansätze verschiedener Autoren sind bei Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 31 aufgeführt.

¹⁸ Vgl. Vahs (Betriebswirtschaftslehre 2000), S. 321.

¹⁹ Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management 1997), S. 5-6; Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 31.

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 6

Aktivitäten im Unternehmen. Um sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele erreicht werden, gehören zum Führungsprozess zyklische Rückkopplungen in Form von regelmäßigen Soll-Ist-Vergleichen, die gegebenenfalls notwendige Korrekturmaßnahmen sowie Plan- und Zielanpassungen ermöglichen. 20

2.1.2 Konzept des integrierten Managements

Das St. Galler Management-Modell ²¹ stellt ein umfassendes Konzept dar, sämtliche Managementaufgaben eines Unternehmens in einem Modell zu integrieren. Darin erfolgt eine Unterscheidung in drei Ebenen: Normatives, strategisches und operatives Management, wie Abbildung 2-1 zu entnehmen ist. ²² Der operative Erfolg eines Unternehmens, gemessen am Gewinn und der Liquidität, wird durch Generierung strategischer Erfolgspotenziale mittels Schaffung langfristiger Wettbewerbsvorteile garantiert. Dabei gibt das normative Management die nötigen übergeordneten Vorgaben und trägt gleichzeitig dazu bei, die Entwicklung und Lebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. ²³ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit findet eine Orientierung an diesem integrierten Modell statt, da es eine zentrale Rolle in der Managementliteratur einnimmt und neuere Veröffentlichungen zum Dienstleistungsmanagement bzw. zum innovativen Gründungsmanagement ebenfalls darauf zurückgreifen. ²⁴ Im weiteren Verlauf stehen insbesondere das normative und strategische Management für Dienstleistungsunternehmen im Zentrum der Betrachtung. ²⁵ Gerade hier entstehen die Erfolgspotenziale eines jungen Unternehmens ²⁶ und zudem können dabei die Unterschiede zu allen übrigen Unternehmen am deutlichsten dargestellt werden.

²⁰ Vgl. Steinmann/Schreyögg (Management 1997), S. 8-10.

²¹ Das St. Galler Management-Modell ist Bestandteil des St. Galler Management-Konzeptes, welches hauptsächlich von Ulrich entwickelt und von Bleicher erweitert wurde. Es stellt den Versuch dar, ein integriertes Konzept für das Management zu entwickeln. Vgl. Ulrich/Krieg (Modell 1972); Schwaninger (Managementsysteme 1994); Bleicher (Management 1999).

²² Vgl. Bleicher (Management 1999), S. 74-78.

²³ Vgl. Schwaninger (Unternehmensplanung 1989), S. 169-172.

²⁴ Z.B. Dietz (Gründung 1989); Bullinger (Technologiemanagement 1994); Bieger (Dienstleistungsmanagement 1998).

²⁵ Siehe Kapitel 4 und 5.

²⁶ Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 141.

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 7

Abbildung 2-1: Managementsysteme im St. Galler Management-Konzept

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 8

2.2 Innovation

2.2.1 Innovationsbegriff

Der Begriff Innovation wird sowohl in der Theorie als auch in der Praxis unterschiedlich definiert und interpretiert. Unumstritten ist der Ursprung auf das lateinische Wort „innovatio“ zurückzuführen, welches soviel wie Neuerung, Erneuerung, Neueinführung oder auch Neuheit bedeutet. ²⁷ Als charakteristisches bzw. konstitutives Merkmal für eine Innovation gilt demnach die Neuartigkeit, ²⁸ die im Neuigkeitsgrad zum Ausdruck kommt. ²⁹ Eine klare Unterscheidung, die auf Schumpeter zurückgeht, ³⁰ muss hingegen zwischen Innovation und Invention vorgenommen werden. 31

Die Invention, oft auch als Synonym für Erfindung verwendet, ³² stellt eine notwendige Vorstufe der Innovation dar. ³³ Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch Forschung und Entwicklung verbunden mit der erstmaligen technischen Realisierung und kann geplant (als Ergebnis gesetzter Projektziele), aber auch ungeplant bzw. zufällig, ³⁴ erfolgen. ³⁵ Dagegen ist die Innovation als die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, d.h. es steht die „ökonomische Optimierung der Wissensverwertung“ im Vordergrund ³⁶ und wird vereinfachend als Markteinführung gesehen.

