Angesichts der vielfach zitierten „Megatrends“ 1 der Jahrtausendwende wie die Globalisierung der Märkte oder der Wandel von einer Industrie- zur Wissensgesellschaft wird „Wissen“ und dessen Management für die Unternehmungen im Kampf um das Überleben zu einem bedeutenden Faktor. Entscheidend in diesem Zusammenhang sind die Verfügbarkeit und damit auch die Weitergabe des relevanten Wissens. 2 Problematisch ist hier allerdings, dass ein wesentlicher Aspekt des Wissensaustausches in Organisationen nicht explizierbar ist. Speziell ungeschriebene Erfahrungen und Routinen – das so genannte im- plizite Wissen – müssen durch Interaktion der Individuen übertragen und verteilt werden und gerade diese wichtige Dimension des Wissensaustausches erfordert besondere Beach- tung, damit vorhandenes Wissen nicht verloren geht und später unter Umständen teuer neu erworben werden muss. 3 Um individuelles Lernen – und damit in der Summe organisationales Lernen – auf diese Weise zu initiieren, gilt es, Rahmenbedingungen zu schaffen und Barrieren bei den Beteiligten abzubauen. Vielfach hervorgehoben wird besonders die Be- deutung einer lernförderlichen Atmosphäre in Unternehmungen sowie die Bereitschaft der
Mitarbeiter Wissen zu teilen. 4 Bereits in den siebziger Jahren wurde vor allem in den USA das Potenzial von damals überwiegend informellen Mentoring-Beziehungen bei der Wissensweitergabe erkannt. 5 Heute existieren Mentoring-Konzepte in den unterschiedlichsten
Ausprägungen, denn die Idee des Mentoring stellt einen möglichen Ansatz auf dem Weg zur Bewältigung der oben geschilderten Problematik dar.
Zielsetzung dieser Arbeit ist es – nach der Entwicklung einer prozessorientierten Vorge- hensweise – Möglichkeiten aufzuzeigen, welche die Implementierung ausgewählter Mentoring-Konzepte für den Einzelnen und in Folge dessen für das Unternehmen als Ganzes bietet. Dabei sollen neben den direkten Potenzialen für den oben angesprochenen Prob- lemkontext auch Entwicklungsmöglichkeiten für angrenzende Problemstellungen herausgearbeitet werden. Der Einsatz des Mentoring speziell zur Förderung von Frauen im Management wird als weit verbreiteter Aspekt anerkannt, in der vorliegenden Arbeit je- doch nicht weiter vertieft, da er nur ein mögliches Anwendungsfeld des Mentoring darstellt.
Inhaltsverzeichnis
1 Mentoring: Ansatzpunkte und Impulsgeber für ein effektives Wissensmanagement
2 Konzeptionelle Grundlagen des Mentoring
2.1 Terminologisches Grundverständnis und Abgrenzung des Mentoring zum Coaching
2.2 Grundlegende Einsatzfelder und Ziele von Mentoring-Programmen im betriebswirtschaftlichen Kontext
2.3 Ausgewählte Ansätze zum Mentoring und ihre Diskussion vor dem Hintergrund einer wissensorientierten Unternehmungsführung
2.3.1 Ausgewählte Mentoring-Ansätze im Überblick
2.3.2 Der „klassische“ Mentoring-Ansatz und die Sonderformen des Cross-Mentoring sowie des Reverse-Mentoring
3 Entwicklung und Implementierung einer prozessorientierten Vorgehensweise
3.1 Prozessstufen einer formellen Mentoring-Konzeption
3.2 Die Auswahl von Mentee und Mentoren als bedeutender Faktor auf dem Weg zu einem effektiven Mentoring
3.3 Maßnahmen und Instrumente zur Unterstützung und Umsetzung der Mentoring-Aktivitäten
4 Bedeutung des Mentoring im Wissensmanagement, sowie für angrenzende und weiterführende Problemstellungen
4.1 Individuelle und organisationale Nutzenpotenziale von Mentoring-Verhältnissen
4.2 Entwicklungspotenziale des Mentoring vor dem Hintergrund einer vitalisierenden Wirkung der Ressource Wissen
4.3 Problemfelder und Grenzen des Mentoring, sowie überblickartige Darstellung der Ergebnisse
5 Mentoring im Wissensmanagement: Eine abschließende Betrachtung sowie Ausblick auf weitere potenzielle Gestaltungsfelder
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die Bedeutung von Mentoring als Instrument des Wissensmanagements, um die Weitergabe impliziten Wissens in Unternehmen zu fördern und die Wettbewerbsfähigkeit des Führungsnachwuchses zu sichern.