Die Innovationsforschung ist keine Neuheit der Wirtschaftswissenschaften, sondern hat ihren Ursprung in den 1920er Jahren vor allem durch die Arbeiten von Schumpeter. Bereits 1911 hatte er Innovation erstmalig als diskontinuierliche ³⁷ „Durchsetzung neuer Kombinationen“ beschrieben, mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die „ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft“ verlassen. Diese Durchsetzung

²⁷ Vgl. Weekley (Dictionary 1921), Sp. 761.

²⁸ Vgl. Barnett (Innovation 1953), S. 7.

²⁹ Vgl. Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 23; Vahs/Burmester (Innovationsmanagement 2002), S. 44.

³⁰ Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1926), S. 129.

³¹ Vgl. Drucker (Innovationsmanagement 1985), S. 201-202; Bullinger (Technologiemanagement 1996), S. 35; Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 6; Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 553; Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 9.

³² Vgl. Bullinger (Technologiemanagement 1994), S. 35; Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 6; Brockhoff (Forschung und Entwicklung 1999), S. 35.

³³ Vgl. Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 553; Vahs/Burmester (Innovationsmanagement 2002), S. 44.

³⁴ Drucker spricht von einem „Geistesblitz“ als zündende Idee, gibt aber zu bedenken, dass sich diese Ideen selten bzw. nie zu Innovationen entwickeln. Vgl. Drucker (Innovationsmanagement 1985), S. 201-202.

³⁵ Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 6; Brockhoff (Forschung und Entwicklung 1999), S. 35.

³⁶ Vgl. Vahs/Burmester (Innovationsmanagement 2002), S. 44.

³⁷ Schumpeter spricht in diesem Zusammenhang von der „schöpferischer Zerstörung“ der Innovationen, die alte Faktorkombinationen durch eine sprunghafte Entwicklung ablösen. Vgl. hierzu Schumpeter (Entwicklung 1926), S. 99-100. Auch Hauschildt führt die Unstetigkeit bei Innovationen an. Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 15.

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 9

bezieht Schumpeter auf die Herstellung eines neuartigen Produktes (Produktinnovation) oder eines neuen Produktionsverfahrens (Prozessinnovation), die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, die Eroberung neuer Bezugsquellen für Rohstoffe oder die Neuorganisation eines Unternehmens. ³⁸ Alle diese Innovationsformen eröffnen dem Unternehmen die Chance auf höhere Gewinne durch den erlangten Innovati-onsvorsprung, der jedoch aufgrund von Innovationsaktivitäten der Wettbewerber im Zeitverlauf immer weiter schrumpft. ³⁹ Das Unternehmen kann sich somit nicht auf seine einmalige Innovation stützen, sondern muss ständig neue hervorbringen.

Dieses traditionelle, prozessorientierte Verständnis von Innovation hat sich allerdings über die letzten Jahrzehnte hinweg gewandelt ⁴⁰ und zu einer Vielzahl definitorischer Ansätze geführt. ⁴¹ Neben den radikal-revolutionären Veränderungen, wie sie mit der Anwendung neuer Wirkprinzipien oder einer völligen Neugestaltung von Abläufen und Strukturen verbunden sind, haben zunehmend auch die inkrementalevolutionären Neuerungen an Beachtung gewonnen, ⁴² beispielsweise in Form kontinuierlicher Verbesserungen einzelner Produkt- oder Prozessparameter. ⁴³ Unbestritten werden aber den radikal-revolutionären Innovationen die größeren Chancen für Wettbewerbsvorteile eingeräumt. ⁴⁴ Darüber hinaus existiert eine objektbezogene Sichtweise, die auf den Innovationsforscher Rogers zurückgeht und den Gegenstand der Neuerung im Zentrum sieht: ⁴⁵ „Innovation is an idea, practise, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption.“ 46

Die Schwierigkeit einer Begriffsdefinition kann unter anderem auf die beiden unterschiedlichen Blickwinkel von Wissenschaft und Wirtschaftspraxis zurückgeführt werden. Jedoch existieren folgende gemeinsame Aspekte: ⁴⁷ „Innovationen sind im Er-

gebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem voran-

gehenden Zustand merklich - wie immer das zu bestimmen ist - unterscheiden.“ 48

³⁸ Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1926), S. 100-101.

³⁹ Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 10.

⁴⁰ Vgl. Bullinger (Technologiemanagement 1994), S. 37.

⁴¹ Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 3-7.

⁴² 65-70% der erfolgreichen Innovationen innerhalb der letzten 25 Jahre waren inkrementale Innovationen. Vgl. Kroy (Innovationen 1995), S. 59.

⁴³ Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 3.

⁴⁴ Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 259-260.

⁴⁵ Vgl. Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 553.

⁴⁶ Rogers (Diffusion 1983), S. 11.

⁴⁷ Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 6.

⁴⁸ Hauschildt (Innovationsmanagement 1997), S. 6

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 10

2.2.2 Innovationsprozess

Im Unterschied zu der zeitpunktbezogenen Invention wird Innovation als Ergebnis eines Prozesses oder sogar selbst als Prozess gesehen (Innovation i.w.S). Ausgehend von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten resultieren diese in einer Invention, die bei Erfolgschancen auf dem Markt eingeführt wird (Innovation i.e.S). Sollte die Innovation von den Kunden angenommen werden, setzt sie sich gegenüber den Produkten bzw. Dienstleistungen der Wettbewerber durch. Im Zeitverlauf steigt schließlich der Verbreitungsgrad bzw. der Marktanteil der innovativen Dienstleistung (Diffusion). Gefährdung der eigenen Innovation geht von den Imitationen der Konkurrenten aus, die aus deren Sicht ebenfalls Innovationen darstellen. ⁴⁹ Abbildung 2-2 verdeutlicht den geschilderten Innovationsprozess grafisch.

Abbildung 2-2: Innovationsprozess

Allerdings herrscht Uneinigkeit über die geeignete Abgrenzung der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses, was sich in einer Vielzahl unterschiedlicher Phasenmodelle ⁵⁰ widerspiegelt. 51

⁴⁹ Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 6.

⁵⁰ Die Darstellung eines Prozesses, aufgegliedert in einzelne Abschnitte, wird als Phasenmodell bezeichnet. Vgl. Becker (Informationsmanagement 1999), S. 608-609.

⁵¹ Z.B. Brockhoff (Forschung und Entwicklung 1999), S. 38; Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 29.

Management innovativer Unternehmensgründungen im Dienstleistungssektor 11

2.2.3 Innovationsarten

In der Literatur ist eine Reihe von Ansätzen zur Einteilung der unterschiedlichen Innovationsarten anhand verschiedener Merkmale vorzufinden. ⁵² Im Wesentlichen wird zwischen den beiden Arten Produkt- und Prozessinnovation unterschieden. ⁵³ Darüber hinaus führt Luczak die Potenzialinnovation für Dienstleistungsunternehmen an, die eine Verbesserung von personellen oder organisatorischen Rahmenbedingungen im Unternehmen darstellt. ⁵⁴ Thom nennt als weitere Innovationsart die Sozialinnovation, die Veränderungen im Humanbereich des Unternehmens beschreibt und der Erfüllung sozialer Ziele dient. ⁵⁵ Soziale Innovationen gehen oftmals mit anderen Innovationen einher und sind zudem eng mit der Entwicklung der Unternehmungskultur und des Führungsstils (Normatives Management) verbunden. ⁵⁶ Die von Schumpeter ebenfalls erwähnten Innovationsarten „Zulieferinnovation“ und „Eroberung neuer Märkte“, die von der Wissenschaft bezüglich des sekundären Sektors kaum diskutiert werden, sind gerade im Dienstleistungssektor von größerer Bedeutung. 57

Die Vielzahl von Innovationsarten kann als Ausdruck des unterschiedlichen Innovationsverständnisses seitens der Autoren interpretiert werden. Letztlich muss aber der Kunde die Innovation auch wahrnehmen und dieser beurteilt in erster Linie nach dem Preis, der Qualität oder einem sonstigen Vorteil, der in der Regel wiederum im Produkt oder im Prozess zum Ausdruck kommt. Viele der aufgeführten Innovationsarten haben damit keinen direkten Nutzen für den Kunden. Nur wenn sich die Innovationsart auch auf die Dienstleistung oder den Leistungserstellungsprozess positiv auswirkt, kann sie vom Kunden wahrgenommen werden. Aus diesem Grunde werden im weiteren Verlauf lediglich die beiden Hauptinnovationsarten Produkt- und Prozessinnovation als relevant betrachtet, mit der Gewissheit, dass diese nicht jeweils in Rein-form auftreten müssen, sondern auch ein Kontinuum mit fließenden Übergängen beider Innovationsarten existieren kann.

⁵² Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1926), S. 100-101; Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 32-38; Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 14-24.

⁵³ Vgl. Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 32-37; Macharzina (Unternehmensführung 1999), S. 554.

⁵⁴ Vgl. Luczak (Innovationsmanagement 1997), S. 516.

⁵⁵ Vgl. Thom (Innovationsmanagement 1980), S. 37.

⁵⁶ Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 23.

⁵⁷ Vgl. Preißl (Innovationen 1998), S. 2.