- Grundlagen und Definitionen des Mentoring im Vergleich zum Coaching
- Vorstellung verschiedener Mentoring-Formen (Klassisch, Cross, Reverse)
- Prozessorientierte Vorgehensweise bei der Implementierung von Mentoring-Programmen
- Individueller und organisationaler Nutzen durch Mentoring-Beziehungen
- Diskussion kritischer Problemfelder und Grenzen des Mentoring
Auszug aus dem Buch
Der „klassische“ Mentoring-Ansatz und die Sonderformen des Cross-Mentoring sowie des Reverse-Mentoring
Das „klassische“ Mentoring in seiner informellen Ausprägung bildet den Ursprung aller Konzeptansätze. Die Darstellung der Ziele in Abschnitt 2.2 zeigt, dass Fokus und Intention auf Know-how-Transfer, Networking, Ideenaustausch und damit nicht zuletzt auf der Initialisierung von Lernprozessen liegen. Die Metapher des „Mentoring-Tandems“ symbolisiert eine auf Gegenseitigkeit beruhende, persönliche und vertrauliche Mentoring-Beziehung ohne Weisungsbefugnisse, wie sie idealerweise allen Mentoring-Programmen zugrunde liegen sollte. Der Mentor sollte ein erfahrener Manager aus den obersten Hierarchieebenen sein, der für seinen Protegé Vorbild, Berater, Pate und Lehrer darstellt und im Wesentlichen drei Funktionen übernimmt: Rollenmodell, psychosoziale Unterstützung sowie Förderung der Karriere seines Protegés. Dem Mentee kommt hauptsächlich die Aufgabe der Umsetzung der im Mentoring-Verhältnis erarbeiteten Inhalte zu.
In seiner informellen Ausprägung ist die Mentoring-Beziehung ein privates Arrangement zwischen Mentor und Mentee. Daneben existieren heute in Anbetracht der potenziellen Vorteile vielfach formelle Varianten, die von den Unternehmungen offiziell initiiert und konzipiert werden, um mehr Mitarbeitern den Zugang zu Mentoring-Beziehungen zu ermöglichen. Neben einer internen Konzeption bei der die Beteiligten in derselben Unternehmung beschäftigt sind, ist auch eine externe Konzeption möglich, bei der Mentor und Mentee aus verschiedenen Betrieben und Branchen stammen. In dieser konzeptionellen Ausprägung wird dann von „Cross-Mentoring“ gesprochen. Besonders geeignet ist es überall dort, wo Hierarchien flach sind, ein Austausch über die eigene Unternehmung hinweg gewünscht ist, oder Betriebe kein eigenes Mentoring-Programm durchführen wollen oder können.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Mentoring: Ansatzpunkte und Impulsgeber für ein effektives Wissensmanagement: Einführung in die Problematik des Wissensmanagements und die Rolle des Mentorings als Lösungsansatz für die Wissensweitergabe.
2 Konzeptionelle Grundlagen des Mentoring: Klärung des Begriffs Mentoring, Abgrenzung zum Coaching und Darstellung der verschiedenen Mentoring-Konzepte.
3 Entwicklung und Implementierung einer prozessorientierten Vorgehensweise: Beschreibung der Phasen und Erfolgsfaktoren für die formelle Gestaltung eines Mentoring-Prozesses.
4 Bedeutung des Mentoring im Wissensmanagement, sowie für angrenzende und weiterführende Problemstellungen: Analyse des Nutzens für Einzelne und Unternehmen sowie Diskussion der Grenzen und Risiken von Mentoring.
5 Mentoring im Wissensmanagement: Eine abschließende Betrachtung sowie Ausblick auf weitere potenzielle Gestaltungsfelder: Zusammenfassende Bewertung des Themas und ein Ausblick auf die zukünftige Bedeutung im Kontext der Beschäftigungsfähigkeit.
Schlüsselwörter
Mentoring, Wissensmanagement, Personalentwicklung, Wissensweitergabe, implizites Wissen, Führungskräfteentwicklung, Mentoring-Tandem, Coaching, Prozessgestaltung, Cross-Mentoring, Reverse-Mentoring, Unternehmensvitalisierung, Nachwuchskräfte, Wissenskultur, Erfahrungsaustausch.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Mentoring als Instrument des Wissensmanagements eingesetzt werden kann, um implizites Wissen in Unternehmen zu sichern und an den Führungsnachwuchs weiterzugeben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen konzeptionelle Grundlagen, verschiedene Formen des Mentorings, die prozessorientierte Implementierung und den Nutzen für die individuelle sowie organisationale Entwicklung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, auf Basis einer prozessorientierten Vorgehensweise Wege aufzuzeigen, wie Mentoring-Konzepte zur Förderung des Einzelnen und der gesamten Organisation implementiert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und der konzeptionellen Entwicklung eines Mentoring-Prozessmodells für Unternehmen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretische Fundierung, die detaillierte Prozessbeschreibung der Implementierung, eine Nutzenanalyse sowie eine kritische Auseinandersetzung mit den Grenzen und Risiken.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Mentoring, Wissensmanagement, Personalentwicklung, Wissensweitergabe, Mentoring-Tandem und Führungsnachwuchs.
Was unterscheidet das Reverse-Mentoring vom klassischen Ansatz?
Beim Reverse-Mentoring agiert ein jüngerer Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen (z.B. e-Business) als Mentor für einen älteren Manager, wodurch der Wissensfluss in beide Richtungen gefördert wird.
Warum ist die Auswahl von Mentor und Mentee so entscheidend?
Eine sorgfältige Auswahl ist kritisch, da Erfolg auf Freiwilligkeit, harmonierenden Kommunikationsstilen und einer gewissen Distanz zum direkten hierarchischen Vorgesetztenverhältnis basiert.
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- Ralf Benack (Author), 2003, Mentoring: Wissen, was der Führungsnachwuchs wissen muss, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20932