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2.3 Dienstleistung und Dienstleistungssektor

2.3.1 Dienstleistungsbegriff und Dienstleistungssektor

Für den Begriff Dienstleistung ist in der Literatur keine allgemein anerkannte Definition vorzufinden, ⁵⁸ vielmehr existieren verschiedene Ansätze ⁵⁹ und es wird eine Vielzahl von Leistungen darunter zusammengefasst. ⁶⁰ Ausgehend von der klassischen Idee, eine Volkswirtschaft in drei Sektoren zu unterteilen, ⁶¹ wird der Dienstleistungs-sektor als so genannter tertiärer Sektor definiert, dem alle Leistungen zugeschrieben werden, die weder in den primären, noch sekundären Sektor eingeordnet werden können. ⁶² Mit dieser pragmatischen Vorgehensweise einer Negativdefinition erhält der Begriff Dienstleistung allerdings keine charakteristischen Merkmale und eröffnet somit einen breiten Interpretationsspielraum, der in der Vergangenheit zu einer Vielzahl weiterer Definitionsansätze führte. ⁶³ Eine eindeutige Definition mittels konstitutiver, d.h. positiver Merkmale erscheint aufgrund der Heterogenität des Dienstleis-tungssektors ebenfalls nur schwer möglich. ⁶⁴ So wird ein weites Spektrum von Unternehmen dem tertiären Sektor zugeordnet. Unter anderem sind dies: Informationsdienstleistungs-, Kommunikationsdienstleistungs-, Finanzdienstleistungs-, Reisedienstleistungs-, Beratungs-, Bildungs-, Vermittlungs-, Unterhaltungsbetriebe sowie medizinische und öffentliche Dienstleistungsbetriebe. 65

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die allgemeine Dienstleistungsdefinition von Maleri verwendet, da nicht das Management in einzelnen Branchen, sondern im gesamten Dienstleistungssektor im Zentrum der Betrachtung steht: 66

⁵⁸ Vgl. Albach (Dienstleistungen 1989), S. 31; Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 1.

⁵⁹ Corsten gliedert die verschiedenen Definitionsvorschläge seitens der Literatur in drei Gruppen: Enumerative Definitionen durch Aufzählung von Beispielen, Negativdefinition im Vergleich zu Sachgütern und Definition über konstitutive Merkmale. Vgl. Corsten (Dienstleistungsunternehmungen 1990), S. 17.

⁶⁰ Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 2.

⁶¹ Die „Drei-Sektoren-Theorie“ wurde ursprünglich von Fisher im Jahre 1933 in seinem Artikel „Capital and Growth of Knowledge“ im „The Economic Journal“ aufgestellt. Als bekannteste Vertreter dieser Hypothese gelten jedoch Clark (1940) und Fourastié (1947), die eine kontinuierliche Produktions- und Beschäftigungsverschiebung vom primären über den sekundären zum tertiären Sektor beschrieben haben. Vgl. Albach (Dienstleistungen 1989), S. 24; Häußermann/Siebel (Dienstleistungsgesellschaften 1995), S. 27-28.

⁶² Vgl. Biermann (Dienstleistungsmanagement 1999), S. 21.

⁶³ Vgl. Mehnert/Schäfer (Dienstleistungen 1998), S. 10.

⁶⁴ Vgl. Corsten (Dienstleistungsunternehmungen 1990), S. 18; Haller (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 11.

⁶⁵ Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 12.

⁶⁶ Im Rahmen dieser Arbeit muss auf eine detaillierte Darstellung vorherrschender Definitionsansätze sowie einer weiteren Auseinandersetzung mit der Abgrenzungsproblematik des Dienstleistungssektors verzichtet werden. Es sein an dieser Stelle auf die Arbeiten von Corsten (Dienstleistungsunternehmungen 1990), S. 15-41 und Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 11- 18 verwiesen.

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„Als Dienstleistungen werden … unter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den

fremden Bedarf produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter verstanden.“ 67

2.3.2 Dienstleistungsmerkmale

Dieser allgemeinen Begriffsdefinition fehlen jedoch charakteristische Merkmale, die eine exakte Identifizierung von Dienstleistungen ermöglichen würde. Aus diesem Grunde sind in Abbildung 2-3 allgemein anerkannte Dienstleistungsmerkmale dargestellt, die eine für den weiteren Verlauf ausreichende Abgrenzung zu Sachgütern erlauben. 68

Abbildung 2-3: Wichtige Merkmale und Problemfelder der Dienstleistung

⁶⁷ Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 3.

⁶⁸ Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 1-4.

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Als Hauptmerkmale führt Bodendorf zum einen die Immaterialität der Dienstleistung und zum anderen die Notwendigkeit eines externen Faktors an. ⁶⁹ Der immaterielle Charakter gilt als eines der Hauptunterscheidungsmerkmale gegenüber Sachgütern. Allerdings ist diese Abgrenzung nicht immer klar möglich ⁷⁰ und teilweise auch umstritten. ⁷¹ Vielmehr treten in der Praxis oft „Mischformen“ auf, denn viele Sachgüter benötigen für ihre Marktfähigkeit eine Dienstleistung, ⁷² während letztere selbst ein Trägermedium - also ein Sachgut - erfordern. Das Sachgüter-Dienstleistungs-Kontinuum beschreibt diesen Sachverhalt. ⁷³ Jedoch bleibt die Immaterialität als charakteristisches Merkmal trotz der Verknüpfung von Sachgütern und Dienstleistungen für eben jene bestehen, ⁷⁴ da der Prozess der Faktorkombination in jedem Fall seinem Wesen nach immateriell ist. ⁷⁵ Die Immaterialität führt außerdem zu einer höheren Informationsintensität im Vergleich zu Industriebetrieben. Gerade die IuK-Technologien können von dieser Besonderheit profitieren und erhalten damit eine zentrale Rolle im Innovationsprozess gegenüber allen anderen Technologien. ⁷⁶ Eng mit der Immaterialität verknüpft ist im Ergebnis die Unberührbarkeit der Dienstleistungen, in der englischsprachigen Literatur auch als „intangibility of services“ bezeichnet. Oftmals wird die Dienstleistung nicht als Objekt, sondern als Leistungsprozess gesehen: „… a good is a thing and a service is an act.“ ⁷⁷ Dieser Prozess der Leistungserstellung kann allerdings wahrgenommen werden, da er meistens materielle Faktoren erfordert. ⁷⁸ Das zweite Hauptmerkmal gilt als allgemein anerkannt ⁷⁹ und stellt auf die direkte bzw. indirekte Beteiligung des Kunden am Prozess der Dienstleistungserstellung ab und kann mit der Notwendigkeit eines externen Faktors beschrieben werden, der dadurch in der Regel zu einer Auftragsindividualität führt. 80

Diese beiden genannten Hauptmerkmale sind jeweils mit den drei abgeleiteten Merkmalen Bedarfsdeckung durch Leistung, Mehrstufige Produktion und Interaktivität

⁶⁹ Auch Corsten führt diese beiden Hauptmerkmale nach Literaturanalyse einer Reihe von Definitionsansätzen auf. Vgl. Corsten (Integratives Dienstleistungsmanagement 1997), S. 6.

⁷⁰ Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 2.

⁷¹ Vgl. Corsten (Integratives Dienstleistungsmanagement 1997), S. 6; Berekoven (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 28.

⁷² Vgl. Benölken/Greipel (Dienstleistungsmanagement 1994), S. 9. Ähnlich Cornetz (Dienstleistungsgesellschaft 1998), S. 2.

⁷³ Vgl. Camphausen-Busold (Entwicklungstendenzen 1981), S. 22. Ähnlich Zeithaml/Bitner (Services Marketing 2003), S. 37.

⁷⁴ Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 3.

⁷⁵ Vgl. Corsten (Dienstleistungsbesonderheiten 1985), S. 2-3.

⁷⁶ Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 19.

⁷⁷ Rathmell (Services 1966), S. 33.

⁷⁸ Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 34-35.

⁷⁹ Vgl. Corsten (Integratives Dienstleistungsmanagement 1997), S. 6.

⁸⁰ Vgl. Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 3.

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bzw. Uno-Actu-Prinzip verknüpft und können dabei zu neun Problemfeldern führen, wie sie in Abbildung 2-3 aufgeführt sind.

Die Bedarfsdeckung erfolgt bei Sachgütern durch Konsum des Gutes selbst (Objektcharakter) und bei Dienstleistungen durch Konsum einer Leistung (Prozesscharakter) unter Einbeziehung des externen Faktors.

Die Produktion einer Dienstleistung ist zwei- oder mehrstufig zu sehen. Zum einen findet vor dem Absatz die Beschaffung interner Produktionsfaktoren sowie deren Vorkombination statt, um Leistungsbereitschaft zu erzeugen und Leistungspotenzial anbieten zu können. Nach dem Absatz erfolgt schließlich die so genannte Endkombination, die eigentliche Produktion. Der externe Faktor ist in der Regel nur bei Absatz und Endkombination integriert. 81

Das für Dienstleistungen charakteristische Uno-Actu-Prinzip, welches die Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum erfordert, führt zu einer Besonderheit im Innovationsprozess des Dienstleistungssektors. Evangelista und Savona weisen darauf hin, dass dadurch eine Trennung zwischen Produkt- und Prozessinnovation schwierig sei. ⁸² Miles greift deshalb Schumpeters Zulieferinnovation auf und unterstreicht, dass diese sowohl produkt- als auch prozessspezifische Merkmale beinhalte. ⁸³ Aufgrund der engen Verknüpfung von Kunde und Dienstleister im Leistungserstellungsprozess (Notwendigkeit des externen Faktors) bildet die Standortentscheidung einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Während viele Industrieunternehmen nahezu unabhängig vom Kunden produzieren können und sie ihren Standort unter anderem im Hinblick auf die optimale Infrastruktur wählen, sind Dienstleistungsunternehmen verstärkt auf die Nähe zum Kunden angewiesen. Entgegen dem allgemeinen Trend der Expansion und Globalisierung sind die relevanten Märkte für viele Dienstleistungsunternehmen daher lokal begrenzt. 84

⁸¹ Vgl. Maleri (Dienstleistungsproduktionen 1997), S. 36-37; Bodendorf (Dienstleistungsbereich 1999), S. 3.

⁸² Zitiert nach Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 19.

⁸³ Vgl. Miles (Innovation 1995), S. 2.

⁸⁴ Vgl. Preißl (Innovationen 1998), S. 2.

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2.3.3 Dienstleistungsspezifischer Innovationsprozess

Bisherige Überlegungen zur Innovation bezogen sich größtenteils auf Sachgüter, da sie zum einen die Grundlage für das allgemeine Innovationsverständnis darstellen, aber auch weil die meisten Autoren Dienstleistungen unbeachtet gelassen haben. Erst Anfang der 1980er Jahre erfolgten erste Untersuchungen, die sich mit Dienstleistungsinnovationen beschäftigten. ⁸⁵ Der Innovationsprozess im Dienstleistungs-sektor weist dabei eine andere Struktur bzw. Zusammensetzung auf als der des se-kundären Sektors. So stellt Hipp fest, dass technische Entwicklungen nicht alleine im Mittelpunkt des Innovationsprozesses stehen, sondern ebenso Marketinginstrumente wie z.B. Markt- und Absatzforschung. ⁸⁶ Die Innovationstätigkeit kann unmittelbar aus den Investitionen in das Wissen der Mitarbeiter (z.B. Weiterbildung, Training) abgeleitet werden. Damit müssen im Vergleich zu Industriebetrieben auch andere Wis-sensformen (z.B. Erfahrungswissen, Kundenkontaktwissen) zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Dienstleistungsunternehmens herangezogen werden. 87

Die leichtere Imitierbarkeit von Dienstleistungsinnovationen zwingt die Unternehmen zu permanenten Innovationsprozessen, um gegen die Wettbewerber zu bestehen. Dadurch erfolgen im Dienstleistungssektor auch eher inkrementale anstelle von radikalen Innovationen. Gleichzeitig sei darauf hingewiesen, dass innerhalb des Dienst-leistungssektors aufgrund seiner Heterogenität große Unterschiede im Hinblick auf das Innovationspotenzial bestehen. So können Beratungsdienste einerseits nur sehr bedingt auf innovative Verfahren zurückgreifen, während andererseits Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Informationstechnik durch den Einsatz von IuK-Technologien ⁸⁸ eine hohe Innovationsbereitschaft aufweisen. ⁸⁹ Zudem ist die Innovationsbereitschaft in Abhängigkeit der Unternehmensgröße zu sehen, wobei viele Dienstleistungsunternehmen eine geringe Anzahl von Mitarbeitern beschäftigen. ⁹⁰ Dieser Aspekt kann als weiteres Indiz für verstärkt inkrementale Innovationen im Dienstleistungssektor gewertet werden.

⁸⁵ Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 91.

⁸⁶ Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 19.

⁸⁷ Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 20.

⁸⁸ Der Einsatz von IuK-Technologien wird seitens der Wissenschaft als größte Möglichkeit für Innovationen gesehen. Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 19.

⁸⁹ Vgl. Preißl (Innovationen 1998), S. 2.

⁹⁰ Vgl. Hipp (Innovationsprozesse 2000), S. 20.

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2.4 Unternehmensgründung

2.4.1 Gründungsbegriff

Der etymologische Ursprung des Wortes „gründen“ geht auf das althochdeutsche Wort „grunden“ (zu deutsch: den Grund zu etwas legen, errichten, ins Leben rufen) zurück. ⁹¹ Weniger eindeutig ist seine wirtschaftliche Definition. So sahen die Experten vor einigen Jahren die Gründung, den Akt des Gründens, geteilt in einen finanziell-juristischen und einen technisch-organischen Akt. ⁹² Der finanziell-juristische Akt beinhaltete vor allem die Wahl der Rechtsform (z.B. Einzelkaufmann, OHG, KG, GmbH, AG) und die damit verbundenen Vorschriften (z.B. Gewerbeanmeldung, Eintrag in das Handelsregister, etc.) sowie die nötigen Finanzierungsaspekte. Der tech-nisch-organisatorische Akt bezog sich hingegen auf die Bereitstellung der Produkti-onsfaktoren. In den letzten Jahren hat das Prozessdenken auch hier Einzug gehalten und so lehnen Szyperski und Nathusius diese starre bzw. strenge Zweiteilung ab, indem sie die Gründung als einen Prozess betrachten, der sich über einen Zeitraum erstreckt (siehe Kapitel 2.4.3):

„Gründung ist der Prozess der Schaffung (eines) gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten und vorher in gleicher Struktur nicht existenten Systems.“ 93

2.4.2 Gründungsarten

In der Fachliteratur werden unterschiedliche Kriterien für die Einteilung der Gründungsarten aufgeführt. Eine detaillierte Übersicht aller gängigen

Unterscheidungskriterien ist bei Dietz aufgeführt: 94

• Rechtsform (Einzelfirma, Personengesellschaft, Kapitalgesellschaft)

• Finanzierung (Bar-, Sachgründung)

• Standort (Inland, Ausland)

• Größe (klein, mittel, groß)

• Beteiligungshöhe (Minoritäts-, Paritäts-, Majoritätsgründung)

⁹¹ Vgl. Duden (Etymologie 1963), S. 239.

⁹² Vgl. Jäger (Gründung 1976), Sp. 788.

⁹³ Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 25.

⁹⁴ Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 29.

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• Angebotsbezug (Innovation, Imitation)

• Personenbezug (selbständig, unselbständig)

• Unternehmensbezug (originäre, derivative Gründung)

Szyperski und Nathusius hingegen nehmen eine Unterscheidung anhand einer Kombination aus Personenbezug (selbstständig und unselbständig) und Unternehmensbezug (derivativ und originär) vor, wie in Tabelle 2-1 ersichtlich ist.

Tabelle 2-1: Gründungsformen nach Szyperski und Nathusius

Eine selbständige Gründung liegt vor, wenn der Unternehmensgründer in einem selbständigen Arbeitsverhältnis steht und er sich mit der Gründung eine eigene Existenz aufbauen möchte. Bei einer unselbständigen Gründung befindet sich der Gründer hingegen in einer abhängigen Beschäftigung. Im Falle der derivativen Gründung existiert das Unternehmen bereits, wird aber durch Übernahme, Umgründung oder Fusion wesentlich in seiner Struktur verändert. Im Gegensatz dazu entsteht bei der originären Gründung ein völlig neues Unternehmen. ⁹⁵ Im Rahmen der vorliegenden Arbeit stehen, bis auf eine Ausnahme, ⁹⁶ die beiden selbständigen Gründungen (derivativ und originär) im Zentrum der Betrachtung: Existenzgründung durch Betriebsübernahme und Unternehmensgründung.

⁹⁵ Vgl. Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 26-27.

⁹⁶ Die Eingrenzung der Gründungsarten wird lediglich in Kapitel 6.1.1 aufgehoben, da sie für dortige Ausführungen hinderlich wäre.

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2.4.3 Gründungsprozess

Unter dem Gründungsprozess werden sämtliche Schritte von der Planung über die Vorbereitung bis zur Geschäftsaufnahme verstanden. Dieser Prozess wird in einzelne Phasen bzw. Stufen unterteilt, wobei sich die Übergänge überschneiden können. ⁹⁷ Für die Einteilung der Gründungsphasen sind verschiedene Modelle in der Fachliteratur zu finden ⁹⁸ und dementsprechend ist die Strukturierung einzelner Phasen sehr unterschiedlich weit und tief. Jedoch lassen sich alle Phasenmodelle, die häufigste Darstellungsform des Gründungsprozesses, mehr oder weniger auf eine Grundstruktur (siehe Tabelle 2-2) zurückführen.

Tabelle 2-2: Grundstruktur der Phasenmodelle

Szyperski und Nathusius untergliedern hingegen den Gründungsprozess in sechs Schritte: Zielplanung, Alternativenentwicklung, Durchführbarkeitsstudien, Ausführungsplanung, Errichtung und anlaufender Geschäftsbetrieb (siehe Abbildung 2-4). Auch sie sehen die Übergänge der einzelnen Schritte als fließend und unterstreichen die Möglichkeit von Rückkopplungen, die z.B. bei unerwünschten Resultaten wieder den vorherigen Schritt erfordern. Allerdings können diese Rückkopplungen nur bis zum Ende der Ausführungsplanung (Schritt 4) auftreten. Ab diesem Zeitpunkt gibt es kein „zurück“ (point of no return) - zumindest nicht ohne gravierende Verluste. 99

⁹⁷ Vgl. Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 84.

⁹⁸ Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 39.

⁹⁹ Vgl. Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 33.

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Abbildung 2-4: Gründungsprozess nach Szyperski und Nathusius

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird im weiteren Verlauf von einem bereits gegründeten Unternehmen ausgegangen und die Gründungsproblematik (z.B. Gründungsfinanzierung, Ideenfindung) in der Vorgründungsphase wird damit nicht betrachtet. Der Geschäftsbetrieb läuft also gerade an bzw. ist schon angelaufen und das junge Unternehmen befindet sich in seiner Wachstumsphase (siehe Kapitel 3.2.1). Diese Eingrenzung kann auch kritisch hinterfragt werden, jedoch würde eine Darstellung des Managementprozesses ab dem Zeitpunkt der Zielplanung (Schritt 1) den Rahmen der Arbeit sprengen. Zudem verspricht eine Auseinandersetzung ab der formalen Gründung, der Errichtung, deutlichere Unterschiede zu jungen Technologieunternehmen und sonstigen Industriebetrieben, da ab diesem Zeitpunkt die charakteristischen Dienstleistungsmerkmale den weiteren Managementprozess prägen.

2.4.4 Innovative Unternehmensgründung

Die Darstellung der begrifflichen Grundlagen zu Innovation und Gründung erfolgte bisher weitgehend getrennt. Allerdings erscheint eine isolierte Betrachtung in der Realität wie auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit als ungeeignet. Es soll daher eine Definition gegeben werden, was im Folgenden unter einer innovativen Unternehmensgründung im Dienstleistungssektor verstanden wird.

In Verbindung mit den Erkenntnissen aus den vorherigen Kapiteln kann eine innovative Unternehmensgründung im Dienstleistungssektor verschiedene Erscheinungs-formen annehmen. Die Orientierung erfolgt zunächst an den für Dienstleistungsunternehmen relevanten und den in Kapitel 2.2.3 bereits dargestellten Innovationsarten: Produkt- und Prozessinnovation.

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Ganz im klassischen Sinn (nach Schumpeter) kann das gegründete Unternehmen eine innovative Dienstleistung anbieten (Produktinnovation) oder aber den Dienstleistungserstellungsprozess innovativ gestalten (Prozessinnovation). Speziell für Unternehmensgründungen besteht zudem die Möglichkeit, den Gründungprozess organi-satorisch innovativ zu gestalten. ¹⁰⁰ Schumpeter hatte diese Innovationsmöglichkeit ebenfalls erwähnt, sie fand aber über die letzten Jahrzehnte seitens der Innovations-forschung kaum Beachtung. Die beiden erstgenannten Innovationsmöglichkeiten stehen für eine Unternehmensgründung jedoch im Vordergrund. Eine ausschließlich innovative Gründung aus Organisationssicht ist in der Realität kaum vorzufinden, da für die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens meist eine Innovation über Produkte oder Prozesse benötigt wird. Eine interne, organisatorische Innovation kann als solche nur schwer von den Kunden erkannt werden und hat für sie deshalb keinen direkten Nutzen.

Eine innovative Unternehmensgründung im Dienstleistungssektor liegt im Rahmen dieser Arbeit vor, wenn ein neu gegründetes Unternehmen innovative Dienstleistungen anbietet, eine oder mehrere innovative Komponenten im Dienstleistungserstellungsprozess vorweisen kann oder ein Produkt mit einer Dienstleistung innovativ kombiniert. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Ergebnis bereits auf anderen Märkten in ähnlicher Form angeboten wird, da Dienstleistungsunternehmen vorwiegend lokal bzw. regional operieren, um die nötige Nähe zum Kunden (Uno-Actu-Prinzip) zu gewährleisten. „Innovativ“ wird daher lokal bzw. regional für den jeweiligen Markt gesehen.

¹⁰⁰ Vgl. Laub (Unternehmensgründungen 1989), S. 11.